9岁开始扛包、搬砖，20岁的他是个不起眼的啤酒代理商，39岁却一举开出570家分店，年赚367亿，京东和腾讯抢着做生意，他叫张轩松，永辉超市的掌门人。
哪儿有勤奋，哪儿就有成功
1971年10月，张轩松出生于福建闽侯。小伙从小什么都好，就是学习不开窍，经常语、数、英三科加起来不超过100分，而且连续6年保持不变。
1990年，19岁的张轩松彻底绝望了，一气之下离开学校去福州闯荡。别说，学习不行，做生意却是块料。刚开始扛包、搬砖，慢慢做啤酒代理批发，3年之后竟然赚到了人生*个100万。
那段时间，张轩松为了搞定更多的小卖店，喊出“送货上门、服务到家”的口号，只要店主一个电话，不管是白天还是晚上，张轩松保证1个小时内到货。
每次从早上5点，一直忙到后半夜2点，赶上雨季，张轩松宁自己淋雨，也要把雨披盖在后面的啤酒箱上。
就这样，张轩松从一个三级代理，发展为二级代理，2年后成为福州五家啤酒的总代，业务也从福州扩大到了泉州、莆田等地。
穷则思变，变则通
搞了5年代理，张轩松也看明白了，“”超市才是零售业的落脚点。”
此后，他相继走访了华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市，收银台庞大的人流量更加坚定了张轩松的判断。
于是，1995年12月，张轩松在福州鼓楼市中心创办了永辉超市，不到100平，主营日用百货。
别人卖3块钱的毛巾，张轩松就卖2.3元，别人降价10%，他降价12%。看得见的实惠，让张轩松的超市开得有声有色。
然后，好日子没有持续多久。1999年商超发生了翻天覆地的变化，福建首家大卖场新华都购物广场亮相，紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多和世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州。
在不到一年的时间里，福州大卖场突破了10家。再不转型，张轩松就会死路一条。
恰在那时，福建在全国率先治理餐桌污染，张轩松由此得到灵感，“传统卖场主营服装、日用品、家电，生鲜农产品正是市场的空白。”
所以，张轩松决定把生鲜农产品作为超市的主营方向，将生鲜区的经营面积扩大50%，同时配备果蔬农药残留检测设备。
而在超市的选址上，避开闹市区、商业中心，选择居民区和次干道的城乡接合部。这样一来，就可以避免与沃尔玛、麦德龙等洋巨头的正面交锋。
2001年3月，张轩松开出*家生鲜食品超市，卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货，不只新鲜，关键价格比农贸市场还便宜10%。
怎么做到的？这主要得益于他坚持生鲜自营和直采的策略。
张轩松有300多人的采购团队，常年驻守分布在全国的20余个农产品生产基地。采购船可以直接开到海上和捕鱼船对接，现场挑货，一来减少了产品中间流通的成本，二来保证食材的新鲜。
在福州的永辉店铺，早上5点半就开门迎客，为的就是把新鲜的食材*时间供给顾客。
而在农产品的选择上，张轩松直接向农场下订单、包销到户。 就拿香蕉来说，从源头开始，采购员直接到农田大规模采摘香蕉，再通过冷库运输到仓库，最后统一配送到各门店。
如此一来，永辉就形成了产、销、供一体化的运作机制，成本大大降低，自然价格上占有压倒性优势。别人一做就亏损，永辉的毛利率却达到16%，所以，最后大伙只能眼睁睁看着张轩松赚钱！
2010年，永辉超市登陆上交所，生鲜*股就此诞生。
此后，张轩松大举扩张，南郑北战，成就西就。到了2015年，永辉全国门店数量超过360家，年收入接近500亿。
一着输，满盘输，一步赢，步步赢
成功是失败之母，张轩松亦是如此。1996年，腰包鼓起来的张轩松也冒进过。当时他押宝啤酒业，想产、供、销通吃。
