几十年来，张瑞敏先生没有改变的习惯是读书。一周两本，一年一百多本。他的阅读贯穿了三十多年职业生涯，从彼得德鲁克到凯文凯利。从「砸冰箱」到海尔「变法」，他的哲学被认为是实用主义的，他的管理从来没有被浮夸的概念桎梏，也许海尔的所作所为一开始不被人们理解，但随着时光流逝这些决策事后看来是有预见性的。
读书与管理
我读书是为了管理。把它理顺起来，在管理的「道」这个层面：一是中国传统文化——包括儒家和道家；再就是国外的管理学思想。
儒家的「四书五经」，如果从管理的角度讲，我把它提炼成四个字：「内圣外王」——中国古代士大夫的目标是「三不朽」：立功、立德、立言，其实就是内圣外王；但在实践中，我把它改过来：「外王内圣」。「外王内圣」怎么讲？比如，「外王」就是我定了创世界名牌，再倒逼「内圣」、倒逼我的学习。这样，就可以把这方面很多书籍里的警句和思想，在整个集团叫大家都来学习，对大家的认识就会提高很多。
现阶段，更多就是《道德经》。传统时代，可能儒家文化更合适，因为它体现了团队精神；但在互联网时代，可能《道德经》更切合实际，「道法自然」、「无为无不为」，对我们现在实际指导意义会更大。
国外管理学，在「道」的层面，我读的主要是彼得·德鲁克系列。所有管理类书籍，没有一个像德鲁克写得这么高：德鲁克从来没有直接说管理应该怎么管，而主要讲「人」——外部就是用户，内部就是员工；对管理者，他的定义是，并不是拥有下属、而是拥有成果。这个思想跟一般的管理学完全不一样。另外，德鲁克的预测非常厉害，他在去世之前就讲过，「互联网消除了距离，这是*的影响」，可能别人在那个年代根本没看到这点。
互联网兴起以后，对我影响非常大的是凯文·凯利，「彻底颠覆旧的传统模式」。他的《失控》、《必然》对我的指导意义是什么？一个是零距离，一个是去中心化；最重要的是自组织；再一个，就是他对网络的描写——网络没有边界。我们原来对此有误区，还觉得，网络是不是应该自己建，还是有一个边界？其实没有。这种颠覆性对我的影响很大。
在管理模式上对我起了*影响的，是牛津大学的丹娜·左哈尔(DanahZohar)。她写的《量子管理学》，中国企业家真应该读读。她通过量子管理学一下子把经典管理学从理论上给推翻了，如果说原来那套管理学全是牛顿思维，现在必须是量子思维。她还有一本书叫《魂商》。
还有一本书也非常好：詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》。他特别说到，智商和情商基本上还是有限的游戏、在界限内，但「魂商」（SQ）可以变成无限的游戏，这和原来管理学指导思想完全不一样。我把《有限与无限的游戏》推荐给海尔兼并的美国GE家电的老总。他回去把这本书读了好几遍，觉得一开始很难理解，慢慢觉得还可以理解一些。
在整个互联网转型过程中对我影响比较大的，还有拉里·斯的《大爆炸式创新》。我们在内部会上经常用他的鲨鱼鳍——就是那个抛物线形：即便在创新已经比较有成就的时候，也必须否定自己的创新。这和原来的观念不一样，原来只是你怎么去创新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他这个观念就完全不一样了。
另外，还有很多类似的著作，大体分类一下，主要聚焦在改变观念上，这是最重要的。现在我们和一些管理学家接触，他们对海尔的质疑，也主要是拿出那些经典管理理论，说你这个和经典管理不一致。今年6月份我到哈佛商学院，都是大牌教授，他们也说按照经典的管理理论，海尔这套解释不通：*是人力——你没有人力主管，完全是自组织、自己去做；第二是薪酬——你是用户付薪，而不是企业付薪，这和经典管理理论完全不一样。这种观念颠覆之后，你再和这些人接触，以这个为基础，会比较好沟通一些。
总而言之，我阅读是实用主义吧——怎样对我们现在的转型有好处就把它吸取过来。当然，这些话也并非金口玉言，也可能在实践中还有些问题，但是他的方向应该是对的。
西方管理思想的反思
中国并没有成熟的企业模式。中国公司在经营中，基本上都是复制西方的管理模式。所以，打破原有模式对我们来说并不是很困难，因为它原本就不是中国自己的东西。
与中国企业关系较为密切的管理方法大体上有这些：
