至今，人们仍习惯将显示产业称为面板产业。按此说法，京东方已是全球面板*。但其创始人、董事长王东升却认为，“面板”的说法局限了这项高科技产业的层次和潜力，应该回归本源称其为“显示产业”。
他认为，显示已经成为信息交互的“重要端口”，显示将无处不在。京东方则正在这一理念下，将显示和传感技术优势向物联网细分领域进行跨界创新，加快AIoT转型步伐。
全球显示*
“我仍然精力充沛、思想开放、充满好奇，创新激情犹在、梦想依旧！”62岁的王东升以此结束演讲时，台下掌声热烈。
美国时间5月13日晚，“硅谷之都”圣何塞，一年一度的全球显示业盛会——国际显示周（SID Display Week 2019）开幕前夕，全球信息显示领域*权威的学术组织——国际信息显示学会，公布了新一年的全球杰出贡献者名单并对入选者进行了表彰。
王东升获得了其中最引人瞩目的SID“David Sarnoff产业成就奖”。
该奖以美国广播电视业先驱、1919创立了美国无线电公司（RCA）的David Sarnoff命名，旨在表彰对全球半导体显示产业发展贡献卓著的人士。
王东升是获此奖项的全球第二人，也是*的中国人。
组委会的评价是，作为BOE（京东方）创始人、董事长，他以*前瞻性的产业洞察力和创新推动力，对中国及全球半导体显示产业的发展做出具有引领和实践意义的突出贡献。
颁奖词写到：“在短短十几年间，王东升不仅带领京东方跃升为全球显示领域*企业，使中国半导体显示产业实现从无到有，从有到大，从大到强，还重塑了全球显示产业格局，开创了显示领域新里程碑，并对全球显示产业发展作出了重要理论贡献。”
这短短几句话是对王东升在显示产业奋斗生涯的高度总结，总结背后的关键事实是：
京东方投建了中国大陆*条第5代TFT-LCD生产线、*条第6代TFT-LCD生产线、*条第8.5代TFT-LCD生产线，以及全球首条第10.5代TFT-LCD生产线，全球*的第6代柔性AMOLED生产线。其独有的ADSDS超硬屏技术，也已是全球显示领域重要的三大技术标准之一……
当王东升带领京东方进入行业时，该产业在中国本土还是一片荒芜。如今，京东方不但让荒芜变绿洲，彻底结束了中国电子信息产业长期“缺芯少屏”的“少屏”历史，还让中国成为全球半导体显示产业的大国、强国，并一步步成为这个产业的趋势掌握者和引领者。
自2017年实现液晶显示器件出货量全球*以来，京东方不但坐稳了出货总量的全球*，而且持续在各大应用领域更高更强。至2019年*季度，其智能手机、平板电脑、笔记本电脑、PC显示器、电视显示屏的出货量都持续保持全球*，是名副其实的全球显示*。
在专利技术上，京东方也已持续多年*业内。
世界知识产权组织（WIPO）发布的全球国际专利申请（PCT）排名中，京东方已连续三年位居全球前十，IFI Claims公布的美国专利授权量全球TOP50排名中，京东方则连续两年增速*。半导体显示业内，其新增专利申请量、全球首发产品覆盖率更连续5年保持*。此外，在IPRdaily联合incoPat创新指数研究中心发布的“2018年中国企业人工智能技术发明专利排行榜”，京东方的人工智能研究和发展也位居榜单前列。
和其他从落后追赶成先进的中国企业一样，京东方的这条路也是走得格外艰难。
逆转命运的选择
生于浙江绍兴，毕业于杭州电子科技大学财会专业的王东升，1992年被任命为北京电子管厂厂长。当时，他已在该厂工作12年，当时，该厂已连续亏损7年，不能按时发工资。
当时，受南巡讲话鼓舞，全国掀起下海热潮，王东升已经准备另谋高就了，但上级希望由他来接任北京电子管厂厂长一职。
