在中国的金融圈，有一群低调隐秘的大佬。
他们极其内敛，从不显山露水，在媒体上，鲜少看见他们的报道。
但他们，却几乎控制BAT的金融核心，并在头部的传统金融机构里，担任风控的掌舵者。
和“金融圈*黑帮”Capital one的人相比，他们中的大部分归国更晚，人数更少，却职位更高，地位显赫。
或因如此，在外界看来，他们少了炫目的明星光芒，几近成谜。
他们有个共同的标签，都来自美国运通（American Express）。
这群隐秘大佬，如何渐渐掌控住金融的核心命脉，并成为中流砥柱？
01 系出名门
真正的大佬，从不显山露水。
近些年来，三十多位精英陆续从一家美国公司离职回国。
他们人数不多，但回国后占据的多是金融要职，举足轻重。
其中，有人进入巨头企业，一度控制了BAT的风控核心。
比如前百度集团副总裁兼百度金融CRO王劲、蚂蚁金服副总裁芮雄文、蚂蚁金服风险与决策中心总经理赵闻飙、前腾讯征信副总经理李鸿。
他们也远远不止控制巨头，还同时控制着传统金融机构或跨国银行的风控枢纽。
如前汇丰中国高级副总裁金可冶、平安银行零售风险管理部总经理张慎、万达普惠总经理王玉海、Visa大中华区首席风险官杨景香等。
平时，在媒体上，你极少能看到这群人的身影。
如果在会场上偶遇他们，就会发现他们只是默默地坐在一旁，却不言而威。
偶尔说出几句话，却句句金玉，直逼核心。
外界评价，这些隐秘而低调的精英，正在成为中国风控界的核心支柱。
这群神秘大佬身上，都有一个共同的烙印，他们都来自一家神奇的公司——运通。
一提起“运通”，人们想到的*个关键词，就是“高贵”。
而其标志性代表，无疑是百夫长黑金信用卡。
这是一张被公认为“卡片*”的神卡，只能受邀办理，代表*身份与地位。
围绕黑金卡，坊间有各种神乎其神的传说：能让飞机掉头，火车停驶。
现实中，黑金卡用户能享受的个人服务，确为世界*：
2004年海啸灾难后，有香港客户要求协助救援其滞留在岛上的朋友。运通马上为后者送去了现金和机位。
有用户自驾，在撒哈拉沙漠深处汽油耗尽，租车公司拒绝救援。运通通过摩洛哥军方，出动直升飞机将其救出。
……
“今天，我们依然坚守运通最初确立的核心价值——诚信正直、追求*。”运通前CEO肯·切诺尔特曾这样说。他为此感到骄傲。
在这份骄傲背后，是168年的风雨考验。
或许让人想不到的是，1850年在纽约初创时，运通只是一家普通的货运公司，业务毫不起眼。
但它的出现恰逢其时：美国正处于快速成长期，建成了1万英里铁路，西部大开发如火如荼。
在接下来的时间里，运通度过了两次世界大战，熬过了1930年代的大萧条，不断壮大。
它发行了全球*张旅行支票。
它发行了全球*张白金卡。
它的股票，股神巴菲特从1960年代就重仓持有。
如今，运通是全球*的综合性金融服务公司，全球营业额1万亿美元，总资产1589亿美元，在二十多个国家有分部，员工达到5.6万人。
它也是全球*的独立信用卡公司，百夫长黑金卡和联名卡享誉世界，有1.1亿张卡在全世界被使用。
2018年，运通在《财富》全球最受赞赏50家公司榜中，排名14。
市场波谲云诡，暗礁四伏，和运通创办于同一时代的公司，幸存的寥寥无几。
正是如此一家积淀颇深的金融公司，造就了这群与其气质高度契合的运通人。
02 *者
二十多年前，中国人开始进入运通。
当时在运通的中国人，几乎都来自普通家庭，没有背景，从零开始，在异国打拼。
运通成为他们的*个雇主。在这里，他们一待就是十几年。
