4月20日，“开源迭代·解码未来”源码资本2018年码会年会在北京召开，源码资本合伙人黄云刚、易久批创始人王朝成、海风教育创始人郑文丞、保险师创始人王玮华，分享了在各自的赛道中，他们对于创业“快与慢”的心得与体悟。
黄云刚说：“可以看到三位创始人代表的其实都是万亿级的市场。赋能新零售的易久批，赋能老师的海风教育，赋能保险代理人的保险师。怎么样做到更快？好市场、好模式、好认知、好战略、好执行，就会带来好的发展。”
创始人金句 / CEO QUOTES：
业务和现金稳定，你一定要舍命狂奔。
你要搞清楚账上有多少钱，发展速度要匹配。投资人喜欢谈18个月现金流，我们绰绰有余。
大体量下100%的增长，和1的基数上100%的增长，差别非常明显。
你们放心，像保险这种行业不需要快，迟早有一天会发展的非常大。
50%的时间都花在组织升级上。
每一个必须是我要亲自面试过，所有的Offer都是我仔细看过再确认。
在人才管理上，我们花50-60%的时间；招聘花20%时间。
崇尚内部基因成长变革，要花40%以上的时间做变革的事情。
今年年底不出意外，我们会是一家万人规模的公司，这让我感到如履薄冰。
*的失败经验是花了很多钱买回来的。
在员工项目管理过程中设定目标而非KPI。
平台模式本质是让信息的连接更有效率，但它并不能真正降低成本，你必须要让货物流通的管道发生物理性变化，即变得更短更粗更有效率。
CEO的认知决定了公司的边界，但非常不容易把握，很容易自负，听不到外面的声音。
左起：黄云刚 王朝成 郑文丞 王玮华
以下为论坛环节全文
源码资本 黄云刚：大家好，我是这场圆桌论坛的主持人黄云刚，今天的主题是唯快不破，三位嘉宾的企业，易久批、海风教育、保险师，都在行业里名列前茅，保持着快速增长。想听大家讲讲各自企业到底“快”在哪里。
易久批 王朝成：易久批做酒业起家，现在做全品类的产业互联网消费品。在快销B2B中，我们暂时排在靠前的位置，每年成交额70多亿，其中饮料和酒类30亿，食品刚开始发力，目前是第二。阿里30多亿，京东更小一点。从商户上看，我们覆盖了35万家小B，月活保持在10多万家。
海风教育 郑文丞：海风教育为中小学生提供在线真人“一对一”的课外辅导培训。我们持续思考教育行业因材施教的问题，但两千年来因材施教都只能停留在口号上，原因在于教学需求大，但供给少，尤其是优质供给很少，匹配效率受制于地域和时间的限制一直很低。因此绝大多数的中国家庭享受不到优质的施教资源。我们通过真人在线一对一教学和在线教学平台，可以
*，解决时空问题。师生打破地域限制，去掉通勤和线下场地成本，匹配效率更高；
第二，解决课堂透明度问题。从家长和机构的角度，每节课外培训都是一个黑箱，无法掌握课堂教学质量，也很难控制品质，线上教学就可以做到透明开放，对过程了如指掌；
第三，利用技术解决规模化供给。利用AI、大数据等技术，让更多普通老师能够快速成为标准化的好老师，实现教学赋能；
目前海风处于完成*步、第二步，并迭代探索第三步的状态。从“快”的定义上讲，海风的业务速度是比较快的，尤其是在广大的二三线城市市场。从2015年至今，我们保持了每年5-6倍增长，在未来1-2年还会继续保持。
保险师 王玮华：大家好，我是保险师的王玮华。介绍保险师之前，先简单说一下保险行业。在2016年之前，保险行业在老百姓心中是一个骗子行业。自从2017年底以来，人们的认知发生转变，越有钱的人越意识到保险的重要性。保险行业是十万亿级的市场，而且每年的增长，都是在10%以上，每一年原生的保费有20%以上增长，都是万亿级。
