2016年，实体经济和虚拟经济的碰撞到达顶峰。
被公众视为实体代表的宗庆后，直言马云的“五新”（新零售、新制造、新金融、新技术和新能源）除了新技术以外，其他都是胡说八道。
随后，马云在浙商大会上“不是技术让你淘汰，是落后思想让你淘汰，是不愿意学习、自以为是让你淘汰”的疑似隔空喊话，更是一石激起千层浪。
二人一度被认为就此结下了梁子。
然而，2017年9月，娃哈哈却与阿里牵手，共同推出了共享服务信用亭。宗庆后也回应称自己与马云没有矛盾，双方的合作是优势互补。
从碰撞到和解，微妙变化的背后，是娃哈哈的中年危机和布鞋首富宗庆后的磨砺、挣扎与蜕变。
“娃哈哈是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。”
如果没有娃哈哈，宗庆后可能只是一个一生与贫穷作斗争、郁郁不得志的普通人。也正因如此，他白手起家、一手缔造娃哈哈王国的励志故事才更加传奇而动人。
1978年，33岁的宗庆后跟着知青返城大潮回到杭州，顶替退休的母亲进入工农校办纸箱厂。此后10年间，他辗转于几家校办企业，背着工厂的产品挤上一趟又一趟绿皮火车，几乎用脚丈量了整个中国市场。
深入市场一线的习惯从此伴随他的一生。
改革开放之初，商品经济的发展以前所未有的速度冲击着人们对生活的想象，但宗庆后的努力并没有给生活带来多大起色。一家6口人仍挤在十几平米的屋子里，生活相当拮据。崔健的《不是我不明白》《一无所有》唱出了他们那代青年人的向往与苦闷。
1987年，42岁的宗庆后决定创业。他借了14万元，与两名老师一起承包了连续两年亏损的杭州上城区校办企业经销部。
此时的宗庆后早已错过了创业的*年龄。身边的朋友纷纷劝他不要冲动，但他十分坚定，“你能理解一位42岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”
宗庆后拼了命地抓住这根救命稻草。他每天戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具，风雨无阻。创业不易，为了发煤炉子用的“打火石”，他甚至会和隔壁的兄弟单位吵得不可开交……
渐渐地，宗庆后意识到仅仅做代销是没有出路的。
送货过程中，他发现很多孩子存在食欲不振、营养不良的问题，觉得这是个机会。1988年，在浙江医科大学营养学教授朱寿民的帮助下，国内*款专为儿童设计的营养液面世。宗庆后在报纸上公开征集品牌名称。当时，《娃哈哈》这首儿歌红遍大江南北。来信中，有人提议叫“娃哈哈”。宗庆后一锤定音。娃哈哈从此成了80、90后的童年烙印。
新产品上线之初，宗庆后手里只有10万元，可是杭州当地电视台广告开价却要21万元。宗庆后毫不犹豫，硬着头皮也要上。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句经典广告词很快传遍千家万户。
广告打出去之后，*个月娃哈哈就卖出了15万瓶。短短几个月时间，娃哈哈的销售额便达到488万元。靠着广告轰炸——招当地代理商——全面铺货的路子，娃哈哈创造了数不清的销售奇迹。
此后，他兼并国营老厂杭州罐头食品厂，以“小鱼吃大鱼”在全国引起轰动，推动娃哈哈飞速扩张与成长。1995年，娃哈哈年产值突破10亿元，利税总额达到1.8亿元。到2002年底，娃哈哈在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，一年生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。
靠着多年跑市场培养的市场嗅觉，宗庆后主导的产品线每次都能准确踩中时代的节点。
到2013年，娃哈哈创下783亿元的营收纪录，宗庆后三度登上“福布斯中国内地富豪榜”首位。
而在这将近30年的时间里，宗庆后既是董事长，也是总经理，而且不配秘书，不配副总，一人独掌娃哈哈的日月乾坤，是娃哈哈的*大脑和*权威。
曾有媒体在采访中问宗庆后的女儿宗馥莉，“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”
宗馥莉毫不犹豫：“等于零。”
2014年以后，中国快消行业的景气转弱。作为老牌快消龙头的娃哈哈也陷入挣扎。
曾经屡试不爽的成功经验，似乎失灵了。这令宗庆后有些措手不及。
