现金贷监管之后，大家对于普惠金融的讨论，更深入一步。
在一轮轮的舆论轰炸下，信贷从业者们开始陷入一个迷思：难道服务底层或小微群体，就不可谈钱，否则就要背负“剥削穷人”的道德审判？
难道普惠金融，就只能走纯公益，纯扶贫的思路？
有一家银行，却趟出了一条不一样的路。
31年来，它拥有25万借贷客户，资金体量12.27亿美元，近5年的平均资本回报率超过了30%，成为*钱的小微金融机构。
这便是玻利维亚阳光银行。
它的故事放在当下的中国，仍具有深意及可借鉴的经验。
种子萌芽
玻利维亚阳光银行今年31岁了。以1992年为界，它的“人生”可以被划为截然不同的两个阶段。
前半生，是NGO，做的是公益扶贫。那时它是“穷人的救世主”，但没有自我造血能力，难以持续。
后半生，是商业银行。华丽转身后，它成为国际上公认的小额信贷实践成功典范，重新定义了小微信贷。
这个富有戏剧性的转折是如何发生的？需要重头说起。
提起小微信贷，20世纪70年代的格莱珉银行，堪称鼻祖。
老人默罕默德•尤努斯，为解决穷人难以获得金融信贷的问题，在孟加拉国创立了“穷人的银行”。
此后，这个模式开始如善意的种子，散播于全国400多个国家，发芽开花。
10年后，其中的一粒种子在玻利维亚悄然发芽。
它孕育出一个NGO，名叫“PRODEM”，这便是玻利维亚阳光银行的前身。
但当时，这个组织是纯公益的，资金主要来源由美国资助、玻利维亚社会应急基金，还有一些社会捐款。
尽管都是“小微金融”，但PRODEM和格莱珉银行略有不同，主要服务“微型企业或自我雇佣者”。
换成中国的说法，就是小微企业和个体户。
当时的玻利维亚，国家正在换轨，出现了大量的失业者和城市移民，他们成为“个体户”。
但这个新崛起的群体，暂无金融机构服务他们，PRODEM的出现正逢其时。
早期的PRODEM风控极有意思。
他们采用小组联合担保模式：贷款要求3-8人为一组，贷款期限为4—12个月，借款规模不超过100美元，小组成员可以同时获得贷款。
这个模式的核心风控要点，就是“连坐”。
如果一个成员违约，所有成员都会失去借款机会，并将联合承担偿还责任。制度一旦执行，无比严苛，无人例外。
贷款模式一经推出颇为成功，5年时间，就有了上万客户，资本金400万美元。
而拖欠率呢？几乎为零。这是一个奇迹。
但很快，PRODEM的发展瓶颈出现。资金来源受限，也不能吸纳存款，而公益属性，让整个组织体系都动力不足，很难规模化。
转型迫在眉睫。
商业探索
PRODEM试图转型银行。
创始人Koenigsfest认为，银行商业化，才可获得更充足的资金来源，服务更多的客户。
因此，要想进一步发展，不能再用“公益组织”这个身份。
此时，PRODEM走出了重要的一步：充分和政府沟通。
在当时，国家有银行法，但都是为大型银行和大额贷款公司设计的，没有任何条例涉及小微金融。
Koenigsfest开始阐述服务“小微群体”的重要性，希望政府制定小微金融的法案——只有这样，行业才能在正规上有序发展，防止以后劣币驱逐良币。
“监管机构得制定具体明晰的法律，让每个人都清楚权利和责任的边界”，Koenigsfest接受《财新》的采访时称。
1992年，玻利维亚政府立法，宣布非政府组织或者小微信贷公司能够转为银行。
此后，多位金融研究专家都认为，这是非常明智的一步棋。
因为信贷业务在各个国家都有“监管风险”，和政府充分而有效的沟通，才能避免后期出现“一刀切”的命运。
而PRODEM，开始了蜕变。
其中商业化的部分，被单独分离出来，玻利维亚阳光银行就此诞生。
从公益组织变身商业银行，玻利维亚银行开始了新的征途。
随着群体和需求的变化，原本“贷款小组”的模式不再适用。
他们需要找到新的方式去重构这个群体的信用。