35岁的王东升原本是不想当这个厂长的，他需要一个留下来的理由。新公司已经承诺给他两套两居室以及优厚的待遇，而且，他看不到电子管厂可以按这条老路走出成功的前途。
犹豫不决时，一位同事的话打动了他：因为多年不能按时发工资，不能按时报销医药费，一些带过他们的老师傅，已经困难到戴着口罩墨镜，捡摊贩丢掉的白菜帮子吃了。
为了“曾经照顾我们、爱护我们的师傅能够发得起工资，报销得了医药费”，王东升当起了这个厂长，留下来创业。
为了冲出一条新路，他向上级争取到一系列打破体制枷锁的政策，最终以股份制改造的方式，由2600多名员工自筹650万元种子基金，在电子管厂的基础上改制创立了京东方，开始了“市场化、国际化、专业化”的再造转型发展之路，并于1997年B股上市，当年实现4000多万的净利润。
但新的道路刚刚走通，隐忧也已浮现。
当时，京东方主要生产CRT部件，CRT电视行业也如日中天，但王东升却从崭露头角的平板显示看到技术替代危机。
通过对显示产业的前瞻研究和判断，王东升认定平板取代CRT是必定的，决定转型平板显示，并在PDP（等离子）、FED（场致发光）、TFT-LCD（液晶）等平板显示技术中选择了以半导体技术为基础的TFT-LCD这一技术路线。明确提出“进军液晶显示领域”的战略抉择，开始战略布局与技术积累：即便PDP、FED投资少、风险小，TFT-LCD投资大，风险高，很多人都反对做TFT-LCD，也坚定信念要做TFT-LCD。
坚定信念的理由是，他反复深度研究后认为：自1947年晶体管诞生以来，电子器件进化史就是一部半导体技术替代真空电子技术的发展史。
PDP、FED、TFT-LCD中，只有液晶显示是以半导体技术为基础的。
他坚信，半导体显示技术才是未来。
这一选择，让京东方赢得了属于未来的赛道，很多企业则因对此判断失误惨遭淘汰。比如曾经的中国企业成功标杆，全球*显像管企业河南安彩，就因非但没有意识到升级换代的危险，还跨国收购加倍往CRT这艘即将沉没的巨轮投入，最终被时代彻底终结。
但这一选择，也让京东方走到巨大的挑战和困难中。当时，液晶显示在中国还是一张白纸，但全球对手已都是夏普、三星这样的世界企业。
最重要的，这是一个太需要钱，而且即使有钱，也很难追赶上先行者的行业。因为，这同时还是一个高技术壁垒的行业，当时的技术，全被外资垄断在手里。
压力山大中前进
确定进入液晶显示后，王东升和团队制定了一个25年的发展计划“剑字战略”。
对当时的京东方来说，这是一个非常宏伟的目标：从2003年开始，按五个阶段，每阶段五年，扎根战略（进入者）、钢剑战略（追赶者）、铁剑战略（挑战者）、木剑战略（*者）、到无剑战略（*），最终用25年，也就是到2027年成为*。
他说：“一开始就说要搞25年，是要让大家都认识到，这个是持久战，不是速决战。”
虽然京东方2017年就成为了全球出货量的*，提前5年实现了成为*者的目标，但这中间20年的艰难，还是超出了王东升的想象。
首先是技术的门槛。
2003年，京东方用3.8亿美元收购了韩国现代电子的液晶业务。但是刚进入液晶显示领域的这条道路充满艰辛，外界对京东方技术实力质疑声不断。
京东方人凭借着对技术的强力学习，快速地实现消化、吸收、再创新，在较短时间内初步建立起自己的核心技术和研发能力。
2003年9月，京东方就投资12.49亿美元，在北京开工建设了第五代TFT—LCD生产线，那也是中国大陆*条自主建设的液晶生产线。
然后，披星戴月攻坚了整整两年，这条生产线开始投产，并且在投产的三个月达到86%的“黄金良品率”，这也是当时世界行业公认的一流水准。中国大陆从此告别没有自主液晶屏，下游整机企业被外商联合掐住脖子的时代。