戴明环PDCA：中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正做起来，因为大家只是学了一些皮毛，并没有深入到观念和文化层面。海尔砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。
六西格玛管理：是持续改进产品和服务质量的管理方法。六西格玛说到底是全面质量管理的延续，他要求如果产品可以做到百万分之三点四的故障率，就等于零故障了，这是非常困难的。还要求既要成本很低，又要质量很好。
平衡计分卡：包括四个要素：顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统，而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过，最后没有做起来。所有企业流程，都是以企业自我为中心来设计，不可能和外面连接。如果流程没有改变，其他一切都是空的。没有企业把串联变成并联流程，平衡计分卡永远平衡不了。
企业再造：在全世界也是风靡一时。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮写的《再造企业—工商管理革命的宣言》出版当年即达到170万册，是企业改革历史上的里程碑。但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求的是以用户为中心，而不是以企业为中心。而当时信息没有互联互通，所以再造很难发展。
管理存在各种悖论，其实我觉得只要实用就好，毕竟管理最重要的是与时俱进。弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标，却又创造出阻碍效率的监督者。福特以流水线形成的引领，却由于故步自封被通用超越。艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特，却又被自己诸多委员会束缚。丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和，但德鲁克认为丰田模式不行。为什么？没有真正体现人的尊严。所有人都只是被执行者和被管理者。
现在，传统汽车业是否又被互联网汽车颠覆？所以，再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。
管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。
《追求*》一书中有43个*秀企业的例子，五年以后再次调查，2/3都不行了，所以企业的变化非常快。英国管理史家斯图尔特·克雷纳有句话我非常欣赏：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念一样——永远要自以为非，而不要自以为是。
海尔这些年在致力于转型，我认为，中国的传统文化的确有助于这种转型。西方文化主要关注的是二元论和原子主义。在一家典型的西方公司中，每个部门的活动都是各自为战，然后再进一步被细分为多项具体任务。
在中国，我们一般会从全局角度来考虑问题。拿中医和西医的差别来说，西医往往关注人体的细胞层面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的问题。所以，西方人会进一步研究，看看有问题的究竟是胃的哪个部分。
而中医关注的不仅仅是你的胃。我们会思考胃和身体其他器官之间的联系，先将你的身体作为一个整体来研究，然后才会给出治疗方案。
所以，我们将这种传统的全局思维模式应用到我们的管理转型中。互联网和物联网要求企业从整体和系统化的角度去看问题，不再把一切都分割成许多小部分。
我们认为现在正是转型的大好时机，这主要基于两点原因：一是互联网，二是物联网。
互联网让组织各部门之间及组织与客户之间真正实现了零距离沟通。这意味着传统的管理模式，比如说泰勒主义（Taylorism）和马克斯·韦伯（Max Weber）提出的科层制理论，已经不再适用。
然后是物联网，它代表着下一代的互联网。物联网概念尽管已历经十几年的发展，但仍未取得爆发式的进展——或者像我们常说的那样，仍未被引爆。我们基于互联网技术对公司结构进行这次根本性变革，是希望能够成为物联网的引领者。
转型中我们的重要发现
有三件事令我意外。
