2015年9月，恒瑞医药向美国incyte公司转让了一款产品的海外权益，一举赚了近8亿美元——这也是中国药企*次向美国输出创新药技术。
在技术上超越外国巨头一直是中国企业的梦想，许多企业也实现了这个梦想，比如家电领域的格力、面板领域的京东方、互联网领域的腾讯。
这些企业一步步构建起国人的商业自信，让人们一提起来就倍感自豪。
但这种自豪感，在医药领域荡然无存。
去医院走访一下，你会强烈地感受到国人对于外资药（在华生产）和进口药的迷信，尤其是当治疗重大疾病时。
买外资药和进口药需要花更多的钱，其中有相当一部分还是“冤枉钱”，但国人眼睛都不眨一下就买了：在健康面前，人们宁可吃亏，也不愿意买错。
这种心态自然是跨国制药巨头乐见的，也让其赚得盆满钵满。最风光时，它们一度占据中国医药市场60%的产品供应和60%的产业利润。可以说，它们主宰着中国的医药产业。
跨国巨头的药之所以贵，一个重要原因是其中有相当一部分是新药，而国内一些赫赫有名的药厂，其核心产品也只是一两款仿制药，没有自己的新药。
所谓仿制药，顾名思义，就是新药的仿制品。新药的专利保护到期后，其他国家和药厂便可以生产该类仿制药。
我国是一个仿制药大国，2015年的数据显示，我国95%的化药是仿制药。
新药少的原因主要有两个，一是国外新药进入中国很难，要在中国人身上再做一次临床试验，再加上进入医保的时间，会产生6～8年的“药滞”周期。
“药滞”现象大幅增加了化药新药的成本，导致很多国际药企放弃中国市场。
国外新药难以进入的同时，由于靠仿制药就能过得很舒服，国内药企也没有研发新药的决心。
塔夫茨药物开发研究中心2013年的统计数据显示：全球前*药企的研发投入占销售额比例为17.8%，高达603.9亿美元，而国内前*药企研发投入仅为销售额的1%，约为3亿美元。甚至按照业内人的说法，国内药企的研发投入都有很大水分，绝大部分知名药企在新药研发领域的投入是0。
“很多企业不是不想投，而是投不起。”一位业内人士说。
2017年，德勤的数据显示，研发一款新药的平均成本为15.4亿美元，耗时14年。除成功的案例外，还有大量投资巨额的新药项目无疾而终，高投入高风险的新药模式，使得大部分国内药企望而却步。
缺乏研发资金的同时，国内药企也缺乏研发能力。目前，我国有4700多家制药企业，其中有研发能力的不到1000家，这1000家里还有很多外资或合资药企，剩下的国内药企绝大部分连仿制药都做得马马虎虎，甚至全无疗效。
中国医药界有一句老话：安全无效是好药。这句话虽然耸人听闻，却是业内公开的秘密。国家食品药品监督管理总局（CFDA）局长毕井泉也不避讳地说：“药品的前提是有效，底线是安全，我们过去对安全强调得多，对有效性强调得少，如果是无效，那药品还有存在的必要吗？”
由于疗效不行，国产仿制药只能内部“消化”，出口国外市场的药品寥若晨星，甚至远低于印度。
这样的大环境，一度让关注医药行业的人感到绝望，但经过漫长的等待后，一批中国药企终于让人看到了希望，这其中，恒瑞医药是引人注目的一家。
与绝大多数国内同行不同，恒瑞医药极其重视研发，其科研投入占年营收的10%，这是一个相当高的比例，要知道华为去年的科研投入比约为15%，三星则不足8%。
当然，这样的投入和跨国制药巨头相比还有很大差距，尤其是*值金额，但在国内同行中，恒瑞属于凤毛麟角。
在国内，恒瑞医药向来被视为“研发一哥”，能与之相提并论的不多，豪森医药是非常耀眼的一家，而豪森医药掌门人钟慧娟，则是恒瑞医药掌门人孙飘扬的妻子。
也就是说，孙飘扬家族掌控着两大知名药企，是医药领域的*家族。2016年的胡润中国百富榜显示，这对夫妻的身家高达445亿元，是“中国医药首富”。
巨额科研投入带来的是畅销中外的产品。
恒瑞医药的主要产品也是仿制药，但它的仿制药品种好、数量多、速度快、难度大，在药效上十分接近原产品，有些还出口到海外，包括标准最严格的美国。
