华为数字化转型“雁群效应”

管理学上有一个名叫“雁群效应”的概念，这个概念中包含两个部分。

一个是“头雁”，作为头雁，必须克服一切困难和阻力。群雁齐飞，最重要的就是头雁。头雁勤，群雁就能“春风一夜到衡阳”；头雁懒，只会“万里寒云雁阵迟”。

头雁发挥着带头作用，其他大雁则跟随头雁方向，分工协作、形成合力，目标一致地以*化的飞行方式飞向目的地。

一个是“协作”，雁群在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。

因为这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式，飞行中后一只大雁的羽翼，能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力，使飞行省力、缓解疲劳。

在我看来，今天的华为就是数字化转型中的“头雁”。

它带领着其他ICT企业，组建了一个庞大的数字化转型“雁群”，在平台、业务、精神等维度带领“雁群”朝既定方向飞翔。

一

利益共享的平台

“雁群”之间就该是利益共享的关系，不同大雁之间往往会互相捕食，把食物送给临近的其他大雁，以此形成互动关系。

华为在数字化转型的过程中，*意义就在于，它构建了一个坚实的平台，让“雁群”之间可以互相照顾。

MIT斯隆管理学院经济学教授施马伦塞在《撮合者：多边平台的新经济》中就探讨成功的平台级企业特征：

能够对双边用户都产生价值和吸引力，解决以往交易中的经济摩擦问题，并且它是真正的大问题，能够有合理的利润分配机制保证平台从中有利可图。

数字化转型，其实也是利益再分配的过程——新技术、新标准的到来，必然会让各方利益重新洗牌。

华为作为平台，它必须要兼顾到平台上各个合作伙伴的利益。想要兼顾到利益，就必须做大蛋糕。

正如华为中国生态伙伴大会2019上，华为公司董事、企业BG总裁阎力大曾提到：

华为致力于做数字中国的底座、成为数字世界的内核……华为将与合作伙伴一起做大蛋糕，共同朝向更高的追求，定义产业标准；提供更大的舞台，支撑更多伙伴站在世界数字化的舞台。

比方说上海知名ICT解决方案供应商龙田科技，2007年开始与华为合作后，营收从最开始的几千万发展到今天的超过10亿元，其中80%都是与华为合作产生的。

华为在云、AI等新ICT技术上的布局和投入，为龙田科技的数字化转型指明了方向。2016年华为全力拓展云业务，龙田科技也因此跟进，经过2年多持续投入，龙田科技正在不断提高在云平台上的研发实力和综合服务能力。

对很多企业来说，利润增长后往往为了“持盈保泰”，往往不敢对新业务展开投入。

不过，龙田科技每年都会拿出利润的80%作为公司经营的再投入，以保障公司的持续、高速增长，以此难跟上华为生态成长的速度。

这种投入其实是基于对华为生态的认可和信心——按照龙田科技的规划，未来3年，公司在云业务上的收入将迎来指数级的增长。

从这个角度来看，华为和龙田科技是在利益共享的。双方的合作一方面让龙田科技的收入得以提升，另一方面华为的生态也因此做大，更多合作伙伴愿意加入这个生态之中。

二

信任的生态

“雁群”同样需要信任关系，大雁之所以集体壮大，是因为它们春天北去，秋天南往，从不失信——生态也该如此。

哈佛商业评论在《平台正在以惊人的速度失败，怎么办？》一文中提到这样一个观点：

平台级企业最常见的错误分成四大类别：市场方面定价错误；未能与用户、合作伙伴建立信任；过早地排除竞争；进入市场太晚。

“用户、合作伙伴建立信任”被视为是重要的一环——因为在信任缺失的情况下，平台上的合作伙伴往往不会倾尽全力。

尤其是巨型企业作为平台，实力太强，随随便便做一个新业务、新公司，都可以把合作伙伴杀掉。

同时做这些事情，正如裁判员又做运动员，很容易导致一连串的反应。比如抢了合作伙伴的蛋糕引发不满，或者因为亲疏有别导致合作伙伴的猜忌。

不过，华为的数字化转型生态一直坚持“三不”原则：不碰应用，不碰数据，不做股权投资。这样合作伙伴和华为之间产生了充分的信任。

尤其是在今年，华为把“被集成”战略升级为“Huawei inside”，发挥渠道和伙伴在交易界面和服务界面作用的同时，深入理解聚焦行业客户的业务场景，通过主动地拓展，实现华为产品与各环节伙伴密切协作，最终面向客户创造价值。