我想在所有行业当中，这样的增长率相对来讲是比较少的。而在每年几万亿的原生保费增长过程中，保险师是一个提供服务和帮助的平台，服务那些创造这几万亿市场的*层、曾被认为是“骗子”的保险代理人。
源码资本合伙人 黄云刚
1如何平衡快与*？
源码资本 黄云刚：每个公司都在追求更快的发展，每个投资人都想投到更快成长的公司，怎么做到快？有时需要先打磨产品，完善服务再大力发展市场，有时需要先抢占市场份额，得到资本支持，才能有机会打磨服务，想请教下三位创始人，在快跟*之间如何平衡、取舍？
易久批 王朝成：快和慢在每个行业不太一样，要看赛道的竞争状况、现金流和业务质量三个要素的平衡。
*，竞争状况。有些行业的风口期很短，如单车，对手快速扩张，如果跟不上那么战争就结束了。而B2B行业，由于线下小店的流量基于位置而非线上，巨头并不能垄断。如果在2000个SKU中某几个品类独占优势，巨头无法把你打死。当然速度也是需要的，只是没有单车那么快。
第二，业务质量。选择什么品类很重要。从饮料起家的B2B基本比较困难。我们从酒开始，单件毛利高，从最初业务质量就比较好。在全国铺设八九十个点，只卖酒基本不亏损。在这个根据地之上拓展非酒品类，就相对从容。
第三，现金流。你要搞清楚账上有多少钱，发展速度要匹配。我是比较保守的人，投资人喜欢谈18个月现金流，我们绰绰有余。
总的来说，每个行业“快”有不同，与竞争相关，也需要平衡业务质量与现金流。公司倒闭，快也没有意义。业务和现金稳定，你一定要舍命狂奔。其实没有区域互联网、品类互联网之说，互联网就是平台、全国化的。
海风教育 郑文丞：大家行业差别很大，我们尽量谈共性。快与*的平衡，在0-1、1-10、10-100阶段可能不同。0-1阶段更需要追求*，保证后续1-10、10-10000发展得更健康。以海风为例，你能否找到好的投放渠道，这样今后的扩张中下滑的空间会更可控。你能否找到更好提升人效的办法，这样伴随规模增长，未来的组织扩张速度相对可以慢一些。
1-10、10-100阶段，我觉得规模侧重占比越来越大。随着企业完成度提高，*的边际提升越来越微弱。企业的关注点会逐步向速度、规模倾斜，越来越关注市场占有率。大体量下100%的增长，和1的基数上100%的增长，差别非常明显。
就海风而言，可能前期0-1阶段比较慢，花很多时间打磨教研、教学流程和模式，测试前后端，摸出比较靠谱的路径，然后再放量，这样风险可控一些。
保险师 王玮华：投资人更喜欢创业者“快”。很多投资人以前都看过保险师，最终都没有投。因为那时虽然有一定体量，但确实不够快。但我一直牢记一位前辈的话，“你们放心，像保险这种行业不需要快，迟早有一天会发展的非常大。”在这里也要感谢源码资本相信并投资了我们。
我觉得快跟慢相对应，快就是慢，慢就是快。在你做出战略之前这条路一定是慢的，而且要想清楚。作为创始人，不应该很快受到外界干扰。一旦做出决定，在行动上面要坚定迅速。
易久批创始人 王朝成
2组织升级与管理
源码资本 黄云刚：想请教三位创始人，怎样在业务快速腾飞之前做好人员和组织上的准备？在搭建好的业务团队，尤其是在核心的高管、核心团队组建上面，你们如何花时间？
保险师 王玮华：我和我的合伙人陈晓，50%的时间都花在组织升级上。组织如果不升级迭代，员工培养出问题的话会影响公司后续发展。
海风教育 郑文丞：目前在海风，经我面试的是两级汇报线，每一个必须是我要亲自面试过，所有的Offer都是我仔细看过再确认，如果有问题我会提出。关于高管引进，云刚经常给我推荐好的人才。跟候选人聊到半夜，这样的好人才聊再多都没有问题，可以花更多的时间。这是CEO快速成长阶段最值得投入的事情。
