北京时间5月3日，中国会员电商*股云集在美国纳斯达克正式挂牌上市，股票代码为YJ。开盘价13.42美元,较11.00美元发行价涨22%。
云集创始人兼CEO肖尚略昨晚刚刚结束此次全球的上市路演回到杭州，他回顾刚刚过去的一个月，觉得既忙碌又紧张。
这次路演花了六个多月时间，肖尚略提到，最后一个月他成了飞人。从杭州到香港、纽约、波斯顿、旧金山、芝加哥，再到纽约，这样的行程转了两圈，在过去六个月之内，他一共开了一百多个投资人的见面会。
20年前，肖尚略从安徽铜陵来到了杭州，开始在这座城市打拼，从2003年创办小也香水，到2015年创办云集，他在现场提到，在杭州这片创业热土上，他恰逢电子商务的黄金时代，与杭州的互联网浪潮和数字经济崛起的同频共振，使得云集能够快速成长，乘风破浪。
“我的创业过程，和杭州这片创新创业的热土紧密相连。”肖尚略表示，“最重要的时刻，一定要和最重要的人分享，所以我们特意把主会场放在了杭州，放在了西湖边。”受益于中国经济，以及互联网技术的蓬勃发展，再加上杭州在电商行业政策层面的包容性与开放性，云集才得以在吸收电商先行者丰富发展经验的基础上，迅速发展壮大。
云集曾经抓住了社交电商的风口，在这一领域的混战还未结束的时候，它又转向了会员电商。
云集创始人兼CEO肖尚略曾在接受媒体采访时表示：在消费升级的“新零售”时代背景下，新中产阶层崛起，更注重消费品质和口碑，会愿意选择高端、可靠的新品牌。会员电商可以长期锁定一批优质用户，为用户提供较多优惠条件之余，有效刺激消费。
付费会员制的本质是深挖用户粘性，筛选出更多价值高的用户。在国内，付费会员这一模式的发展已经进入快车道，不同领域的平台展开了各自的探索，但相同的是，他们都将付费会员制当作平台利润的新增长点。
当下的云集正在经历一场新“变革”，作为曾经的流量收割者，从依靠分销的2B模式，转到2C逻辑的会员制，无论从产品形态还是从供应链的调整来看，云集改变的都不只一点点。
四年成长
肖尚略是两次抓住电商机会的幸运儿。
高中毕业后，肖尚略在汽车用品店工作，看到汽车香水普遍廉价，他看到汽车香水的创业商机，在一个一百多平的房子里，创办了“小也香水”。
这个品牌的打响离不开电子商务平台，肖尚略2003年开始开网店，最早在eBay上，后来是在淘宝上，小也香水是淘宝的首批入驻者。在那时候，肖尚略就意识到社群的带货能力，早期他建立起几百个拥有上千人的QQ群，对客户进行互动和维护，抓住了平台早期流量红利，迅速成长。据云集方面提供给锌财经的数据，在电子商务发展高峰期的2010年，小也香水年销售额达到了1.5亿。这在当时是个不错的成绩。
2012年，肖尚略开始感到焦虑，当时京东、天猫、唯品会都在打造品牌直营或自营，原本靠货源和价格卖产品的小也香水，生存空间变小了，收益日益下降。
这种焦虑一直持续到三年后他发现微信卖货的潜在能量。2015年四月的某一天，肖尚略一早就乘飞机，从杭州飞到深圳科技园的Dots咖啡，想要说服当时在腾讯微信电商部门的郝焕和资冰冰跟他出来创业。二者后来成为了云集的核心成员。
从淘宝到微信，肖尚略比别人先看到了社交电商的力量。
在微信成为国民APP后，有人开始在微信上卖东西，基于微信朋友圈卖货的商业生态崛起，肖尚略又抓住机遇，2015年5月，肖尚略创造“云集”这一社交电商平台，打算彻底发挥社群流量的潜力，把阵地从QQ转移到了微信。
云集成立后，瞄准了社交的流量裂变，让每一个用户成为店主，去传播云集和其产品。具体的模式是：云集用户可在平台上开店，货源来自云集，通过社交推荐卖货可以获得订单提成，并能在自购时享受到一定优惠；而云集，负责卖货之外的一切工作，包括供应链、物流、售后等。