加入运通信用卡风险管理部后，让李鸿吃惊的是，同事们的专业五花八门：交通管理、社会科学、生物、统计、物理……
但这群人具有共同特征：逻辑思维和数据分析能力强，对新事物有好奇心，具备领导潜能。
“在复杂的事物中，看到最本质的东西。”金可冶这样归纳运通招人的核心标准。
进去之后，运通就试图将他们培养成“精英”和“*”。
“我们会鼓励员工，去做所有的事情，而且在做一件事情时，鼓励他看得更远。”金可冶说。
让新人轮岗；鼓励跨部门分享和旁听；举办各种内部培训，资助员工参加业界交流。
他们拥有无数磨砺自己的机会。
一旦运通认为你在某个岗位已趋成熟，就试图让你前往全新的领域。
李鸿就先后在美国、新加坡、印度和泰国工作过。
而金可冶，也去过三个地方：加拿大、中国香港和美国。
赵闻飙和王劲，在美国运通待过的岗位分别是6个和7个。
公司还时不时，要求他们干干和本质工作完全不相关的工作。
比如，校园招聘、员工满意度提升和社区服务。这些也都纳入绩效考核。
员工被当作家族成员，而非螺丝钉，个人规划大于公司所需。
“运通会让你很有归属感。”李鸿说。
“运通对每个员工都很尊重，不管你是越南人、中国人，还是印度人。而且公司充满了善良氛围。”王劲说。
正是在这样的磨砺中，这群运通人充分成长，前往多个岗位、国家淬炼，渐渐成为独当一面的精英。
在这里，爬到高位的中国人，没有一个弱者。
03 品牌管理
运通对他们的影响，远远不止文化和氛围那么简单。
几乎所有的运通人，都掌握了运通百年来获得成功的真正密钥——客户权益。
而这，恰恰是中国金融圈最忽视的一点。
“现在大家都想着去冲流量，去获取新的客户，但对老客户的维护和运营，却很不重视。其实，恰恰是这一部分人，才是真正的金矿。”王劲称。
而运通，将这个金矿挖到了*。
从推出签账卡开始，运通就将目标群体定位为“高端商务人群”。
针对这些客户，运通搭建了世界一流的“客户权益系统”。
持有一张运通高端卡，几乎是当时贵族的身份象征。
运通客户可能享受的优渥特权，让王劲印象深刻：
在全世界上千家五星酒店，可享受房型升级；
在机场享受几十家航空公司的贵宾休息室，乘机免费升舱；
白金卡会员夫妻同行，只用买一张票，另一张免费……
其实，这样一张卡的年费是500美元，而一张国际航班的机票价格，远超过这个数字。
王劲觉得，运通给客户的远不止于此。更为宝贵的，是情感上的连接。
比如，奖励客户和家人同游迪斯尼；在客户生命最重要的时刻，送她一束花。
“你会觉得，连我的男朋友都不记得我，只有运通记得。”
而大名鼎鼎的运通百夫长黑金卡，是专为高端用户定制。持卡人可以享受*特权和管家服务，“让你感觉就像国王”。
金可冶一直保留着一张黑金卡，尾号是88888。这是他在任运通亚太区首席风控官期间，参与发行香港黑金卡的纪念品。
这是亚太区发行的首批黑金卡。“一天之内，我们就接到了1万个电话，询问怎么可以得到这张卡。”
香港社会等级分明。黑金卡的诱人之处，在于能进入某些“有钱也无法进入”的会所和俱乐部。
另一个诱人之处，在于消费无额度上限，这是其他信用卡无法满足的。
客户权益，不止是特权和情感连接，还有“隐私保护”。
在运通，很早就设立了“隐私官”这个职位，客户数据会被严格分类，进行权限管理。
涉及政治敏感人物时，运通更是格外重视客户隐私保护及合规运营。
“比如在某国政变时，我们比媒体或当局更早知道相关人物的行踪，但不会对外泄密，同时严格按照反洗钱等相关规定，去管理这些账户。”李鸿说。