2011年，恒瑞医药的伊立替康注射液顺利通过美国FDA认证，成为*个获准在美上市的中国注射剂。目前，其在海外销售的制剂产品已达9个。
相较畅销美国，更让国内业者兴奋的，是在创新药方面，恒瑞医药也颇有建树。
2015年9月，恒瑞医药向美国incyte公司转让自主研发的pd-1单克隆抗体项目的海外权益，该项目是全球最热门的新药项目之一，可有效提高人体抗肿瘤免疫力。这笔专利交易让恒瑞医药赚了近8亿美元，这也是中国药企*次向美国输出新药技术。
这些成就让外国同行对恒瑞医药刮目相看，孙飘扬也成了他们眼中最硬气的中国人。
在国内，恒瑞医药的表现更是威猛。其主打产品为抗肿瘤药，在该领域已连续近十年保持行业*，市场份额超过12%。并且，由于癌症近年来持续高发，其股票受到投资者追捧，市值则已突破1400亿元，相当于3个联想，为行业之最。
恒瑞医药的成就无疑是耀眼的，但它的起点与大部分国内药企并无不同，甚至更差。
2恒瑞医药的前身是连云港制药厂，这是一家国企，成立于1970年，从几口大缸、几口大锅起家，主要生产红药水、紫药水和片剂。彼时的恒瑞既没有品牌，也没有技术，只会帮大厂加工原料药，赚一些小钱。
这样的情况一直持续到1990年，是年，企业的账面利润只有8万元，职工却有300多名，一不留神就会倒下。
1990年，连云港制药厂做了一次重大人事调整，技术员出身的孙飘扬被任命为新任厂长。
孙飘扬1958年生于江苏淮安，毕业于中国药科大学，进入连云港制药厂后一直担任技术员。被任命为厂长时，从未做过一把手的他内心十分忐忑，不知道前路该如何走。
尽管还看不清具体路线，但孙飘扬却看清了发展方向。多年的经验告诉他，给大药厂做灌装和粗加工没有前途，改变命运的*办法是仿制一款畅销新药，靠技术打天下。
想法很豪迈，但职工们并不买单：一个年利润只有8万元的小药厂，有能力吃技术这碗饭？
孙飘扬知道自己的想法听上去不可思议，但除了这样做，连云港制药厂真没有其他出路了。他在职工大会上动情地说，“你没有技术，你的命运就在别人手里。我们要把命运抓在自己手里。”
这之后，孙飘扬开始寻找可供仿制的新药，不久，他找到一种名为VP16的热门抗癌针剂。当时连云港制药厂没有生产针剂的能力，但会制作胶囊，于是他们把针剂做成胶囊。该产品一炮而红，当年就赚了上百万元利润，让全厂职工舒了一大口气。
成绩为孙飘扬赢得了全厂职工的赞扬，但他随后的一个决定又让赞扬瞬间变成批评。
1992年，孙飘扬决定斥资120万元，收购中国医科院药研所开发的抗癌新药——异环磷酰胺的专利权。这是一场豪赌，120万元是药厂的大半条命，并且这些钱买的还只是专利，之后还要生产，还要临床测试，最终能不能上市天晓得。如果赌错了，药厂也就没了。
孙飘扬了解职工的担心，但他还是坚持自己的决定，他坚信，异环磷酰胺是一款国家级新药，技术难度和工艺要求都非常高，这样的机会十分难得，谁抢到谁赚到。
孤注一掷、如愿抢到专利后，孙飘扬又花三年时间进行试生产和临床试验，最终于1995年推出产品。
彼时，我国的抗癌药极度匮乏，该药一上市便成为明星产品，连云港制药厂也藉此确立了抗癌药领域的领导地位。
孙飘扬的这两场仗打得都很漂亮，做的也都是抗癌药。他之所以对抗癌药情有独钟，是因为当时癌症的发病率并不算高，大药厂不愿意做这种小生意，而小药厂又没有相应的研发能力，市场处于空白状态。
凭借这个空白市场，连云港制药厂赚到了*桶金。有钱之后，孙飘扬又开始研发手术用药等品类，1991年～1996年间，他主导研发了20多个新药，其中有5个被评为“国家级重点产品”，而药厂的销售额也在1996年突破亿元，再也不是那个一不留神就会倒下的小药厂了。
3步入正轨后，孙飘扬萌生了更大的梦想，他不再满足于只让连云港制药厂活下去，还要将其打造成一家制药大厂。
制药大厂需要不断推出新产品，这就需要巨大的研发资金。孙飘扬很清楚，仅靠自身的滚动发展是达不成目标的，必须获得资本市场的支持，上市因此被提上日程。