但这却不是京东方终于熬出了头，而只是真正煎熬的开始。
2005年，京东方创下了超过百亿的营收，但利润却出现亏损：长期寡占市场的外资企业眼看京东方要投产，决定以价格围剿将其扼杀在摇篮里。
当年年初，国内台式电脑显示器还是3000多一台，但到年底，价格已降低至1000多块多。价格怎么下来的？外资巨头们为了让京东方做不下去而血拼出来的：如果京东方赚不到钱，或许就会退出这个市场。
这时跟全方位*自己的外资拼，自己大出血都不一定可以换来对方小出血，但为了培育市场和客户，也培育自己的实力，京东方只能咬牙坚持。
之后持续多年，京东方坚持持续创新研发技术积累，不断上新产线逐步形成规模效应，到2013年终于10年磨一剑，京东方实现毛利润业内*，产业规模、技术实力、市场份额均达到世界*水平，一步步走向行业*者。
即便有政府从国家产业高度的长远支持，10多年的艰难抗战中，王东升的日子依然承受巨大压力，尤其是，社会舆论汹涌，普通人认知不到要在这个行业出头的艰难，甚至整个社会也缺少可以理解、支持与包容一个企业为了长远目标去打持久战的认知和心态。
于是，每年的财报出来，王东升和京东方都要面对一轮又一轮的质疑和拷问，甚至责骂，股评家们还给他带上烧钱大户的帽子。
但，在各种压力山大中，王东升选择**不放弃。
质疑和批评声最强烈的时刻，他干脆两耳不闻外面事，一心只想如何突围。“不去看报纸，不去听广播，不去看电视，把耳朵塞起来，静心做，闷声做。”他比喻说。
人都是血肉之躯，偶尔实在扛不住，他就到天台去散步、吹风。但他强调，即使最难时，也没有想过放弃。
“我当然也会感到压力，甚至感到烦，感到委屈。想不通大家为什么不理解，为什么要做好这个工业会这么难，但我从来没有想过放弃，想的都是怎么走好这条路，对于这条路该不该走，从没有动摇过。因为我很坚定，中国不能，也不应该一直没有显示产业。”
于是，他不但坚持投资，而且投入越来越大，奔着全球*、技术最强而去：“因为我们看得很清楚，半导体显示行业做不到*很难活得好，错过了窗口期，你就没有机会了，所以只要活着就要按这个目标走，要有这种狠劲。”
对于持怀疑的股东和投资人，他则开宗明义地讲，这必定是一场持久战，如果长期看好，就请与公司一道坚持，如果只希望短期赚快钱，就请不要投资京东方。
虽然面临亏损的压力，但京东方在研发方面却非常舍得投入。
最困难时，一年亏二十几个亿，研发费用投入却达30多个亿。
“有人说这么投研发，疯了，我说，不投研发才是疯了。”王东升说，他的信念是，技术行不一定赢，技术不行一定输。“没有疲软的市场，只有疲软的产品。”
要做好产品，首先要有技术保证。
“没技术，生产线就变废铁了。”
苦战将近15年之后，2017年，京东方终于打了一个翻身仗。
当年，公司出货量跃居全球行业*，实现营业收入938亿，同比增长约36.15%，实现净利润75.68亿，同比增长约301.99%，创造了历史*成绩。
创新追赶的艺术
王东升说，京东方能获得成功的关键是两点：一是专心专注、二是持续创新。
专注上，他36岁创立京东方，今天62岁还是专注在半导体显示产业，一辈子就做了这一件事。创新上，王东升既有推动技术大升级大换代与大突破的大创新、也有不断改进制程工艺的小创新，既有技术的创新，也有经营管理、商业模式的创新，是全面的综合创新。
当年王东升决定留下来当厂长，就狠狠地创新了一把：
“我可以当这个厂长，但必须给我五个条件。”