也许真正好的产品，不是不断地获客、拉新，而是将现有客户的生命周期，不断延长。
而正是这一生命力，让运通延续百年。
这才是金融百年老店的秘籍。
04 风控理念
刚加入运通，在纽约运通总部大楼47层工作时，王劲常在走廊碰见一个人。
后者走得很慢，总是在想问题，他总犹豫要不要上前打招呼。
这个人就是Ash Gupta，时任运通风控管理委员会主席。
Ash Gupta后来成为运通负责全球风险及信息管理的总裁。
作为运通风控的灵魂人物，在效力于运通的41年时间里，他一手打造了世界*的风控体系，帮助运通转型成为一家数据驱动的公司。
当时的运通，对风控管理重视到了什么程度？
在产品的整个生命周期，风险管理团队全程介入，有一票否决权。
在对风控人员的培养上，不惜成本，全力投入。李鸿在职时，外地新招的风控人员要全部飞到纽约，脱产学习一周。
而这其中，影响运通人一生的，是Ash Gupta的超前风控理念。
王劲入职的第二年，在一次风控部门全员大会上，Ash Gupta就运通风控团队的使命，说了三点：
“*，推动有利润的业务增长。第二，防止意外风险。第三，提供*的客户体验。”
“我当时觉得非常惊讶，风控怎么要强调客户体验，推动业务增长？这不是违背风控的本质吗？”王劲回忆。
是的，风控一般被认为是刹车而非油门。推动业务增长，被认为是市场部门的事。在一个公司内部，风控部与市场部经常打得天昏地暗。
而在Ash Gupta口中，风控与市场不是死对头，不是水火不容，而是可以水乳交融——两者的关系被彻底颠覆了。
另外，一般认为，风控是对有风险的客户说No，是拒客令，是挡箭牌，是血光四溅的刀斧，这恰恰是最影响客户体验的。
而现在，风控管理者却得站在客户的角度，亲身体验产品是否友好，而非只从风险管理的角度考虑问题。
“我后来慢慢理解了，真正的风控，是和公司所有部门融会贯通，而不是敌对，这才是风控的更高使命。”王劲说。
理工科出身的Ash Gupta，非常重视数据和系统风控。早在1980年代，运通就开始做以数据驱动的风险管理，堪称这一领域的先行者。
“在我印象中，在美国的传统金融机构中，运通是*个提出要用大数据来做风险管理的。”李鸿记得，公司还请硅谷的年轻专家到纽约总部讲课。讲师穿着随意的牛仔T恤，听课者西装革履，但很认真地学。
只有经历过完整的金融周期，一个公司的风控能力，才能得到验证。
在一次运通季度职工大会上，Ash Gupta提醒：美国住房抵押贷款存在Bug。
那是2004年前后。
距次贷危机的爆发还有4年之遥，美国经济一片繁荣。就在这时，Ash Gupta发现了盛世中的隐患。
他反复提醒团队：要对风险保持敬畏之心。
2007年底，赵闻飙嗅到了危险的气息———信用卡逾期和房贷的逾期率，皆上升迅速。
次贷危机来了。
暴风骤雨中，雷曼兄弟等巨头纷纷倒下，运通也面临生死考验。
而小微企业，更是成了次贷危机中的重灾户。
此时的王劲，正在运通小微企业服务部。
他看着坏账率的曲线，在一点点爬高。从5%以下，直冲到了10%以上。
“有种世界就要灭亡的感觉。”他回忆起那时的恐惧，不知道下一刻会发生什么。
在金融危机过去很久之后，王劲才知道，当时之凶险，远超他的想象。
“其实，最危险的时候，我们账上的现金，不够我们支撑一个月。”CEO在一次会议透露了一个细节，说者云淡风轻，听者心惊胆战。
生与死之间，只有一线之隔，金融行业，从来都没有万分的安全，总是步步惊心。