他们开始在全国范围设置办事处，雇佣当地大学生，撒到市场和乡村，和小微企业老板以及个体户接触。
而这些大学生开始和老板们一一聊天，并建立一份“金融报告”，记录下小店的流水、收益等。
Konigsfest在接受媒体采访时，曾颇为自豪地说：“很多客户常常不清楚自己生意的情况，比如一天进货多少，卖出多少等，我们就要求他们用手机拍照保存下来。有新客户，我们能够根据已有的数据库进行对比分析。例如，一般来说，对于一个妇女商贩，每天能卖出500支玫瑰，但如果有人报告卖出2000支，这肯定有问题”。
但很快，Konigsfest就发现，如此重的模式，运营和人力成本极高，他们无法保持“公益”“扶贫”的思路继续推进了。
“我们曾经的利率保持在50%左右，最高的时期甚至达到了70%。”Koenigsfest在接受媒体采访时坦言，早期的成本极高，只能用高利率覆盖。
但，没有走过一个完整经济周期的金融机构，都不能说自己已经成功。
很快，风暴来袭。
1994年后，拉美开始席卷经济危机。
此前，各家信贷机构为了抢夺市场，疯抢扩张，导致信贷过度。
而金融危机中，大量信贷公司被宣布经济死亡，50%以上的网点关门。
2000年，玻利维亚的违约率高达15%，创历史最高。因为部分激进的催收行为，金融机构的社会形象大跌。
危机中的阳光银行，重新梳理自己的制度流程。
彻底放弃“贷款小组”模式，做小做微，风险分散，优化抵押担保方式。同时，缩紧风控。
到2003年前后，情况才逐步转好。
破茧重生
险境逃生的阳光银行，接着要面临一轮新的挑战。
金融危机之后，对于高利率和过度负债，让监管和舆论都非常警惕。
虽然阳光银行逃过一劫，但是他们必须要面对一个严肃的问题：将利率降下来。
当时他们想到的*个方式是，扩大规模，用赚的钱，去开疆拓土。
只有这个“薄利多销”的策略，才能将用户利息降下来。
他们也开始推出更多的产品，包括营运资金、小额保险、住房贷款、消费贷、借记卡和汇款等。
随后，玻利维亚阳光银行又走出重要的一步：他们开始进行用户金融教育。
什么是贷款？什么是合理的提前透支？什么是信用？如何维护自己的信用？
而在这个过程中，用户进入良性循环，信用越来越好，而玻利维亚阳光银行的利率也开始随之下降，如今利率平均在18%。
截至2015年末，玻利维亚阳光银行贷款余额是12亿美元，拥有25万客户，户均贷款只有4700美金，逾期率仅为1.04%。
差不多与此同时，玻利维亚的赤贫率从38%降到了18%。业内专家都认为，这其中也有阳光银行的功劳。
作为“小微信贷”和“普惠金融”的成功样本，阳光银行有几点，非常值得借鉴。
*，与政府机构的充分沟通。
在市场草莽初期，他们和监管充分沟通，阐述服务这个群体的必要性和重要性，并设置了门槛，不让坏的玩家进入，保证了行业的良性循环发展。
第二，平衡收益和社会效应。
“玻利维亚阳光银行在超过40年的发展中，遇到过经济危机、激烈的市场竞争和来自政府的压力等诸多挑战，但*的挑战还是来自于平衡收益和社会效益之间的关系。”Koenigsfest接受《财新》采访时表示。
可以看出，阳光银行在很多重要的决策上，都选择了价值观。
最暴利行业，基本都写在了宪法里，只有“让利于民”，才能让监管网开一面。
第三，进行用户的金融教育，让好的用户有一个上升的通道。
教育市场，培育用户，是一个想深耕行业的企业所要担负的责任。
“好的金融机构，会拉动用户群体的成长，杜绝杀鸡取卵式经营，万万不要用毁了他们的方式去榨取价值。”某资深行业从业者称，这对于中国金融的发展，是最值得借鉴的一点。
普惠金融和小微贷款，不能盈利吗？
阳光银行给了一个答案：纯公益的模式，不可持续；但走商业的模式，却不可暴利。
这个微妙的点，需要和监管充分沟通，也需要找到收益和社会效益的平衡。