没想到，燕京、青岛火速南下，打了张轩松一个措手不及，1998年东南亚金融危机更是给了他致命一击，投入的资金全部套住，一下就损失了200多万。
“要不是海外亲戚鼎力相助，永辉超市就要拱手让人了。”
经历此役，此后的张轩松步步小心。
2017年，巨头们看上了生鲜复购率高、市场空间大的特点，野心勃勃争抢生鲜电商市场，线上线下全面布局。
面对来势汹汹的跨界战争，张轩松选择了超市的混搭。2017年1月1日，永辉超市超级物种在福州广场东北侧开业，营业面积500平，内有鲑鱼工坊、波龙工坊等8大工坊。
什么是超级物种？就是超市+餐厅的混搭，可以实现购买生鲜、熟食、到直接就餐体验的一条龙服务。当然啦，顾客不吃也可以，张轩松还提供了生鲜加工和外送到家两个服务。
以最早推出的“鲑鱼工坊”模式为例，依托超市本身的供应链和物流系统，主打三文鱼系列，汤、寿司、刺生、锅一应俱全，花不上200块就能吃到产自大西洋海域的三文鱼产品。
”超级物种”背后的高手正是投资女王徐新，事实上，早在2015年，主营3C类产品的刘强东就以43.1亿战略入股永辉超市。
此后，张轩松又一次成为资本的宠儿。2017年12月8日，腾讯42亿入股“超级物种”。消息一出，永辉超市股价立马飙升，市值超过930亿。
而腾讯和永辉的联手，从传出到内定，只用了4天时间。
为什么是永辉？
一是自身的强大。永辉超市3.2%的市场份额排在全国零售商的第5位，但从业务角度来看，高达47%的生鲜及加工业务，正是其坚硬的行业壁垒。
比起深陷关店潮的同行，永辉超市的经营业绩更是闪闪发光。2017年上半年，永辉超市新开64家门店，营收增长20%，净利润更是大涨50%。而超级物种背靠永辉超市强大的供应、冷链运输体系，实现了超市+餐饮的强强结合。
二是张轩松有意。2017年10月，张轩松就曾透露过科技实力不足。这里不得不提一下阿里系的盒马生鲜，同样都是新零售，超级物种线上体系明显落后，APP热度不够。
三是腾讯有需。高手竞争，差在毫厘之间。在此之前的一个月，阿里巴巴以224亿港元入股高鑫零售，要知道，高鑫零售背后的有446家大卖场，可以快速赋能阿里旗下的盒马鲜生。
张轩松的永辉超市在全国有549家门店，腾讯牵手永辉，自然是一条捷径，相比于自建体系，*省时省事省钱。而腾讯的资金和技术支持。
这就是一见钟情。
而今，盒马鲜生门店数量达到20家，超级物种则有19家，双方不相伯仲，未来谁主沉浮，大有看头。
人员是*生产力
零售业的根本是“人”。客户多买一点或少买一点，超市一线员工起着决定性作用。但超市行业的大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着*微的薪水，人员流动性大的要命。
张轩松曾专门做过一次调研，很多超市的蔬果都是摆放在门口显眼的位置，为的是“色诱”顾客，但一线员工基本上就是随便一扔，随便一砸，个把小时过后，果蔬就变黑了。试想一下，顾客看到这样的菜，还有心情买么？
但是，永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7000多万的薪水，10%的利润就没了。
于是，张轩松琢磨出了“一线员工合伙人制”。品类、柜台、部门达到公司设定的毛利额或利润额后，超出部分由企业和员工进行收益分成，“五五开、四六开，甚至三七开。”
而一旦与个人利益挂钩，员工自然注意保鲜程序，在码放时就会轻拿轻放，这也就解释了在国内整个果蔬超过30%损耗率的情况下，为什么永辉只有4%至5%损耗率的原因。
除了一线员工的合伙人制，张轩松还推出专业买手股权激励政策。
正因为如此，买手们把收菜当做自家的事情来做，并总结出一套收菜的规律，“四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜。”
“永辉能有今天的发展，只因为我是一位幸运儿。勤劳，创新，总结，沟通，这就是我成功的全部秘诀。”这是张轩松的大实话。