Ash Gupta也承受了极其巨大的压力：因为事先采取了一些风控措施，运通的风险指标看上去反而比其他公司的高。
削减预算，调整产品结构，收紧授信额度，创新模型，优化清收策略，Ash Gupta使出了浑身解数。
运通在危机中应对得当，而政府，也开始出手救世。
最终，运通的流动性风险得以控制，度过了难关。
痛定思痛，次贷危机结束后，运通加强了全球风险监管部，建立了自动化预警系统。
运通风控领导层达成了共识：盛世下的风控并无意义，永远要考虑最坏的情况，考虑黑天鹅事件。
“我们后来就会去做压力测试，做决策时也都会想：在最差的情况下会出现什么。”王劲说。
金融危机之后，在运通乃至整个美国金融界，风控的地位都大幅度提升。
CRO不只向CEO汇报，还直接向董事会风险委员会汇报。在这样的体系下，“CRO可以制衡CEO，*程度影响公司的方向”。
而正是因为经历过金融危机，运通人对风险百般敬畏。
05 陆续归国
因为工作和家庭原因，在运通的中国人，经常往来于中美之间。
在21世纪初，中国金融还落后美国一大截。
“如果当时的美国可以打90分，中国也就打个40、50分。”金可冶说。
正是一片荒芜，才给了这些拓荒者以诱惑。
金可冶决定回国。他先是到了汇丰中国，任高级副总裁，然后选择了捷越联合。
2004年，李鸿回国探亲，正值美国对中国收紧签证，他回不了美国，在北京异地办公三个月之久。
“当时我想，太荒诞了！我为什么不待在自己的国家呢？”
一年后，他申请调到新加坡运通——这里离中国更近。
此时的中国，支付行业刚刚苏醒。
但没想到，这给了中国一个弯道超车的机会，直接绕过了美国的信用卡阶段，进入了“无现金支付时代”。
而正是支付的崛起，带来了中国金融科技的萌芽。
而运通系的人才，无疑是匹配中国国情的*人才。
他们辗转多国，有发达国家的经验，也有发展中国家经验，且都能独当一面。
但是，中国人在运通的职位实在很高，迈出归国这一步极难。
“运通副总裁级别的中国人，差不多有15个。”王劲说。他后来成为了运通高级副总裁。他的妻子也在运通，做到了副总裁。
类似的名单很长：金可冶，运通亚太区首席风控官。赵闻飙，运通副总裁。李鸿，运通全球网络服务亚太区风险总监。王玉海，运通国际部风险政策总监……
“为什么运通的中国人回来得少？因为他们的‘天花板’蛮高的。”王劲说。
此时，彼岸的中国，金融科技之火，已呈现燎原之势。
“目前是中国消费金融的一个黄金时代，而且这个时代会持续很长一段时间。”——这一看法，逐渐成为他们的共识。
此时，更多的运通人，终于开始了回国征程。
2010年，王玉海接受广发银行邀请回国，带领团队，成功引入运通的风险管理工具和手段。
2014年，李鸿接受腾讯邀请回国，参与建设腾讯征信体系和支付风险管理体系。他借鉴运通经验，把欺诈资金损失率降到了百万分之一以下。
2015年，王劲加入百度金融，为其打造风控体系，着力于支付反欺诈和客户级管理。
而他们，正在将运通的文化和精华，落地中国。
王劲将Ash Gupta提出的“风控团队三使命”，一字不差地在百度金融沿用。
而“客户权益”这套理念和系统，李鸿和王劲都在自己的公司中大力提倡。
运通人正在感受这中国金融科技的迅速崛起。
他们眼看着中国在弯道超车，前景具有无限可能。
“回国是无比正确的决定。”他们几乎每个人都发出这样的感慨。
已身兼要职的他们，依然保持着低调和简约。
他们已成为，推动这波金融科技浪潮背后的“隐秘大佬”。