1993年，娃哈哈的业务快速扩展到全国，产品供不应求，可是年底盘点时，宗庆后却被经销商拖欠的货款难住了。为了解决坏账、三角债务等问题，宗庆后提出联销体制度：用利益捆绑经销商，但必须先打款、后提货；每年年底，娃哈哈的一级经销商还必须缴纳第二年预测销售额的10%作为保证金。
联销体制度甫一推出，便遭到了经销商乃至业务员的强烈反对。很多人觉得利益受损，跑到宗庆后的办公室大哭大闹，但向来说一不二的宗庆后还是将政策推行了下去。
联销体制度奠定了娃哈哈集团庞大的营销网络。宗庆后与近8000家经销商签订了联销体协议，迅速形成了“农村包围城市”的营销格局。娃哈哈的新品，不出一周的时间，就可以从东北小镇铺到海南的小渔村。
作为营销驱动型企业，联销体成就了娃哈哈多年的辉煌，还被美国哈佛商学院选作中国的渠道创新案例。
借助于强大的营销网络，宗庆后衍生出跟进策略。一旦市场上出现成功的饮料，娃哈哈就低成本复制一款类似的产品，然后借由强大的营销网络，将新产品迅速铺设到全国各地。
非常可乐的成功是跟进策略的经典案例。
上世纪70年代后期，可口可乐和百事可乐进军中国市场后势如破竹，很快占据了我国饮料市场的半壁江山。但宗庆后却发现，可口可乐和百事可乐进入中国20多年，农村市场覆盖率却相当低。
宗庆后看准机会，决定与“饮料*”掰掰手腕。
1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”发起挑战。凭借价格优势和娃哈哈庞大的营销网络迅速切入农村市场，定位“中国人自己的可乐”，大打民族牌的非常可乐受到市场热捧。
到2002年，娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，一度逼近百事可乐在中国的销量。
“往者不可谏，来者犹可追”。
过去的成功难以复制，互联网与虚拟经济的迸发给了娃哈哈当头一棒。
互联网时代，国际卖场、连锁便利店、社区店和电商等现代渠道正在逐渐取代传统渠道，娃哈哈的联销体渐渐失去了灵魂。
过去，几十年如一日、一步一步丈量市场的宗庆后是最懂渠道的人。电商的新玩法与他的经验和理念背道而驰，这使得他对电商有种天然的不信任感，甚至是抵触。
他批评电商“花一块钱买来再亏8毛钱卖出”的做法，反对电商打价格战扰乱实体经济。
但时代的车轮呼啸而至，崩塌与幻灭难以避免。2016年前后，沃尔玛、大润发、家乐福等百货巨头遭遇寒冬。线下渠道几乎一夜间变了天。
沿用了几十年的渠道怎么可能如此不堪一击？宗庆后显得有些挣扎，挣扎中，他不断修正自己的判断，对互联网的态度也悄然发生了变化。
自嘲不会网购、没有微信的宗庆后依旧相信实体经济会长期生存，消费者还是需要体验现实生活，而不是一直沉浸在虚拟世界。不过，再次提及电商时，他开始松口，“我们不抵制电商，也不拥抱电商”。
娃哈哈赖以为生的“联销体”也开始牵手“社交零售”，试水“联营体”。宗庆后说：“大环境在进行变革的同时，娃哈哈也会跟上脚步进行模式上的创新。”
然而，不可否认的是，严重的路径依赖还是成了娃哈哈的拦路虎。
曾经创造无数销售奇迹的跟进策略如今也不那么灵了。娃哈哈一如既往地快速推出新品。从乳饮料、瓶装水、碳酸饮料到茶饮料、果汁饮料、罐头食品，其产品品类超过150种，然而从营养快线以后却鲜有长线的拳头产品。
与此同时，国内饮料行业也逐渐趋于成熟，娃哈哈、康师傅、统一等排名前五的饮料企业占据了全国约60%的市场份额，行业格局相对稳定。
娃哈哈予取予求的时代已然远去。
如何攀上千亿？主业瓶颈显现的宗庆后决定开启多元化的新战略，并定下目标：“再造一个娃哈哈”。数年间，娃哈哈尝试了眼花缭乱的多元化，做童装、奶粉、商场、白酒……但结果都是虎头蛇尾。
多元化非但没能再造一个娃哈哈，反倒成了主业的拖累。2015年以后，娃哈哈的销售业绩以每年20%的速度递减。2017年，娃哈哈的营收仅为464亿元，相比2013年缩水超过300亿元，距离宗庆后的千亿目标渐行渐远。
关于业绩下滑，宗庆后承认而立之年的娃哈哈大公司病比较严重，这些年的创新能力也在退步，“现在，我们这些老江湖，都不知道怎么做广告了”。
但宗庆后并不准备继续老下去，他要雄鹰重生。
在外界眼中，宗庆后一直是个强硬的“独裁者”。