*件是，我们从一个传统的科层制组织转型为一个平台，有200多个创业团队在这个平台上运营着几千个小微。2005年这一战略转型理念刚刚提出时，这是根本无法想象的。我们现在的结构与那时完全不同。
第二件是，这些创业团队可以进入的市场多种多样。比如说，笔记本电脑团队实现创业转型后，在短短两三年的时间里，我们的游戏本就跃升至市场*位。这个团队并没有向我请示批准，所有决策都是他们自己做出的。
但最令我意外的是，员工竟然接受了颠覆性的薪酬制度改革。先前，我们采用的是IBM的宽带薪酬模式，根据员工的职位和贡献来确定他们的薪酬。
而现在，员工的薪酬取决于他们为用户创造了多少价值。只有为用户创造了价值，他们才能拿到钱。如果没能创造出可观的价值，就没钱可拿。最后，如果他们完全无法创造价值，就只能走人了。
当我们将海尔看作一个创业平台时，我们许多人都会借鉴从成功创业者那里学到和看到的东西，比如说，他们所拥有的技能和特质，同那些在以指导为主的环境中取得成功的人截然不同。
我们并不要求员工一定要具备某些技能，也不会强制要求他们参加培训，或者指导他们如何创业。我认为，任何培训都无法在一夜之间把员工变成创业者。
如果有人能达到要求，也就是能够参与创立一个企业，那么他们就会在这个平台上获得成功，但如果做不到这一点，或许就只能离开。
同时，还有一些来自公司外部的物联网创业者加入我们的平台，因为他们相信能在这里获得其他平台无法提供的资源和支持。我们已经建立了一个网络化组织，把最能干的人吸引过来。我们常说，现在整个世界都是我们的人力资源部。
海尔的探索就是将大企业变革为创业的生态系统。
传统经济模式下，名牌体现的是零和博弈，企业要做成帝国，便可以得到名牌一家的收入，赢家通吃，超值收入。互联网时代，传统模式要颠覆为平台模式。做成平台，需要具备两个条件：零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业，从零和博弈转型为共创共赢的生态圈，从名牌超值转型为社群用户的终生价值。
目前，海尔的探索体现为「创新社会化开放创业平台」。以车小微为例，社会车辆可以零摩擦参与，进入海尔的物流平台，从海尔获得订单，根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少；另外，车主可以实现「换边」，在社区发展用户资源，通过提供服务，转变为创业者。
*不变的是永远在变。
海尔认为自以为非、自我颠覆的观念很重要。与其被迫变，不如主动求变。
宋朝晏殊有句词，「无可奈何花落去，似曾相识燕归来」，任何事情做到*，花无百日红，没有哪一个花会一直开下去。如果你不能自我颠覆，一定会有人把你颠覆掉。
古希腊哲学家赫拉克利特讲，「人不能两次踏进同一条河流」。海尔董事局大楼专门做了一个雕塑，警示自己，要不断地改变，创新。
南唐后主李煜作词《虞美人》：「春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又春风，故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。」
时代就是永恒的，你只能永远去适应它，如果逆时代潮流而动就完了。
没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，企业怎么会永远踏上这个节拍呢？所以唯有不断追寻时代的脚步。
为什么一定要转型
企业为什么一定要转型，我用个比较形象的比喻，所有的企业不管是大企业还是小企业都想把自己管理得像非常有序的花园一样，但是现在，互联网来了以后，花园肯定不行了，必须变成一个热带雨林。
德鲁克说，互联网*的贡献是实现了企业和用户之间的零距离，零距离使得企业必须快速满足用户的个性化需求，如果一个企业像一个有围墙的花园，就没办法解决这个问题，所以它必须是一个自然的生态。热带雨林*的好处，一是可以适应外部的各种恶劣环境，二是可以带来物种的多样化。
现在流行一个词叫「范式」，随着时代的发展，必然有新的范式产生，老的范式被颠覆。范式*的特点是不可兼容，你不能拿后一个范式的标准去检验前一个范式。亚当·斯密在《国富论》当中提到，如果是工业革命以前的小作坊，一个人一天做不了一根针，但是借助流水线一个人一天可以做4800根针。这是范式的转变。
