拉姆·查兰：领导者实现事半功倍的抓手，是充分帮助下属成长

　　核心观点 

　　1.敢用牛人：“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了，需要借助多种技能、多元化人才的组合，才能达成*的业绩。因此，招人用人，就要用精锐部队，用至少在某个领域比自己强的牛人。有了团队的支撑，才能更好地提升自己，担当更多的职责。

　　2.授权跟进：既然要聚焦重点，把自己的时间精力放在最重要的工作上，就要授权，把其余的工作交给他人完成。主动授权，让下属分担更多的职责，能促进下属快速学习提升。

　　3.帮助成长：作为领导，要有意识地重新定位自己，让下属意识到你的职责不是替他们解决问题，而是帮助他们成长，提升他们自己解决问题的能力。因此，你要清楚界定，自己应该在什么事情、什么时机通过什么方式帮助下属。

　　

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　　也许你*的痛苦，莫过于时间不够用。本职工作已然很多，为了进一步发展，你还得争取更大的挑战、更重的职责。然而，一天的时间就这么多，总不能不眠不休吧。正如做投资的人要看投资回报率，在工作时间总量有限的前提下，你要思考如何提高自己的时间回报率（ROYT，return on your time）。

　　我的一位哈佛商学院的学生在四十多岁的时候就做到了全球大企业的CEO。我问他为什么能发展地这么快？有什么成功经验可供学习借鉴？他回答说：

　　“毕业工作后，我意识到自己最重要的资源是时间，于是我开始思考，怎样才能创造更多的时间，怎样才能让自己空闲下来。后来我想到了三个方法。*，招正确的人，把他们放到合适的岗位上。第二，如果不能胜任，一经发现立即解决。做到这两点后，我发现自己的时间开始多了起来。第三，提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为，这些工作今后交给谁做，以及在未来六个月的时间里，怎样帮助他们做好接手的各项准备。”

　　这名学生深深懂得提高自己的时间回报率让自己事半功倍最重要的抓手，不是资金预算、机制流程，而是人。

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　　敢用牛人

　　要让时间回报率高，其中一条策略就是敢用牛人，这并不容易做到。如果下属比自己强，相形之下，岂不显得自己很弱吗？对于企业一把手，可能还不是个大问题，但对于中基层领导，则是实实在在的威胁。Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说：

　　“据我观察，初级经理最容易犯的错误是，他们招来的往往都是不如自己的人。这可能是能力问题，即识人能力有待提高；但也可能是心理问题，即不愿意自己的下属比自己牛。”

　　当今时代，生怕下属脱颖而出，风头压过自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢对其委以重任的做法，对企业、对自己都危害极大。“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了，你需要借助多种技能、多元化人才的组合，才能达成*的业绩。

　　因此，你要时时提醒自己，不要重复前人常犯的错误。招人用人，就要用精锐部队，用至少在某个领域比自己强的牛人。有了团队的支撑，你才能更好地提升自己，担当更多的职责。

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　　授权跟进

　　既然要聚焦重点，把自己的时间精力放在最重要的工作上，就要授权，把其余的工作交给他人完成。授权往往是说起来容易，做起来难，你会觉得没人能比你做得更好。但如果不分工授权，凡事都大包大揽，最终你还是会因为实在忙不过来，而不能把每件事都做好。强生公司的CEO亚历克斯·戈尔斯基回忆说，对于领导，“重要的不是自己做了什么，而是组建能力互补的团队，通过他们完成工作”。

　　要做好分工授权，绝非只分配工作这么简单。在分配工作前，要考虑此人是否有能力做好；在分配工作后，要跟进工作进展的具体情况。如果等到最后时限才发现很多问题，再怎么发飙，也于事无补。好的做法是：