*，市场化聘任，打破铁饭碗，从自己开始取消国有身份；第二，进行股份制改造；第三，落实厂长负责制，给经营团队用人权；第四，出国便利，可及时了解国际上技术的发展方向和市场未来的机会在哪里；第五，精简机构，建立市场化公司制度。
答应了这5个条件，才有京东方的创立。
可以说，没有这5个条件，也就没有后来的一切，包括在技术上的长期突围。
技术上，京东方不但坚定贯彻成立之初就确定的创新大路线，而且不断在大路线之下优化调整着创新策略、突围的方法。
天下没有*的新鲜事，竞争到一定程度，大技术，大策略都会狭路相逢，没有太多的不同。这时，就要多出小策略、小创新，要向管理要效应，建立差异化竞争优势。
这是王东升探索出的经验，也是京东方后来居上的关键。
2008年，京东方开始从跟随者向追赶者转变，以提升毛利率，到2013年，毛利率实现全球业内*。支持这一目标实现的，很大程度上是依赖王东升在技术大路线之下推动的一系列创新突破举措，甚至微创新和小突破的不断积累。
最显著的就是京东方在公司内提出了全球首创、首发工程：推进颠覆性创新的同时，不断加强用户需求研究，不断做出差异化价值，并且把差异价值在全球*个提出来，做出来，并做好。
“你*个出来，价格就卖得高一点。当别人跟过来，你的技术工艺和经验比别人更成熟，品质、良率、成本自然也更有优势，也就在市场上更有利。大行情好的时候，你比人赚得多，大行情不好，你少赚，至少少亏。”王东升说。
靠此持续突破，京东方的全球首发产品已经连续多年保持在40%以上。
创新直接推动京东方在技术创新之外不断运营管理创新，形成一套自己的精益管理体系：千方百计让每条线价值*化，而且反复的检讨和优化。
“要实现目标，光有理想信念是不够的，必须有正确的策略和先进的方法。现在讲算法，经营也是要靠算法，我们建立数学模型，将一切都要数字化，达到精益管理，精准管理，做到比别人更快、更准。”王东升解释说。
通过这套体系，京东方将自己的整体工业基础与客户的个性化需求结合起来，将小品种、大批量的效率优势与多品种、小批量的附加值优势都发挥出来，让自己的生产线更及时跟随实践调整切换，而且持续把切换时间*限度的缩短，进而建立起*竞争力。
王东升说：“产业的发展演变是双轮驱动，一是技术本身，二是应用场景，两者缺一不可。应用场景就是客户需求，这应该是创新的指引，也是开展创新的根本着眼点。”
京东方早早就投入到OLED的研发并相继完成刚性OLED和柔性OLED的技术储备，但过程中王东升决定淡化刚性AMOLED，主攻柔性OLED，并在柔性显示建立了*优势，让公司在新一轮显示竞赛中掌握了主动权。
让他坚定此一方向的就是顾客需求导向。具体是两个原因：*，刚性AMOLED，无论是对比度、画质，还是色域等可给用户创造的关键价值指标，LCD完全都可以做到而且成本低很多；第二，显示产业一定会变革，但只有能在应用场景和用户体验上有颠覆性改变的，才会是变革的主流趋势，可卷曲的柔性显示显然才符合颠覆性的趋势。
标志性转折是成都6代柔性AMOLED生产线的投产。
原本，该生产线计划投产刚性AMOLED，最后时刻，王东升决定做柔性。“几百亿投资去做刚性AMOLED，却不能给用户带来相应多的价值，那为了什么？不能为创新而创新。所以，我说，我们既然投资这么大，那就一定要做符合未来趋势的，更有价值的，不要因为自己有刚性技术，同行都在走刚性路线，就去不经深度思考地跟随。”
这一改，改出一个全球*的柔性生产线，也前瞻性地巩固京东方显示领域的地位：放弃刚性AMOLED的投入之后，持续巩固在LCD领域的优势，并建成了全球首条10.5代线，在LCD领域领跑全球，同时也得以更多力量聚焦柔性显示并成为行业*者。