但是不管范式怎么转变，有一点是共通的，就是人。你必须把人放在*位，把人的激情发挥出来。作为资本主义经济学家，熊比特写《十位伟大的经济学家:从马克思到凯恩斯》把无产阶级革命家马克思放在*个，我的感觉是，他认为马克思经济学最重要的是把人放在*位。
你把人放在*位，所有的问题都可以解决。我经常说，企业的「企」字去了上面的「人」就是停止的「止」。所以说企业不能停止，要随着时代不断变化。海尔讲，没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业所谓的成功，不要得意，因为你只不过踏准了时代的节拍，但是没有任何企业能永远踏准时代的节拍，因为我们是人不是神。
因此，我们就要去探索怎么样去踏准时代的节拍，那你首先要了解这个时代到底是怎么样，怎么样自我颠覆，创造一个新的管理范式。由于时间关系，我主要从战略、组织、薪酬三个方面来谈一下。
战略：让每个员工「做大做强」
我们这次战略的改变是把人放在*位，打造「人单合一」的生态系统，或者说是人单合一的商业模式，这和传统的完全不一样。「人单合一」是什么呢？「人」就是员工，「单」就是用户的需求，把员工和用户的需求连在一起，那你创造用户价值的同时，你自己也可以体现你自身的价值。
其实，全世界人种可以不同，民族可以不同，但是我认为人性是一样的，所有的人都有两个诉求：*，我的尊严在什么地方，第二，你能不能给我创造一个公平的机会。每个人的能力都不一样，但是机会应该是均等的。人单合一就体现在这一点，就是说每一个人都有机会去创造用户的价值*化。
一般来说，传统企业的目标就是长期利润*化，追求做大做强。当你做到行业*或者前三，别人就没法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做钢铁的把矿山、煤炭也买进来，把铁道也控制了，那就没人能跟你竞争。所谓的规模与范围说到底，一个是做大，一个是做强。你只想企业应该做大做强，但是从来没有人想过把企业里的每个人做大做强，而人单合一的本质就是，不仅仅我企业要做大做强，更重要的是让我企业里面的每个人做大做强。
到现在为止，全行业可以做人单合一的思路还没有。我到美国考察，有个非常著名的经济学家说，美国的企业他都跑遍了，几十人、几百人的企业这么考虑的有，但是几万人的企业*没有，海尔是*的。
其实，一个企业可能做得非常优秀，但是你只是一个非常精密的机器而已，所有的员工*是企业的齿轮，最小就是一颗螺丝钉。员工怎么会发挥他的作用呢？
我们不是要出产品，我们要出创造。每个人都有能力去从事创造，去整合全球的资源。著名的乔伊法则说的是，最聪明的人永远在企业外部，公司再大也不可能覆盖全世界最聪明的人。所以，我们现在有句话叫，「世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部」，你的资本、人才都可以从社会上得来。
在推进的时候，我们有一个纵横轴的两位表，现在的一般企业都在用横轴，主要对企业销售收入、利润、市场份额等考核，但是没有企业有一个纵轴，我们这个纵轴是「网络价值」，即联网用户的数量。每一个人把每一个小微做到*，每个人把自己做大做强了，可以和横轴相辅相成。如果没有纵轴，你这个横轴也可能大，但是不可持续。
组织：没有领导，只有用户
每个人头脑都有860亿个神经元，每个神经元都很愚蠢，但是所有连起来，人就是世界上最聪明的。一个电脑不联网就非常愚蠢，联网之后就无所不能。所以说，每一个人必须联网，企业组织要变成网络化的，要颠覆传统的组织层次。
企业越大，层级越多，谁都找不到北，只能找到他的上级。我们现在把它变了，*个是去中心化，你没有领导，用户就是你的领导，第二个是去中介化，没有什么中间管理层，你自己就是中心。前几年我们在网上受到非常多质疑，就是我们砍掉了一万多名中层管理者，（这些人）只有两个去向，要么你创新，如果不能你就要离开。
牛津大学的左哈尔提出，21世纪的管理应该是「量子管理学」，企业雇人不是我领导你，而是我为你提供服务。她到海尔跟我交流了三次，非常直截了当，「真没想到，我在海尔找到了这种管理的思想。」
现在的海尔没有什么中层管理，只保留像财务、法律、信息等职能部门，只是起一个平台作用，提供各种管理上的资源。这就颠覆了工业革命以来100多年传统企业对员工的定位，现在我们每个人都是创客，每个人都可以决定自己的命运，把自己的价值发挥到*化。这里面我们变成了「三自」：自创业、自组织、自驱动。
