目前看，大卖场是当前零售行业当中业绩承压*的业态之一。
看到的有关报道，沃尔玛几年时间已关闭在华86家门店，其中今年上半年又关闭了11家门店。在走访各地市场过程中，实际看到的更多的沃尔玛门店已经步入关店的边缘。譬如看到一些沃尔玛门店生鲜品类基本停掉了，蔬菜只还有几个果实菜。
其实观察沃尔玛一直在不断调整、试错，动作频频。包括中国区换将后也特别试图想扭转业绩下滑的被动局面。但是效果并不理想。
实际在大卖场业态，不只是沃尔玛，应该是各大系统、包括一些区域性的连锁企业的大卖场业态都面临相同的问题：来客数急剧下滑、业绩下降。这是一个非常普遍的现象。特别是有些系统的门店业绩下滑的非常严重，并且整体的门店运营也出现了非常严重的问题。
去年、今年在多地看了家乐福的一些门店，包括新调整的古北店，整体的系统，问题比较严重。业绩下滑非常突出，譬如在沈阳区域的一些门店，即使在营业高峰时段，门店客流也是非常稀疏。并且整体体系的管理出现较大问题，*的古北店，即使在门店刚刚调整之后，员工聚堆现象严重，在现场亲自看到老外督导亲自下场督导员工的仪容仪表，连喊带叫。以往曾经是家乐福系统比较好的青岛明达店，门店管理几乎滑落到难以想象的地步。
为什么几年前那么风光的大卖场“沦落”到这般地步？？？
在这当中，零售市场环境的变化，消费需求的变化可能是导致大卖场整体行业出现问题的主要原因。
当然，在这当中，企业组织管理好一点的，可能下滑的速度会慢一点，客观环境发生问题，组织管理再出现问题，就导致了“一泻千里”的严重现象。
其实即便是在业绩下滑慢的一些系统，看到的门店情况也是发生了两个比较显著的结构变化：一是顾客的年龄结构发生变化，大卖场基本变成了老年人的购物场所，老年顾客占据主要成分。二是商品结构发生变化，大卖场基本是主打生鲜、食品，非食品类销售下滑较大。
从目前看，大卖场的调整是必须的了。甚至目前分析，这个业态有可能被重新迭代。
大卖场是如何发展起来的？
分析大卖场的未来，我们首先要看一下大卖场这个业态是如何发展起来的。
我们讲的大卖场就是门店面积大约在1万平米左右，以开架式、全品类经营的超市业态。其经营理念是八个字：一站购物、一次购足。是标准的满足大众化需求的超市业态。
大卖场的发展是中国开放零售市场，九几年以万客隆（这个企业进入的最早，但早已退出中国市场）进入中国为代表。随后的沃尔玛、家乐福进入中国获得了快速发展，也带动了一批国内企业的崛起并获得了快速发展。大约经过了不到二十年的快速发展周期。基本到13年行业开始出现拐点。
大卖场的快速发展有其特定的历史环境，以及其本身符合特定历史环境的消费需求的特定历史价值。
九几年时的中国零售商业是非常落后的：
零售形式单一，从上到下基本还是单一的传统百货店、封闭柜台式零售模式，并且即便是这样的店还非常少。
零售经营的商品基本是以传统的包装商品为主体，基本没有把菜果肉蛋与其他商品组合到一起、满足一站式购物的零售形式。
商品资源极其不丰富，流通信息、渠道极其不顺畅，零售企业需要到处找商品。当时批发市场大行其道。
更重要的是，当时的市场环境，假冒伪劣极其严重。特别在食品方面，存在非常普遍的、比较严重的商品质量问题。
更主要的是，人们的消费意识、消费能力开始提高，由以往的买不到商品，开始期望买到更多的商品。
加之，当时零售企业的规模化程度很小，没有规模化的连锁企业，甚至很多企业的品牌信誉也是很差的。当时很多零售企业经过几轮的承包、租赁等改革，很多已经奄奄一息。
在这么一个特殊的节点，大卖场来了。
全新的开架零售形式，给消费者一种新的感觉，商品用货架陈列了，并且可以自己进去随便拿了，太新鲜了。
商品太丰富了，一个“大盒子”（当时很多都是钢结构的门店）里面装了这么多商品，并且吃穿用啥都有，满足了消费者一站式购物的需求。
还有促销，非常丰富的各种促销手段，一下子吸引了消费者。
再加上当时中国开放不久，听说是老外开的店，格外有吸引力。
再是这些企业比较好的解决了商品质量问题，可以解决消费者的放心购买的问题。
实际上最关键的是，由以往消费者没有地方买东西，一下子变成了到一个商店可以一下子买到这么多的东西。