云集会员苏威提到，2016年开始做云集会员时，很大程度是因为“云集打理了所有环节”。当时苏威正在孕期无法外出工作，从前的代购生意也由于海关风险而暂停，云集的模式不需要她管理发货、售后等问题，只需在后台确认订单跟踪的物流信息，操作方便。除此之外，也不用承担货品卖不出去的风险。
另一方面，苏威也清楚云集模式背后社交的重要性，在成为云集会员之前，她开过实体店、做过代购，积累了一些“熟人”资源，社群由此慢慢地建立起来。她把自己形容成商店的导购员，“有会员会在社群里询问，我们也会挑选一些商品推荐给他们。这种环境下会产生更多信任感和粘性。”
在发展的四年里，这种模式吸引了大批和苏威一样的用户，也极大地压低了获客成本，这是云集在电商寡头时代成功突围的重要原因。
据前不久云集发布的招股书显示，云集2018年GMV为227亿，同比增速达136.46%，总收入达130.15亿元，同比增速101.97%。
从成长速度而言，这个新物种配得上媒体们经常用在它身上的词——“云集凶猛”。
在社群电商发展如火如荼的时候，云集又将会员电商作为了自己的主要方向。
提及会员制时，会员经济的头号玩家亚马逊是一个重要参照。在2005年推出的Prime为亚马逊带来了巨大的商业价值。2018年4月19日，亚马逊在年度股东函中披露，全球Prime会员人数已超过1亿。2018Q3订阅服务净销售额102.09亿美元，占比上涨至6.4%。
吸引着这些付费用户的，是亚马逊所提供的物超所值的服务。这些服务包括免运费、无限畅享音乐、视频和书籍、无限图片储存以及全食店等其它线下店商品折扣。这背后针对的用户需求是，经常或打算经常在亚马逊上购物的用户，会产生在亚马逊上观影、听音乐和储存图片的需求。
而会员制模式的价值，在于增强用户粘性。要让用户成为付费会员，不仅需要提供更好的体验，也需要用户对品牌具有信任度。
反过来，用户一旦决定成为平台的付费会员，一方面，用户需要为身份付费，另一方面，也相当于锁定了自己的主要购买渠道，更容易进行反复购买。
在国内，各个领域里逐渐出现会员制的身影。视频领域，优酷、爱奇艺、腾讯都采取VIP会员免广告、先看剧等模式；外卖领域，饿了么和美团等开通会员可以减免外卖费用；电商领域，京东推出了PLUS会员、淘宝推出88VIP等付费会员制度。
虽然不同领域的玩家使用了不同玩法，会员的定位、提供的服务都各有不同，但会员制确实“热”了起来。
2018年，被称之为社交电商独角兽的云集也进入了新战场，宣布从社交电商走到会员电商。肖尚略曾对媒体提及，虽然以云集为代表的社交电商曾是电商行业的“颠覆者”，但是颠覆“颠覆者”的案例不胜枚举。云集要去开辟新战场。
2C逻辑的转变
苏威最初的用户，是在自己曾经的实体店和代购生意中转化而来的，当时云集还没有形成“社群”这个概念，只是简单的店主和消费者之间的沟通。但是现在，“网上导购”苏威常常在自己的社群里，看到会员在社群里交流自己购买过的商品。
她认为，“社群”是在店主拥有一定会员数量之后自然的产物。而转向会员制，也是顺势而动。
根据毕马威的数据，电商线上的获客成本已经高于线下，主流头部电商平台线上新增活跃用户营销成本逐年升高，其中2015至2016年是关键临界点，平均线上获客成本突破200元。
互联网流量红利见顶，获客成本增高，才有了近两年互联网“市场下沉”的风口，趣头条和拼多多的出现，是从下沉市场开始，挖掘没有开发过的流量。2018年，会员制这种创新的商业模式开始在国内大肆发展，用以挖掘存量市场，提高用户粘性。