关于上市，孙飘扬当时有两种选择，一是让药厂以国企身份上市，二是把药厂转变为民企，然后再上市，而转变的方式是MBO。
MBO是英文Management Buy-Outs的缩写，意思是管理层收购。这是一种上世纪70～80年代在欧美兴起的企业收购方式，企业的管理层通过融资购买公司的控股权，这样就把管理层和所有人合二为一，既可以提高经理人的积极性，也可以降低企业的代理成本，一举两得。
90年代末，我国为解决国企连年亏损的问题也开始推广MBO，但MBO的范围并不局限于亏损国企，没有亏损但处于竞争性行业的国企也可以MBO。该政策让大量中小国企摘掉了“红帽子”，也获得了更大的决策权。
孙飘扬也想MBO，他非常清楚，医药行业是一个竞争惨烈的行业，企业的决策者经常需要面对重大投资决策，而这些投资决策存在失败的巨大风险。在国有体制下，作为一个厂长，他不能让国有资产“流失”，但又不甘心错失发展良机。另外，医药行业是一个智慧型产业，人才几乎等同于营收，而吸引和留住人才的*手段，就是股权激励。
思前想后，孙飘扬认定，MBO势在必行。
不过，孙飘扬当时并没有马上推进MBO，而是先推进上市。或许，他是担心当时的舆论：有不少人把MBO描述为“贱卖国有资产”，而上市则没有这样的质疑。
1997年，连云港制药厂进行股份制改造，改造后的药厂更名为“恒瑞医药”，有五家股东，其中*的一家是国企恒瑞集团。其后上市工作有条不紊地推进，2000年9月，恒瑞医药登陆上交所，募资4.6亿元。
上市后不久，孙飘扬斥资2亿元在上海设立研发中心，该研发中心参照美国第四大药企Chrion的标准建立，达到了世界水平。研发中心的成立大大提高了恒瑞医药的技术水平，其产品的销售也更好，一度拿下20%的抗肿瘤药市场。
这一期间，舆论关于MBO的讨论也尘埃落定，质疑声消失。2003年，孙飘扬启动了恒瑞医药的MBO进程，恒瑞集团将大量国有股转让给几家民营企业，其中获得股份最多的一家是天宇医药。
天宇医药是恒瑞医药管理层成立的公司，孙飘扬起初不在天宇医药任职，但后来逐渐成为其控股股东。
2006年，恒瑞集团又把剩下的国有股全部转让给天宇医药，使后者的持股比例达到24.6%，成为恒瑞医药的*大股东。有评论称，孙飘扬悄无声息地完成了一场“曲线MBO”。
4然而，就在各项工作顺利推展之际，2006年11月，孙飘扬被一纸判决惊出一身冷汗。
三年前，世界第三大医药公司法国安万特在上海起诉恒瑞医药，称后者的拳头产品“艾素”涉嫌侵犯其专利权，要求恒瑞医药停止“侵权”、赔礼道歉，赔偿40万元经济损失，并支付诉讼费用。官司打了三年多，一审法院最终判定恒瑞医药败诉。
这是恒瑞医药*次遭遇涉外诉讼，就败得如此彻底。40万元赔偿金并不多，只是象征意义，但“停止侵权”的判决却让恒瑞医药难以承受。
涉案的“艾素”是肿瘤化疗药物中的一线用药，该药由法国安万特公司首创，于2002年前后进入中国，但很快被恒瑞医药仿制。恒瑞的仿制药和原产品药效差不多，售价却差了一半多。凭借价格优势，艾素迅速抢占市场，到判决书下达前已经大卖3亿元，占恒瑞总营收的20%以上。
由于这款产品如此重要，所以判决书一公布，恒瑞医药的股价就大跌近8%。投资者担心，如果这份判决成为终审判决，艾素的生产将会停止，恒瑞未来也将不断面临类似的官司。
孙飘扬不能接受这样的前景，他决定上诉，推翻一审判决。
一审判决对安万特有利，但该判决的理据却并不坚实。
安万特虽然是涉案产品的原创者，但其产品专利申请于1993年以前，而我国专利法不保护1993年以前的产品专利，因此恒瑞医药有权仿制。除了产品专利之外，安万特还拥有工艺专利，该工艺专利受到我国专利法保护，而恒瑞医药也有自己的工艺专利，也受法律保护。
恒瑞医药之所以败诉，是因为一审法院称，恒瑞医药无法证明，在没有专家监督的情况下，它是按照自己的工艺而不是安万特的工艺进行生产。
这个理据太过牵强，孙飘扬坚信自己一定能翻盘，事实也如其所料，上诉法院最终撤销了一审判决。