再讲到组织能力，这是今天共性的话题。我们管理层开年会议，定调2018年是我们最重要的一年。因为今年年底不出意外，我们会是一家万人规模的公司，这让我感到如履薄冰。这万人规模当中有大量是全职老师，而线上对老师的管理思路和传统的线下培训机构完全不同，我们没有教学点，所有老师分布在全国，上课全部在家里完成。还有兼职老师，如何做好管理？这是特别大的课题，是不能在传统线下解决的问题。我们需要借鉴目前强运营互联网公司的管理方式，摸索出适合我们行业的新方法。如何解决这个问题，是我目前每天都在思考的最难的问题。
易久批 王朝成：在人才管理上，我们花50-60%的时间，招聘花20%时间。我认为团队的升级要有机，我不大相信一家发展很好的公司是靠每天招聘不同的人、不断引入新的高管。我对人的看法是，内部有基因能够支持，崇尚内部基因成长变革，要花40%以上的时间做变革的事情。当然也有一些基因内部培养不出来，比如说财务，食品和原有的酒、饮料有很大差异，我们倾向于外部去找。但基层员工，比如地推人员，标准化程度很高，主要靠系统、靠数据去管理。
企业一定要搞清楚自己的业务战略和人的关系。搞清楚业务战略对人的基因要求可以内生的，还是外生的。一个企业每天花大量的时间放在外部找，而内部不去培养，是很大的风险。
海风教育创始人 郑文丞
3好认知、好战略、好执行
源码资本 黄云刚：刚才聊到决策之后去快速执行。确实从结果来看，大家看效果，看结果，看数字，看人员增长，这是执行过程。在决策上怎么能更快，如何提升认知，如何制定战略？
保险师 王玮华：我们有些自己的教训，*的失败经验是花了很多钱买回来的。之前我们做一个重要决策，在很短时间通过一系列会议拍板决定可干。最后却发现根本对公司是没有帮助的，然而成本已经花出去了。现在我们在做决策探索时会分几步走：
*，成立项目组。我们一般会做一个共创会，会邀请外部的机构，包括我们自己和主要核心人员封闭两三天时间，分析这个项目到底可做不可做，怎么做？想清楚。认真思考以后一定不是老板拍拍脑袋说这件事情要干，不能合伙人闭门造车。
第二，执行层面。想清楚以后，任何一家创业公司都不应该在执行层面出现问题，最主要问题是细节的把握和进度的把握。在员工项目管理过程中设定目标而非KPI，针对目标设定一系列的举措，举措核心是去配比组织，在组织过程中每个人把KPI设定好，一环扣一环去做，如果不出大问题的话是会成功的。
海风教育 郑文丞：说回刚刚讨论的*，*不仅做事情的*，和想问题想清楚的*。你要清楚知道对于教育培训行业品牌最重要。一是先让知道你的人、体验过你的人认可你；二是让更多的人认知你。*步非常清晰，是本质，是前提。在0-1过程中，为什么先要做教研？为什么先要做技术平台开发？为什么要忍着在这些没做好之前不放量？立刻就很清楚了。
我们为什么一定要用全职老师？哪怕兼职也要用全职老师一样的标准去考察？因为我们知道，全职留存率、稳定性对业务品质保证非常关键。一个全职可以服务的学生数量和兼职天差地别。全职老师能保证我们更从容地承载设定的全年业绩目标。很多走兼职路径的公司，当规模到一定体量后非常难受，必须回头重走全职路。
再比如，很多人问为什么我们把呼叫中心建在北京、上海？我们清楚地知道，一线城市销售人才的努力程度，二三线城市很难想象他们愿意拼到晚上12点，拿个睡袋在办公室里睡觉，第二天起来接着打电话。你想清楚以后，后面的执行必须快、果断，一定要坚决很快的走。
易久批 王朝成：我觉得CEO对企业的绩效就是他对产业、对自己赛道的本质认知变现的结果。CEO的认知决定了公司的边界，但非常不容易把握，很容易自己自负，听不到外面的声音。我的经验有三个方式：