你看像「小帅影院」，（解决的痛点）就是因为网上很多孕妇提出来说，怀孕之后坐在沙发上看电视不舒服，希望看到天花板，他们（员工创客）就说好，我给你创造一个。但我们和传统企业不一样，你觉得行就来创造，出了问题自己负责，你要钱我也不会给你。你要资源可以到社会上找，所以（小帅影院团队）找到了美国硅谷，找来之后谈好条件我们再给你笔钱，然后再找硬件，美国的德州仪器又来了。这些都有了，你要出去找代工，不可以在海尔建工厂，最后他们找到了武汉光谷做代工。
这样就做起来，发展得很好，很多风投看好就进来投资。我们有个规定，员工自创业之后，初始阶段海尔百分百的股份，风投进来你们必须跟投。跟投资金大概上千万，有的人没有那么多钱，就把房子抵押了，他需要承担非常大的风险，当然他也应该有非常大的自信。
这样的例子非常多，我们去掉中间层之后，现在有几千个小微，（团队人员）一般要求团队不超过8个人。亚马逊CEO贝佐斯说得很好，参会的团队应该很小，最多8个人，两张披萨饼就能喂得过来（一张披萨饼喂4个人，两张披萨饼8个人），信息量你可以控制得来。他说的有点像古罗马，古罗马曾经是世界上最强的帝国，作战的时候一个帐篷都不超过8个人，这样的团队就会非常协同。
薪酬：电烤箱的学问
我认为任何企业，不管是大企业、小企业，它的驱动力就在薪酬，如果薪酬没有做好，你不能把他们驱动起来。所以我们说薪酬，说到家就是用户核心。
传统的薪酬有两种：一种叫宽带系统，现在世界上所有的大公司都在用，就是说我分了很多等级，根据员工等级和技能确定薪酬；另外一个就是代理激励机制，股东是委托人，给职业经理人代理人期权，职业经理人必须超额完成利润，才能把期权变现。
我们没有，我们的薪酬取决于你为用户创造的价值，超出部分可以分享。我们有个小微自己提出了「0030」机制：
1.零基薪：如果创造不了用户价值，你就没有津贴；
2.零费用：如果没有现金流，你出差没人借给你钱；
3.员工分享的价值不管大小，必须留下30%作为下一期风险基金。
这个做了之后，我们就把损益表改成了共赢增值表。损益表讲的是收入减去成本、减去费用，剩下的就是利润。而共赢增值表首先看你有没有用户资源，当你有了用户资源，你的产品可以和用户产生价值分享，然后取得收益。
举个例子，我们卖电烤箱，本来卖掉了就算了，但现在越来越多用户围着，就形成了「烤圈」，他们在讨论用这个烤箱烤出什么东西*？然后我们根据他的要求不断地迭代，等于是和用户共同创造价值。法国的马卡龙可能是最难烤的、最贵的，我们的研发人员给你搞定，他们就很兴奋，聚得越来越多，接着卖鸡蛋的，卖面粉的也跟着进来了，最后形成一个生态收入。
就是说这个产品围了很多用户，用户又带来了很多经销商，经销商又带来很多广告商，最后实际产品本身的价值可能没变，但是这些用户价值是在提高了。传统经济有个铁律就是边际收益递减，这么多用户围进来，生态圈越来越大，就实现了边际收益递增。这是我们人单合一的理论基础，现在还在探索着，很多国外的学者也非常愿意加入进来。
为什么你学不会海尔
美国的诺贝尔奖得主道格拉斯·诺斯曾说，*的机制是让每一个人的收益率和社会收益率进一步相等。怎么可以做到？我认为人单合一可以做到，我们搞的创客所有制可以解决这个问题。
去年到海尔来学习的企业有一万家，很多企业过来说，你提出的办法挺好，我们怎么可以学？我说，你学不了。为什么呢？就是一条。我们可以「用户付薪」，你能够放弃这个权力吗？
我们把决策权、用人权、薪酬权都归还给员工。大小任何一个企业的头儿，你不就这三个权吗，谁敢放呢？你会想，我放了之后，用人权不归我说了算，我怎么控制他呢？薪酬权我说了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放员工呢？所以，我曾经打造一个很通俗的比方，就像一个手拿着沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌铺平了，你可以放多少沙子呢？很多。
一开始自主创业的公司都很厉害，一旦创业成功变成大公司，一切按照大公司那套来，组织是合同制的，把人都管控起来。最典型的是惠普，从车库创业起来，成功之后变成大公司就再也没有了当年那个创新的动力。