ICT企业往往重视自身的自主性，如果没有安全感，很难和其他企业“敞开心扉”。但华为明确自己的“三不”原则，合作伙伴才和华为之间建立了信任，将自己的转型需求交给华为。

中建材信息这家公司在探索制造业的升级转型服务之后，便引入了华为的能力和解决方案。华为在出海时，也为中建材信息提供法务、财务、行政后台、商务支持等部门的陪护。

双方互相“敞开心扉”展开合作，充分展现了信任的价值——这就像两个伙伴互相给对方交出“半条命”。

这种“信任的生态”使得华为建立了一个打破组织围墙，让社会资源可以得到开放对接的“流动生态”。

这个生态中，华为像是河流，伙伴有支流、湖泊、暗河。这些水域是打通的，水资源可以相互流动补给，维持一个平衡有活力的生态系统。

“流动生态”体现了华为的“利他思维”。在这样一个生态系统中，所有伙伴都可以得到自我成长。而不像封闭生态，所有支流都汇入一个湖泊，无法实现循环，最终目的还是为了湖泊的成长。

三

水滴石穿的文化

“大雁”之间同样具备相同的文化愿景。即使在改变阵型与方向的时候，每只大雁都能够相互默契地调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成上千公里的飞行。

数字化转型，不仅仅是业务的转型，更是文化的转型。

企业数字化转型，必然伴随着新旧思想的交锋、管理模式的转变、不同价值的交融。转型期的企业，不仅有“看得见”的业务模式升级和组织架构变革，还有“看不见”的思维模式转向和企业文化转型。前为“表”、后为“里”，两者相辅相成、不可或缺。

华为的韧性在数字化转型的浪潮之中，在不断影响其他企业，让其他企业逐渐成为被影响者——这种文化影响可谓是水滴石穿、潜移默化。

越来越多的合作伙伴会崇尚华为的精神，在和华为共同工作时，华为人的坚忍不拔往往会让其他企业感到惊叹，最终受到影响。

神州数码的企业文化转型，恰恰就是其中的代表。

2018年3月，神州数码正式启动了“大华为”战略，将分散在不同业务板块的华为业务进行整合，成立华为业务群，以期真正实现“力出一孔”。

双方的合奏从传统的代理业务走向智慧城市领域、云计算等新领域，这种战略协同在业务、文化上也有了碰撞与融合。

神州数码内部甚至一直在团队内提倡学习华为的韧性。

神州数码集团副总裁、华为SBU总经理韩智敏在接受我的采访时甚至自嘲，每天不是去华为开会，就是在去华为开会的路上。

他还专门翻开自己的鬓角玩笑说，神州数码受到了华为的感染，他做华为业务之前没有白头发，这几年白了不少。因为收到了华为文化的驱动。

这种文化层面的相互影响往往相比于生态、业务的影响更可贵、更持久。

因为文化往往代表着认同，这种合作起源于利益却高于利益，往往会诞生更深刻的愿景和信任。

数字化转型很多时候需要统一愿景。相同的愿景之下，往往才能诞生相同的目标，合作才能因此顺畅。

凯文·凯利在《新经济 新规则》中曾如此形容企业转型——蜂群比狮子重要，流动比平衡重要。

企业就像是在生态系统中进化的有机体。生态和谐并不是静止不动的*而是一个不断打破平衡又再平衡的过程。

为此他还提出了“网络经济”这样一个概念，认为“网络经济”特点是互通性强，且多样性和变化性也强，竞争者随时出现，机会转瞬即逝。

华为今天作为“头雁”带着“雁群”，形成了一个庞大的网络，让数字化转型的新经济和新规则因此成型。

数字化转型需要*，这样一个*不仅仅生态建设上可以给合作伙伴带来助益，在业务诉求上可以给合作伙伴带来帮助，在企业文化和企业精神上也应该有所引领。

纵观国内所有数字化转型的企业，华为可能是其中*一个可以称作是*的巨头。作为*，华为转型不惧，带领着国内ICT企业共同前行。