*，原型思维。公司的本质是什么？互联网出现之前，它是一个什么生意原型？互联网出现之后发生了什么变化？B2C的原型生意就是沃尔玛、家乐福。互联网出现之前，沃尔玛、家乐福是没有品类限制的，所以你发现B2C今天的阿里、京东，美国的亚马逊都是平台模式的。但互联网出现之前，B2B原型的代理商，你很少看到卖饮料的代理商会卖去钢铁，卖钢铁的代理商也不会卖汽车。世界上*的渠道公司他自品类都不会跨得特别大，这启发我们可能一站式的B2B公司是比较危险的，所以一开始我们只卖酒，后来做相近的饮料，现在做相近的食品。我们一个阶段只尝试一个品类，而且要相近，都必须是烟酒店、夫妻店和餐厅必须的。2B和2C产业本质有很大的不同。即使有了互联网加速其产业化速度，但是古老的产业模式也不是那么容易改变。原型思维让你的认知比较不容易被搞偏。
第二，竞争思维。你要和别人不同，否则会很被动。比如阿里，跟我们比发力略迟一些，但花了这么多钱却一直在亏损。重要的是我们的方法不同。我们很重，非常的重。我们自己有仓而且是借别人的前置仓；我们自己去做配送；我们也有自己的地推人员，我们的地推是自己的员工。用自己管理的司机送货。
我个人认为：2B这个行业，尤其是畅销品的2B不存在平台模式。2C的平台成立是因直接卖给消费者，毛利比卖给终端店的2B变得更高，同时因用户一下子卖到全国基数变大了，所以毛利边界打开了，于是可以支付类似于天猫的平台费，也有更多钱付费顺丰、三通一达。但2B即使做平台，让经销商入驻，还是卖给小B，环节没有变化，毛利率没有本质提高，用户总数也没变，所以2B并不能改变毛利边界。所以2B的本质管道是降低成本、提高效率。平台模式本质是让信息的连接更有效率，但它并不能真正降低成本，你必须要让货物流通的管道发生物理性变化，即变得更短更粗更有效率。我们目标就是做成中国*的快消品流通管道，我的仓效率最高，我的送货密度更高，我的送货速度也最快，我的厂家到商家的环节最短。所以说你必须要以内生效率驱动成本降低，才能满足终端更便宜的价格需求，更好地服务需求。
第三，客户价值思维。客户价值思维永排在*位，但实现客户价值的两个关键思维方式却是原形思维和竞争思维。至于其他的决策，平时的运营决策要求非常快。所有管理层不能超过12小时。
保险师创始人 王玮华
4科技含金量提升人效
源码资本 黄云刚：在好的行业里面，快的方式有很多种，有模式创新和技术创新。为什么在线教育现在发展这么快？技术会在这个行业发生什么变化？
海风教育 郑文丞：我们对人效概念有自己的定义。一是由管理含金量提升带来的，二是由科技含金量提升带来的。管理含金量就是你的组织能力、管理效率。但到达某个天花板后，管理做得再好，科技含金量提升不上去就会有巨大影响。
传统的电话呼叫中心，很多共性套路学到一定程度就发现天花板，必须依靠技术提升。你的业务复杂性决定了你必须要自建，必须要深刻了解销售人员的需求，解放他们共性的人效，用大数据、人工智能做更高效率的匹配。比如订单分配，什么样的人签什么样的订单效率更高？比如质检，怎么样能够分出更多工作由机器完成，使得效率更高，使得管理渗透更深。
传统老师人群的管理，是一个分布式管理，非常分散。客观来讲，一对一的教师规模很大，成本和收入决定他们可能只是行业中等水平的老师。如何进行赋能？需要在技术流程中固化出很多赋能的环节，教他怎么样去做选题、备课，通过日志数据去掌握好的老师如何表现。先找共性规则，找到局部*解，积累一定数据后，找到全局*解。这是我们的做法。
源码资本 黄云刚：可以看到三位创始人代表的其实都是万亿级的市场，赋能新零售的易久批，赋能老师的海风教育，赋能保险代理人的保险师。怎么样做到更快？好市场、好模式、好认知、好战略、好执行，就会带来好的发展。