• 在分配工作时，要落实到具体责任人；

• 在确定人选时，要保证此人有能力完成；

• 在工作推进时，要给予必要的指导、帮助及培训；

• 在出现问题时，要留出时间共同探讨、帮助解决。

　　在落实责任人时，无论这项工作需要多少人通力协作，最终负全责的应该是某一个人。这样才能职责明确，决策及时，才能确保整体性和大局观。

　　很多人认为布置完工作、讲清楚要求，自己要做的就干完了。世上哪有这样的好事呢？在此，你要铭记于心的是，高效执行的关键法则——跟进确认。在工作推进的过程中，会出现各种状况。比如，项目推进需要其他部门提供信息，但人家就是不配合；比如，新品研发项目亟须工艺部门给予专业支持，但对方也抽不出人手；比如，因为外部市场突发情况，项目预算亟须追加；再比如，项目推进到一半，才蓦然发现，有些项目组成员还没有真正理解工作目标。

　　作为领导，你要定期跟进执行过程，及时发现问题、解决问题。你的跟进都要深入具体，不能浮于表面、敷衍了事。

　　比如，当问及某项工作的进展状况，该负责人说“挺好”时，你不能就此打住，要深入挖掘实际情况。你可以接着问：在工作推进过程中，哪些方面好于预期？哪些方面存在风险，有可能影响工期？问这些问题的目的，是让自己真正了解实际情况，而不是没事找茬，借机训斥下属。其实，定期跟进也是个激励下属的好机会，看到成绩及时肯定，能极大地鼓舞下属的士气。

　　主动授权，让下属分担更多的职责，能促进下属快速学习提升。作为团队领导，下属得到了历练，你也就得到了成长。下属能分担的职责越多，你能承担的责任也就越大。

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　　帮助成长

　　通常，你得有一技之长，才能走上领导岗位，比如技术大拿或是销售大牛。正因如此，在遇到问题时，下属才会来找你帮忙，请你出手解决。但作为领导，你不能总是这样，你要有意识地重新定位自己，让下属意识到你的职责不是替他们解决问题，而是帮助他们成长，提升他们自己解决问题的能力。因此，你要清楚界定，自己应该在什么事情、什么时机通过什么方式帮助下属。

　　帕特·加拉格尔是家族的第三代传人。当年其祖父在芝加哥创建的小公司，现在已发展成为全美第四大保险经纪公司，公司估值高达80亿美元。他14岁就开始在家族企业工作，最初帮着整理档案，后来开始业务实习，大学毕业后成了销售代表。当家族在考虑第三代传人时，他的父亲和叔叔很自然地选择了他。

　　回忆自己的成长过程，他就经历了这个转变。“刚做销售时，需要做很多陌生拜访，请求对方让我们帮他们买保险。自打一开始，我就特别喜欢，而且做得特别好，销售业绩在全公司名列前茅。”

　　几年后，其父亲和叔叔决定让他执掌销售部门。“销售管理与自己跑销售是两回事。我要做的不是自己一单一单地跑业务，而是充分利用自己的专业能力，帮助更多的销售服务好更多的客户。”

　　具体怎么做呢？他举了个例子：“当时有一家客户是做大型工程设备的组装及运输的。最早这是我的客户，后来我做了销售主管，就交给了另外一名销售负责。他也谈得不错，但就是没能将之拿下。我想借助自己作为家族成员的特殊身份，没准能帮着完成临门一脚，于是就跟他一起去拜会了客户。尽管我们的提案做得很好，但客户似乎还是很不放心。是不是因为我们俩都看着太年轻了？看来是时候让我父亲出马了。我父亲对这位客户说：‘你知道我是极为珍视家族声誉的，要是我儿子和他同事的这个提案对你不利，我是绝不会允许他们向你推荐的。’客户听罢，终于放下心来，之后的业务就非常顺利了。

　　“在这件事上，我的价值体现在两个方面：一是作为销售经理，我让客户感受到自己对下属做的提案充满信心；二是能够审时度势，在临门一脚的关键时候，把握到了关键问题（不是提案不好，而是客户不放心），并动用了关键资源（请父亲出马），解决了问题。最后的结果，可谓皆大欢喜。”

　　由此可见，在他人需要的时候，领导可以有多种方式提供帮助，可以是像加拉格尔那样调动关键资源，也可以是推动沟通、解决冲突等。总之，领导的职责并非凡事都要亲力亲为，而是帮助他人做得更好。