经过四年迅猛发展期的云集，也发现了自己未来的挑战点：如何保持原有的高增长率、提高用户留存率。
云集将会员制提到了战略层面。在云集内部，精选会员电商战略升级为会员电商C2M（客对厂）战略。这是云集希望撬动存量市场的信号，也是云集自我升级后、平台利润的新增长点。
另一方面，会员制也是云集深挖用户价值的关键点。云集高级副总裁张铁成曾在锌财经主办的“社交电商：新零售时代下的攻与守”产业论坛上的演讲中提到消费者几个层面的价值，从拼命做广告换来的受众，到完善购买体验换来的消费者，再到提升体验换来有粘性的消费者。最后一层，是消费者可以成为信息传播者。
而会员制则有助于增强张铁成所说的用户粘性，一旦进行会员付费，则意味着反复购买，提高复购率。
“让消费者对企业产生黏性和覆盖，成为企业的传播者，做社交推荐，这是目前最精准的推荐，也是云集的‘会员思维’。”张铁成说。
云集开始发生变化。在云集的官方口径中，原先的付费用户叫做“云集会员”，纯自购用户叫做“VIP用户”，如今所有用户都称为会员。云集将过去买家和卖家端两个App打通，无论是否选择成为云集会员都能在App上直接下单。这意味着云集的开放程度变高。
产品形态的改变，实质上是思路的改变。新加入的会员概念意味着云集更加重视用户，通过对用户体验、产品质量的改善，“游戏化分享”的策略推广，以及精细化的流量运营提高用户的黏度和复购率。
张铁成曾提到这一点：会员制电商其实是2C的逻辑，2B的时候不需要太多产品，只需要为B端提供好卖的爆款商品。但一个C端用户的需求是非常宽泛的，云集需要让产品更加丰富。云集需要更加重视会员价值，在供应链构成上也要做出调整。
会员制新模式下的选品标准是，服务中产阶级人群，覆盖其80%的日常消费。
为此云集提高了SKU数量，这在云集的产品上有最直观的体现。云集APP上主推三种销售形式：闪购、超市和商城。用限时特卖的玩法带动商品消费；超市扩充了会员日常生活所需的品类，比如休闲食品、粮油蔬果、冲调保健、酒水饮料、家居百货等；商城则是主打服饰类。
这三种销售形式几乎涉及了全品类。其中，为了扩充日常消费品，2019年，云集成立了专门的超市运营团队，建立七大超市仓，提升配送效率。这都与之前云集限时、特卖的逻辑完全不同。云集告诉锌财经，云集计划2019年上线100款SKU，2020年上线达到200款。
苏威明显感受到了品类的变化，之前云集主打限时特卖，虽然也有牙膏等日用单品，但是分类不精细，品类也没有现在多，“以前是买不到乐事薯片、矿泉水这些商品的。” 通过观察社群，她发现日用品等消耗品销售情况很好，“会员非常自然地就下单了。”
她也提到，这两年天津、新疆等更多城市建起了本地仓，提高了配送效率。她认识的许多会员住在新疆，“以前收货要花上十来天的时间，现在下单之后直接从新疆仓发给过去，很快就到了。”
对供应链的调整，云集使用C2M模式（客对厂），通过对需求侧的改革,来推动供给侧的改革。一方面，产品研发工作中通过社交电商帮助工厂和品牌反向定制爆款商品；另一方面，云集进行了用户到工厂的直连，缩短供应链的库存、物流、总销、分销等中间环节。
云集去年推出三个“500”战略。张铁成做出过解释：*个五百是传统的大品牌，第二个五百是创新品牌，第三个五百是工厂品牌。
以第三个五百“品制500”精选产品项目为例，云集通过大数据分析定制性价比产品画像：分析主流消费品类和价格带分布，确认产品开发方向以及定价策略，通过爆品功能分析优化产品配置。
在实行这个项目时，云集成立了内部测评委员会，产品打样后需要由意见*亲测反馈，并接受第三方专业机构检验测试。与此同时，产品还需要试点销售观察，才能立项。