娃哈哈多年来都没有设置副总，所有决策都由宗庆后一肩挑。早年间曾有传闻称，娃哈哈买一把笤帚都需要宗庆后签字。后来，他逐步放权，报批的限度由50元，涨到了2000元。传闻的真伪无从考证，但娃哈哈的每一款产品从口味、包装到每一条广告，都要经过宗庆后亲自审核是事实无疑。就连娃哈哈矿泉水瓶盖上有多少道楞，他都一清二楚。
在他的把持下，30多年来，娃哈哈一直坚持企业不负债，没有发行过任何债券，也没有一分钱银行贷款，完全靠自有资金内生性增长。
1996年，怀着“市场换技术”的美好愿望，宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。娃哈哈持股49%，达能与香港百富勤合计持股51%。亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能占据51%的控股地位。
不过，达能收购娃哈哈竞争对手乐百氏等举措令宗庆后嗅到了危险的气味。
为了防患于未然，宗庆后与中方管理层商量决定，由职工持股建立一批与达能没有合资关系的公司。2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现这一现象后，认为这些非合资公司拿走了本应属于合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿元收购非合资公司51%的股权。
为防止重蹈乐百氏的覆辙，宗庆后拒绝了达能的收购请求，达娃纠纷就此爆发。
这场历经29场诉讼的拉锯战让宗庆后看清了达能的真面目，“达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行为，不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润”，“到时娃哈哈两万员工怎么办？娃哈哈这个品牌怎么办？”
或许是旷日持久的“达娃大战”伤透了宗庆后的心，他对资本产生了强烈的抵触心理。
多年来，很多人劝他上市，举出上市的种种好处，他都充耳不闻。坚称“娃哈哈不差钱，我们绝不上市”。
然而，即便是这样的商界硬汉也有自己柔软的一面——女儿宗馥莉。
虎父无犬女。熟悉宗馥莉的人都知道，她在内部永远都是一副“铁娘子”风范。连宗庆后自己都说，“她比我都强硬”。
而她也没有让父亲失望。
2004年，宗馥莉回国，开始参与到娃哈哈的内部事务当中。她没有直接以“少东家”的身份进入决策层，而是从基层的生产管理做起，一步步建筑自己的商业版图。
带着父亲给的1000万美元创业资金，宗馥莉大刀阔斧地对原本负责娃哈哈饮料OEM代加工业务的宏胜饮料集团进行资源整合，积极开拓市场。
十余年间，她摸透了饮料生产的各个环节，从专业制瓶制盖、食品饮料设备制造，到饮料印刷包装，再到香精香料加工，将下属企业扩展到全国16个生产基地，36家分公司。
“我的强项应该就是开工厂，”她曾开玩笑，“一年之内我可以开五个工厂”。
公开资料显示，2009年到2012年，宗馥莉执掌的宏胜集团年营业收入增长率超过30%，到2012年，宏胜集团年营收超过80亿元。如今，宏胜集团营收超过百亿，贡献了整个娃哈哈集团约三分之一的销售额。
宗馥莉一直努力证明自己。“我在宏胜十年的积累是我一脚一拳去开拓出来的，从跟政府谈判买地开始，到所有的生产线采购，到所有的安装调试，以及所有产品出来都是我一手做的，父亲并没有帮助我什么。”
宗馥莉自小比同龄人更渴望独立。16岁那年，她主动提出去美国读书，希望去看看外面的世界。“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”
在娃哈哈，宗庆后的老臣们习惯私下喊她“公主”。但她不希望自己永远是个隐于父亲光环下的公主。她更喜欢被人称作“Kelly”，这是她在美国求学8年期间的英文名。
海外求学经历，使宗馥莉形成了一套西方化的处世逻辑——直接，效率，以及自我。
她与父亲的思维模式和行动准则迥异，管理风格也截然不同。“当80后女儿站在40后父亲身边，早餐本身就是一种中西差异：父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。”《中国企业家》杂志如此形容。
在宗馥莉看来，这是时代造就的必然结果。“在改革开放初期，有智慧、勇气、胆子大，凭直觉，单枪匹马就能闯出来。”宗馥莉说，自己更加注重规则，讲流程，喜欢团队合作。“一个团队需要各色各样的人，各自承担一部分角色，共同商量，统一思想，规避风险。”
