一直以来，星巴克都把中国市场作为自己除美国之外*的市场，然而去年星巴克业绩出现下滑的时候，也是中国市场的表现最突出。如今星巴克终于有所回暖了，但是却被中国拖了后腿，星巴克在中国市场怎么了？真是瑞幸背的锅吗？
美国时间1月24日，星巴克公布其2019财年一季报，2018年10月至12月期间，星巴克全球净收入为66.3亿美元，同比增长9.2%，其中全球及美国本土同店销售额增长4%，而中国在同店销售上拖了后腿，仅增长1%。
财报显示，星巴克当季净收入为66.3亿美元，同比增长9.2%，高于华尔街分析师预期。其中，全球及美国本土同店销量均增长4%，但是订单量并无变化，主要得益于客单价上涨3%。从门店布局来看，本季星巴克共新开了541家新店，同比增长7%，其中2/3的新店均不在美国本土。
相较于美国本及全球其他国家，星巴克中国区增速缓慢，有点“拖后腿”。而根据星巴克2018财年三季报，2018年4月初至6月底，星巴克在中国市场出现近9年来首次同店销量和营业利润率下跌。
根据星巴克2019财年一季报，2018年四季度，星巴克中国同店销售仅增长1%，订单量下跌2%，靠客单价上升3%扭转颓势。2018年11月初，星巴克中国以考虑到人力、租金等各方因素为由宣布提价，范围涵盖咖啡、茶饮与星冰乐等品类，均涨价1元。
2018年，星巴克也迎来了被认为是“9年来最差”的一份财报。2018财年三季报（即2018年4-6月）数据显示，星巴克全球同店销售增长1%，中国区门店同店销售同比下降2%，同时中国/亚太区营运利润率从26.6%下降至19%。
综合考虑到星巴克在中国其实已经是大招尽出，无论是在饮品上的全面涨价，还是与阿里集团合作借助阿里的诸多入口及饿了么蜂鸟配送进行线上拓展。截至2018年12月中旬，星巴克外卖业务已覆盖30个城市的2000多家门店。即使如此，星巴克在中国市场依然收效甚微，乃至于成为了拖累其全球后腿的市场，到底中国怎么了？拖星巴克后腿的真是瑞幸吗？
首先，我们分析问题要分析一下最宏观的市场，中国人的咖啡本身消费会不会不足？然而好像情况并不是如此，根据前瞻产业研究院《2017-2022年中国咖啡厅行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，我国咖啡馆数量增长增长十分迅速，2007年约有15898家到2012年，快速增长到31783家。到了2016年底，我国咖啡厅数量达到了85000家左右，2012-2016年间咖啡厅数量年均复合增速约为28%。目前整个中国的咖啡消费仍处于起步阶段，但增长速度惊人：年销量3万吨至4万吨之间，每年保持在10%-15%之间（全球增速约为2%）。那么，既然整个产业都是处于一个高增长的状态当中，我们就不能说星巴克在中国销量的不佳是咖啡市场本身不好惹的祸了。
既然不是宏观的原因，那么微观来看星巴克到底出了什么事呢？
一是咖啡流量入口之战星巴克陷入红海。其实，我们仔细观察星巴克的咖啡，除了2018年上线的星巴克外卖之外，大部分的星巴克消费都是在固定场景当中完成的，总体来说大多数情况咖啡的消费场景就是门店、互联网、办公室、便利店、商超、餐饮和书店等等。一直以来，星巴克都是以推动自己的第三空间发展作为其发展的主要战略，所以星巴克的咖啡店在各个城市的核心区域位置都进行自己的布局，从而拉升自己的优势。
但是，随着中国人消费观念的变化，出去喝一杯咖啡的消费逐渐被扬起，一方面，在外卖咖啡市场上，根据启信宝的数据，这家成立于2018年的企业，已经通过自己的补贴和流量战略，让每个用户分享都成为了自己自动和自发的流量来源，从而实现了基于互联网的用户裂变，而星巴克虽然有了饿了么的加持，但是在这方面还不能和瑞幸这种互联网原住民一较高下。
另一方面，大量的便利店咖啡开始崛起，无论是全家、还是7-11都在大力发展便利店咖啡业务，对于大多数白领来说，与其要走很远去买一杯星巴克，或者去叫一杯星巴克的外卖，不仅用户成本很高，而且时间成本昂贵，一杯便利店咖啡虽然有可能只有星巴克80%的水平，但只要有就已经足够了。再加上大量的无人咖啡售卖机，还有各家公司都喜欢使用的咖啡机的盛行，让星巴克陷入了流量战争的红海当中，在这个争夺中星巴克优势的确不大。
二是供应链争夺中星巴克并没优势。如果说流量入口的争夺讲的是用户体系的争夺的话，那么供应链之战讲的是企业的成本和销售管控，星巴克在在供应链上游，星巴克引进咖啡品种，2012年与云南省农科院和普洱市政府合作，在云南建立了全球第6个，亚洲第1个咖啡种植者支持中心，在下游和雀巢合作进行包装咖啡的销售。
但是，我们知道的是这些产业上下游的整合虽然能够降低成本，却也有一个问题，就是没有哪个渠道星巴克拥有了*控制权，无论是瑞幸还是全家都自诩自己用的是阿拉比卡咖啡豆，也许星巴克的咖啡豆可能更好，但是对于普通消费者来说想让他从咖啡豆的品质上来区分到底谁更优相信大多数人也都没有这个鉴赏水平。而雀巢可以和你星巴克合作，也不一定不能和其他的咖啡品牌合作，这种产业掌控力的不足，让星巴克并没形成产业链优势。
三是连锁管理战争当中星巴克无险可守。除了流量和产品之外，星巴克还有一个成功的奥秘就是其连锁管理能力，星巴克一直都将自己对于员工的管理和管理模式作为自己企业文化传递的一个优势战场，星巴克依靠自己强势的管理在中国曾经以15个小时开张一家门店的速度扩张，但是由于星巴克的管理模式早就被各大商学院所研究渗透了，几乎没有什么秘密，于是像瑞幸这样的品牌可以用同样的模式直接复制，星巴克可以15个小时开一家店，瑞幸则可以一天开三家店，这样的连锁管理战争星巴克几乎无险可守。
我们必须要承认，星巴克是世界咖啡领域的*，但是在中国这个拥有巨大消费市场的地方，星巴克如果没有什么人无我有的优势的话，那么极其容易陷入到人民战争的汪洋大海，所以说在中国拖星巴克后腿的绝不止瑞幸一家，而是大量的中国咖啡产业的参与者，大家都在瑞幸的带领之下在不同领域向星巴克发起了冲击。