所以，基于这些特殊历史时期的特殊原因，大卖场一下子快速发展了起来。
当然，在这当中还有一个非常重要的原因是品牌厂家的快速发展也助推了大卖场的快速发展。二十年的时间中国崛起了一大批新品牌。新品牌需要大卖场这个重要的终端渠道，大卖场也需要新品牌这些新的商品活力。
但是二十年的时间，大卖场基本没变样。还是那样的零售形式，还是经营那些商品品类，还是那样的低服务。
市场的变化对大卖场带来哪些影响？
二十年时间，中国的市场环境、消费环境、零售环境发生了翻天覆地的变化。今天的中国零售市场与二十年前对比，完全不是一个概念。
四大变化，对大卖场带来非常严重的冲击。
消费的变化：随着中国经济社会的快速发展，二十年的时间，中国的消费市场发生了显著变化，消费者由以往的生活拮据，买不起东西，或者讲买到放心东西就行，变成了追求生活品质，不仅是买到放心，还要符合我的生活需求理念等一些新的变化。这些变化，对比二十年以前是非常显著的。
概括起来，目前的中国消费市场已经是是分层化、小众化、个性化的市场。对比二十年前的大众化市场特点、大众化需求旺盛的时期，已经发生显著的变化。
再是，这二十年时间，中国崛起了一批新的中产消费阶层，目前人口数量已经达到2.5个亿。这个中产阶层已经是当前消费市场的主力，但是，大卖场这样的大众化零售业态形式已经很难有效服务好他们。
还是以满足大众化需求为宗旨的大卖场，必将被分层化、小众化、个性化的消费市场变化所冲击。
零售市场结构的变化：当前的中国零售市场结构已经发生根本变化，由店很少、业态形式很少，变成为极其丰富，零售店由不足变成了过剩。
目前的购物中心、百货店、超市、便利店、各种的小业态、各种的专业店太丰富了。
二十年前，我们去一个县级城市开店，可以说是没有一个竞争对手。一家店开业可以说是全城轰动。现在*不会再出现历史的重演。
面对新的零售市场结构，所有的业态必须要重新定位你自己。要在新的零售市场结构当中重新找到自己的位置、定位。否则，必然会被淘汰。
互联网带来的市场结构的变化：互联网改变了市场的结构。由以往的线下单一市场结构，变成了线上、线下二维市场结构，也有专家讲变成了三维市场结构：线下、社群、线上。
不论是二维市场也好，还是三维市场也好，都是在把以往的单一市场切分成线下、线上、或社群市场。
导致的结果是到店减少，到家在逐步增加，特别是在一些计划性品类更是发生了比较显著的变化。
因此，在新的二维市场环境下，需要重新定义线下店的功能、商品组合、面积的大小。
因此，新的市场及结构，所有的零售业态需要重新调整，重新定义。特别是大卖场。
零售理念的变化：零售理念必须要随着环境的变化，消费者的变化而实时变化。
当前已经进入消费者主权时代。消费者主权时代，是完全不同于产品主权时代、渠道主权时代的新的零售时代。消费者主权时代，需要重构以消费者为中心的新营销模式。核心是要如何打造顾客价值。
面对商品市场的极大丰富，面对有更多的店可以选择，有更多的到家模式可以选择，消费者以往的囤货理念已经在发生变化，即时性购买需求在增加，囤货性购买在减少。
互联网的链接也在改变企业消费者之间的关系。逐步由以往的弱关系，在变成一种强关系，也就是社群关系、粉丝关系。因此，零售店需要重构与消费者之间的新关系。
从目前的发展趋势看，未来的零售发展必将是朝向更近、更快、更便利的发展方向。如何离消费者更近、如何快速完成与消费者的交付、如何满足消费者便利化的生活需求。
以上这些新的变化，都在挑战以往大卖场的经营理念、经营方式。
总的看，大卖场需要重新定义。
未来的零售市场格局中大卖场会扮演那些角色？
中国的零售甚至是全球的零售市场正在进入大重构、大迭代的特殊时期。新的零售业态将会不断在创新中产生，类似于大卖场这样的传统零售业态需要重新定义、需要重构。
零售的重构需要以消费者为中心：零售的重构必然是以如何更好地满足消费者主权时代的新的零售市场特点为中心。
如何更好地适应消费市场的变化、如何更好地满足新的消费需求特点为中心。
在这当中，不是有货、有场就能够满足消费者的需求，核心是如何准确洞察消费者的新需求。