在“大饼油条”和“面包牛奶”的相爱相杀之中，宗庆后和娃哈哈都在悄然改变。
也只有这个“穿Prada的女魔头”才能治住她那个倔强的老爸。
父女携手因此成为娃哈哈蜕变的契机！
2018年，宗庆后积极推动娃哈哈的改变：重新进军保健品行业、与拼多多合作、试水社交零售……
但宗庆后也说，“我们很谨慎，要充分考虑，不能把主业拖垮”。他不想重蹈覆辙，再踩当初多元化的坑。
知名媒体人迟宇宙在宗庆后个人传记《万有引力原理》中称宗庆后是“温和鹰派”。在这个消费和渠道风云突变的时代，他也的确尝试着在娃哈哈内部进行一场温和的变革。
在女儿的影响下，宗庆后开始尝试改变自己坚守多年的方法论，管理端尝试放权、渠道端试水互联网、电商。
过去，宗庆后管理公司事无巨细，样样都要把关。迟宇宙曾将宗庆后管理公司戏称为“帝王批阅奏章”。
不过，前不久接受《中国企业家》杂志采访时，宗庆后的态度明显改变。“他们都说我比较独裁，过去我管得的确太细，造成员工对我的依赖，现在我也在逐步改变管理方式，也在进行流程改造，这些年娃哈哈也在培养管理中层了。”
按照宗馥莉的说法，在娃哈哈集团，她和父亲有大致的分工：她负责生产管理，宗庆后负责市场营销。与此同时，宗馥莉还在娃哈哈的年轻化、国际化和资本化等方面做出积极尝试。
宗馥莉对待互联网和资本的态度潜移默化中影响着宗庆后。
作为“互联网土著”，宗馥莉对互联网有着天然的亲近感。在她的影响下，娃哈哈开始尝试拥抱互联网。
一个显著的变化是，娃哈哈在2018年推出的“天眼晶睛”发酵乳并未选择传统线下渠道，而是依托IP做起了社交零售——也就是微商。2018年以来，娃哈哈更是积极寻求跟拼多多、阿里巴巴等电商平台的合作。
宗馥莉试图收购香港上市公司中国糖果的故事可以看做是她与资本市场的首次触电。尽管结果有些出人意料，但这丝毫没有影响她对资本市场的兴趣和期待。
在宗馥莉看来，娃哈哈上市是一个正常之举。“未来，只有跟资本市场相结合才会走的更远，这是每一家公司都要做的。”
2018年底，宗馥莉出任娃哈哈品牌公共部部长，从幕后走到台前。从AD钙奶味奶心月饼、炫彩版营养快线、再到跨界彩妆盘……娃哈哈出现了许多令人惊喜的变化。
甚至于，宗庆后“娃哈哈绝不上市”的态度也有所转变。
2017年11月，在娃哈哈的三十周年庆典上，他一改往日“绝不上市”的态度，公开表示“上市以后能加快企业发展，在适当的时候也会考虑”。
不过，有一点宗庆后始终未变——艰苦朴素的企业家精神和坚守实业的文化根基。
时至今日，娃哈哈的总部仍矗立在距离杭州老火车站不远处的清泰路160号。仍是当初那座6层小楼，跟它的主人一样低调、朴素。如果不出差，宗庆后每天在这里办公，从早上7点到晚上11点，一周七天，雷打不动。
创业31年来，宗庆后始终坚持每天工作16个小时以上。一年中，他有两百多天奔走在一线市场，要么在新项目投产的基地，要么在销售市场。
宗庆后的书架上密密麻麻摆放着各种地图，从不同国家，到省市自治区直辖市，再到高速公路、城乡公路网，地图上通常都做满了标记。他自诩可能是全世界喝过饮料最多的人，每到一个地方都会尝遍当地的饮料，他的办公室、仓库摆满了各种空饮料瓶。
2003年，正值非典爆发，其他企业大多放假休息。宗庆后只身一人从香港来到云南，一连考察了昆明、大理等多地市场。考察之后他做出了一个大胆的决定：在别人收缩的时候，娃哈哈要主动进攻，把产品切到终端，抢先一步占领市场。
事实证明，宗庆后实地调研后作出的决定总能带来奇效。即便后来成为首富，他也永远是那个最仔细的市场调研员。
一件普通的夹克衫，一双黑布鞋仍是他的标配，“布鞋首富”本色不改。在娃哈哈，他的节俭是出了名的，据说一年花费不超5万。
固步自封对企业来说相当危险，但一家企业的灵魂和文化根基同样重要。在变与不变的微妙平衡中，娃哈哈似乎找到了迎接第二春的钥匙。
2018年，娃哈哈营收468.9亿元，这是自2014年以来，业绩首次恢复增长。
“金色的朝阳从窗子里流了进来，平平常常，同过去一样。楼前的白杨，确实粗了一点，但看上去也是平平常常，同过去一样。时令正是冬天，叶子落尽了；但是我相信，它们正蜷缩在土里，做着春天的梦。”
这是宗庆后曾在《朗读者》节目中朗诵过的季羡林的《八十抒怀》中的一段，或许也是娃哈哈当下的真实写照。