我们都希望做成一个不同于传统经济的商业模式。但是我认为，传统的移动互联网红利已经不多了，今年公布的电商增长率*次跌到了20%以内，再往前发展，大家都看到了一个重大的经济活动，就是物联网。
物联网和互联网*的不同是，物联网是体验经济，而互联网电商顶多是一个交易平台，交易平台只不过是让用户在这个平台上可以获得过很多可能想要的东西，但是体验经济是站在用户的角度上，给你量身定制，这是完全不一样的。
国际上从接入物联网到现在一共是十八年，始终不能引爆，而最新的国际预测可能会在2019—2020年引爆。为什么它不能引爆？我觉得是思维的偏差，因为现在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大数据，我个人认为，现在大数据的感觉是不对的，我们始终坚持，不是不要大数据，大数据的基础就是用户个性化的小数据，没有这个，你那个大数据真的是没有用。因为大数据首先是流数据，取决于你能不能快速地流动，并且满足用户需求。如果是变成用户的个性化的小数据，人工智能就活起来了。
人工智能可以解决很多问题，但它有一个没法解决，就是情景感知，而物联网的体验经济最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了个性化的小数据，物联网才能动起来，比方说，阿尔法狗可以战胜围棋高手，但是它没有情景感知啊，它战胜了你，它没有喜悦，它也不知道你的沮丧，这些是人工智能永远也解决不了的。你可以用人工智能解决一些不能解决的问题，但是它不可能，但是至少现在它不能替代人类，所以我们现在和别人做得不一样的地方就是做社群经济。
长跑比赛中有个现象叫「套圈」，跑得快的已经超过了慢的一圈。现在有一个词叫做弯道超车，我觉得是不可能的，你在同一个跑道上，你超不过人家，但是你如果换一个道，换一个互联网的道，换一个物联网的道我就可以超过他，这是我们的一个目标。现在你可能是在套圈阶段，下一步要考虑的就是怎么到换道阶段。
以前的品牌战略，是宣传导向型的，谁的声浪大听谁的，居高临下，以我为中心，向顾客灌输。传统经济是规模经济，规模越大成本越低；市场份额余额越大，品牌就越强势；以「我」为中心，我有更多的顾客我就是品牌。而现在是从规模经济变成了社群经济，规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的；但社群经济时代，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，产品与用户之间是交互的关系。
这是现实，但是对所有企业来讲，你继续迷茫等待，那你就死定了，*的办法就是赶快自己颠覆自己、改变自己，即使转变的过程非常痛苦。传统的管理理论归结起来就是两条：*流水线，第二就是科层制，这两条被颠覆了后怎么做呢？我们把一万多名中层去掉了，科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性，去掉之后，市场就给你协调了，用户就给你协调了。
我在海尔三十多年，有时我在想，每个人都要退下来这是肯定的，李嘉诚永远不退也要离开，这是自然规律。我的压力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台。所以我的任务和压力就是尽快地把海尔打造成一个创业的体系、创业的生态，届时不管谁来接，都不会出现太大的变动。
日本现在很多企业都不行了，有很多原因，重要的一个原因是到了第三代没法持续*代创业的那种精神，我到日本专门问过他们这个问题，他们说就是接班的问题。在这个公司里面、部门里面找个非常优秀的人，把这个人拔出来以后到其他部门轮职一圈，但他也只是了解却并不掌握精髓，所以当他接班的时候他很难面对那种复杂的变化。
美国也是这样的，我问过韦尔奇说你选的接班人怎么样，他说不怎么样，但其实他选的那套程序非常非常复杂。这个问题不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是这么一个集权的体系，也就是说你这么大一个摊子，所有这一切都要集中在这一个人说了算，他不是神仙，他没办法。
我们如果不是一个集权的体系，而是一个创业生态的话，那么这个人就会在生态中产生，我不会去选择或者指定一个人，我相信他一定是在这么多创业者中冒出来的最有能力的那个人。