零售的重构需要如何更好地满足分层化、小众化、个性化的市场新特点：当前的零售市场所面对的已经不再是大众化的需求，已经变成分层化、小众化、个性化的需求市场特点。
在这种变化当中，如何准确聚焦目标消费群体，是零售重构的关键。从目前的零售市场发展趋势看，未来不存在可以服务所有消费阶层的零售业态。
只有精准聚焦目标消费群体的零售店才能更好地吸引目标消费者。
零售的重构需要高度体现便利化的特点：便利化是未来消费变化的重要特点。零售的业态重构需要充分体现未来消费需求便利化的变革趋势。
既要体现到店的便利性，又要体现到家的便利性，一切要充分满足消费者对便利性购买的需求特点。
零售的重构必须要全渠道统筹规划：以消费者为中心的零售重构，必须要做全渠道的统筹规划。
必须要特别明确：到店零售与到家零售，线上与线下都是更好的服务消费者的一种手段。什么样的手段消费者更喜欢、更接受必须要转换什么样的手段。
未来的零售市场不再区分线上与线下，必将是融合的零售模式。
未来的线上不仅仅是卖货，更重要的是如何链接到你的目标顾客，如何用线上的手段重构与消费者之间的关系，如何有效打造顾客价值。
重新思考全渠道、重新定义全渠道、重新规划全渠道是零售重构的核心。
零售的重构需要全产业链统筹规划：目前快消品全产业链的变革调整已经开始。
由供给型供应链变革为需求型供应链已经开始。以消费者为中心的需求型供应链的核心是高度体现消费者全链路参与的供应链模型。消费者不再是被动地接受厂家、商家提供的产品，消费者将参与产品的研发，以及整体供应链信息的透明化、可视化。
目前海尔等一些企业已经在作出一些尝试。
因此，在这些重构的过程中，大卖场到底会扮演什么角色？
现有大卖场的经营理念、模式，与未来零售可能发生的变革存在很大的背离。以自我为中心的零售理念，定位满足大众化需求的经营方式等等。
未来的零售业态变革可能发生的一个重要趋势是以经营商品品类、店面大小划分的零售业态将趋于淡化，以服务目标消费者为中心的业态划分可能将会成为一种方式。
譬如小米模式、严选模式已经不是传统的专业店模式，而是构建围绕目标消费者的生活需求的一种生态化的新零售模式。
未来的零售核心是要找到顾客、建立链接、产生影响、打造终身顾客价值。
所以，包括大卖场在内的所有零售业态，都需要重新定义自己的顾客，然后围绕自己的目标顾客重新构建新的商品与服务体系。
百联集团的淮海755在这方面做出了有价值的尝试。重新定义目标消费者，围绕新的目标消费者，重新构建新的商品与服务组合体系。
所以，大卖场如何在未来的零售市场当中如何扮演什么角色？核心是如何重新定义你的目标顾客，围绕你的目标顾客的需求特点重构新的经营体系。
大卖场如何转型？
大卖场的转型是必须的了。大卖场的转型需要重构。大卖场的转型也代表了当前零售所需要作出的重构。
大卖场的转型是一项比较复杂的系统工程。不会是对接了到家平台就可以解决的问题，也不会是简单的接入天猫数据、天猫商品就会彻底改变的问题，也不会是由大变小所能根本解决的问题。
大卖场的转型需要从以下几个维度做出系统规划：
重新定义顾客：大卖场的转型必须要从重新定义你的目标顾客是谁开始。不从清晰定义目标顾客开始，大卖场不可能实现彻底转型。
重新定义目标顾客需要结合企业的实际、商圈的实际，可以有多个选项
重新定义门店的功能：只靠商品吸引顾客、服务顾客的时代已经过去。门店必须要结合当前的市场环境，重构门店功能。
大卖场必须要打破商品是门店主角的传统做店理念，重构让消费者成为门店主角的新零售理念。要特别重视门店的体验属性、场景属性、社交属性，打造新的门店。
重构以顾客价值为中心的新营销体系：未来的零售必须要从顾客价值一端做突破。没有价值顾客、没有顾客价值的零售*没有未来。
大卖场需要围绕目标消费者的需求特点，重构以顾客价值为中心的新营销模式。需要彻底放弃以往的一些营销理念，一切以打造价值顾客，提升顾客价值为中心。
总之，包括大卖场在内的所有零售调整，必将走出格式化零售的模式。如何围绕以顾客为中心，重构新的零售理念，零售模式，零售手段是未来零售变革的关键。