“想花同样的钱或者更少的钱享受更高品质的生活，这是近年来消费者对消费升级需求需求越来越强烈的原因。”张铁成曾经说的这句话，或许正是云集重视“三个五百”的原因之一。
继续长跑
会员开始成为云集业绩的主要贡献者和增长动力。根据招股书，截至2018年12月底，云集平台付费会员（即购买礼包或通过付费方式享受批发价的会员）的数量累计740万人，在三年内实现了付费会员数量翻三番。另外，云集2018年66.4%的GMV来自会员购买。
但社交依然是云集的底色。如同云集CEO肖尚略曾在内部信中指出，“会员电商同样是一条新赛道，也将是未来‘社交电商’的主流形态。”显然，云集对会员制的运营是基于社群和社交的。
这也是云集的优势，线上平台流量消逝，获客成本日益昂贵，直接起步于会员电商的平台都面临着一个*的难题：获客。拍视频、写长文、花钱买推广，获客手段五花八门，却难有成效。不同于其它会员电商平台，会员数量是云集面对供应商的谈判筹码，意味着有更大话语权。
同时，通过社交导入的740万用户，云集能够拿到足够低的批发价，反馈至C端，就是会员价。
会员制带来的正反馈一旦确定，旋转的车轮则不会停下。但留住更多会员，并不是一件简单的事。
供应链的改革贯穿了中国线上零售高速发展的整个过程，不是一朝一夕的事。张铁成描绘过电商发展中供应链管理方式的变化路径：最初是搜索电商，供应链完全开放；后来是B2C搜索电商，平台管控供应链；再后来是C2C社交电商，将商品搜索变成了社会化推荐，但供应链仍然开放。这个过程被业内人形容成电商1.0、2.0和3.0时代。电商4.0时代则是去中心化，赋予个体资源，使个体成为一个平台。
现在云集想要做电商4.0。肖尚略认为，电商4.0时代，云集要做对供应链要求更高的电商平台，管控供应链可以让社会化推荐更加有效。
新模式对供应链的要求更高，云集也需要更长时间的深耕。
另一方面，不可忽略的是，付费会员在国内刚开始发展，付费相比免费行为门槛更高，涵盖的消费人群范围存在局限性，实现爆发式增大的难度大。
付费会员能留住用户，背后存在着巨大的成本。
值得一提的是，亚马逊推出Prime会员后，共进行了三次会员提价。2014年，亚马逊年度会员费从79美元提价到99美元，服务内容增加了无限音乐、无限图片储存和部分地区免费当日达。2018年1月，亚马逊月度会员费涨至12.99美元，同年5月其年度会费涨至119美元，服务内容扩增了免费当日达、Prime视频、无限音乐播放、图片储存和阅读体验。
亚马逊提价的主要原因，是服务内容和物流费用的投入。虽然亚马逊现在已经实现了依靠会员费支撑营运，但其投入依然在持续。
2018年4月23日，云集曾对外部宣布拿到1.2亿美元B轮融资。当时肖尚略在接受采访时表示，融资将用于三个方面：*，提升用户体验。未来投资一些合作伙伴，以50公里、100公里为范围建卫星仓，优化成本和提升用户体验。第二，做自有品牌。用砸大单的方式跟OEM工厂合作。第三，投资新品牌。不是简单的渠道覆盖，而是新品牌覆盖老品牌。这些投入的部分成果已经写在了云集的招股书中。
但云集目前尚未盈利，根据招股书，2018年云集总收入达130.15亿元，相较去年64.44亿元，同比增长101.97%。净亏损为5630万元，去年亏损1.06亿元，亏损减少46.87%。
招股书中还提到，云集本次IPO的融资资金将主要用于拓展公司业务运营、建设技术基础设施，以及提升平台的服务能力。
快速的奔跑意味着不断地投入，亏损在平台高速发展阶段不可避免，但随着规模的扩张和时间的力量，会员制将继续改变云集。