“一切最终都要服务用户，对用户来讲，他管你是不是技术*，只管你这个产品给他什么样的体验、价值和性价比，所以一定要从需求端思考、研究，才会扎实。”
将近30年的产业深耕，也让王东升成为全球业内著名的理论和实践创新专家，他提出的“显示产业生存定律”：若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上，被业界称之为“王氏定律”，成为业内的共识。他提出的半导体显示的概念，则打破LCD、OLED的技术和路线之争，为全球业内采用，逐渐通行。
这也是国际信息显示学会颁奖给他的原因之一。
“真正伟大的商界人士，不仅在组织和领导他人、整合来自公司众多不同领域信息等方面拥有*才能，还能深刻理解企业制造和经营的内容，且永葆激情。”学会认为，王东升就是其中的典范——“他的思想颇具高度，对显示技术的细微之处也有深入的见解。”
而接过奖杯之时，王东升已经又在挑战新的伟大了。
重新定义未来
2016年京东方全球创新伙伴大会上，王东升提出了一个全新的说法：“开放两端，芯屏气/器和”。
意思是，要让技术和应用端更开放合作，推动芯片、显示屏、各种功能器件和设备、软件更有机地整合和创新，更好地构建物联网时代新的价值创造系统和新生态。
这是京东方的新战略：成为一家全球*的，为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。
这是王东升对京东方未来的重新描绘，也是他以顾客需求、应用场景指引技术创新，将技术创新应用到更多应用场景，满足更多用户需求的创新升级。
“京东方是做显示的，但归根到底是做两个东西，拥有两种核心能力：半导体显示技术，光电传感技术，有人觉得跨界较大，其实对我们来说，这是将现有的显示和相关传感技术优势，在相关细分物联网系统和智慧健康领域的跨界融合创新。”王东升说。
此后，京东方在智慧物联和智慧医工领域快速突破，其围绕金融、交通、文博、零售商超、安全、医疗及健康等领域推出的创新产品及解决方案，都获得了诸多重量级客户的深度合作。
比如，其智慧金融解决方案，已协助工商银行、建设银行、平安银行、招商银行等300多家银行网点完成智能化改造；其智慧零售解决方案已在全球超过61个国家的1.7万余家门店应用，其智慧交通解决方案已覆盖中国80%以上的高铁线路、22个城市地铁线路；在合肥投资的数字化三级综合医院——合肥京东方医院，已全面投入运营。
如今，智慧物联和智慧医工业务的营收已在京东方总营收合计占到15%的比例，显示器件业务依然是京东方营收的*主力，王东升希望，未来三大业务将各占营收比重的三分之一。
即将迈过千亿营收门槛的京东方，也将因此再升级：实现千亿美金营收。
全世界还没有哪家显示企业如此转型并获得成功，但王东升认为，这既是京东方用自己的方式造福和改变世界的必须，也是京东方可持续发展的必须。
美国显示周闭幕不到一个星期，5月20日，京东方发布董事会换届选举公告宣布，王东升认为京东方经营领导团队代际交替时机已成熟，提请不再参与下一届董事提名。
这意味着，他将交棒给接班人。
事实上，早在2000年，王东升就已经在为这一天做了周全的准备。当时，他就提出“打造第二代，培育第三代”的人才梯队建设构想，并于2007年初步完成了这一目标。2016年5月，王东升就将CEO之职交予陈炎顺。3年来，CEO团队交了一份不错的答卷。如今，京东方管理层，包括各地重大项目负责人，70后，80后已是主力军。
因此，他不但可以放心交班，而且对京东方团队完成自己拟定的转型计划和未来发展充满信心：“相信京东方在CEO陈炎顺为首的经营团队带领下，一定能取得新的更大成就。”