然而，官司并未就此结束。败诉的安万特很快又把恒瑞医药告到北京，并把侵权赔偿金要到1亿元。这场官司又打了两年多，最终安万特理屈词穷，只好撤诉。但在此期间，恒瑞医药的名誉和销售都受到不小的影响。
向恒瑞医药发起诉讼的还有美国礼来制药。礼来制药是全球糖尿病药物的*，几乎垄断了我国的胰岛素市场。孙飘扬也想进入胰岛素市场，因此挖了几位前礼来科学家，结果被礼来视为眼中钉。2006年，礼来以“侵犯专利权”为由在中国起诉恒瑞，但最终败诉，根本原因在于恒瑞的仿制符合相关法律法规。
安万特和礼来的诉讼都带有恶意，其真正的目的并不是索要赔偿金，而是把恒瑞医药拖住。华商韬略（微信公众号：hstl8888）梳理的资料显示，这是一种常见的竞争手段，欧美市场也有，但巨头们在欧美市场不会随便发起诉讼，因为那里的反垄断法要求原告方一旦败诉，要向被告方支付一大笔赔偿金，而我国没有这样的规定。
虽然赢了两场官司，但孙飘扬的内心并不踏实，他越来越意识到，没有强大的创新药体系，未来只会更加艰难。因此，虽然在技术上被外资巨头欺负，已成国内药企的常态，但孙飘扬还是决心大干一场。
5其实，技术员出身的孙飘扬老早就想做创新药，但是创新药不是他想做就能做的。
德勤的数据显示，在国际上，前些年，研发一款新药的平均成本为12亿美元，耗时10年，但到了2017年，这个数字已攀升至15.4亿美元和14年。新药的专利期一般为20年，也就是说新药上市后最多只有10年保护期。
在保护期内，新药的售价很高，利润丰厚，但获得这样的厚利需要冒极大的风险，一旦赌错，损失惨重。
这是一个豪赌游戏，一般药企玩不起。
遭遇官司之前，恒瑞医药只确立了一个创新药项目，当时孙飘扬为企业规划的战略是，优先发展仿制药，而且要仿制那些尚未被仿制的高利润产品，做到“首仿”。
首仿是一种很聪明的战略，它既保证了利润空间，又提升了技术水平，更重要的是风险极小。
其实，*程度地降低风险也是做创新药的应有之意。恒瑞医药虽然已上市，但与跨国制药巨头相比，本钱太小，亏不起，必须一击而中。
孙飘扬认为“一击而中”的关键是，开发那种专门针对中国人的、患者需求量大的药物。找来找去，他发现抗胃癌药*要求。
胃癌是有中国特色的高发疾病，全球有近一半的胃癌患者在中国，在我国恶性肿瘤中，胃癌的发病率位居第二，死亡率位居第三，每年有超过35万人死于胃癌。
并且，由于胃癌早期症状不典型，再加上我国尚未普及胃镜检查，60%～80%的胃癌患者被确诊时已到晚期，5年生存率不超过20%，几乎是坐等死亡。即便是那些接受化疗的患者，也有70%～80%的人面临二线化疗失败，他们非常需要一种新的救命药。
孙飘扬决定开发这样一种救命药，而且是靶向药，这种靶向药只杀癌细胞，不杀好细胞，不同于一般的抗癌药。
开发这种创新药的风险不小，但好在跨国制药巨头对胃癌靶向药不上心，所以没有致命的竞争。
2005年前后，恒瑞医药逐步确立胃癌靶向药项目，项目受到国家高度重视，被列为“十一五”、“十二五”重大新药创制专项。此后十年，孙飘扬带领科研团队殚精竭虑地研发，终于在2014年研发成功，并获批上市，产品被命名为“艾坦”。
艾坦是全球*个用于胃癌治疗的靶向药，也是目前标准化疗失败后的晚期胃癌治疗药物中*的被证实有效的小分子靶向药，可以显著延长患者的生存时间。
艾坦是恒瑞医药的第二款新药，恒瑞总经理周云曙则称，“阿帕替尼（艾坦）归为我们具有真正意义的创新药。”这款“具有真正意义的创新药”已获全球发明专利，研究成果被发表在全球*医学期刊《柳叶刀》和《新英格兰医学杂志》上，恒瑞的研发团队还赴美国肿瘤年会向全球各国专家做报告，对于中国肿瘤界，这还是*次。
2015年9月，恒瑞医药的另一个新药项目——pd-1单克隆抗体项目，也取得了重大成果。它的海外权益被恒瑞以8亿美元的价格转让给美国incyte公司，这是中国药企*次向美国输出创新药技术。
成就让孙飘扬感到振奋，但他未来的道路并不好走，尤其是在中国医药市场即将迎来变革的时刻。
6恒瑞医药已经具备了世界级研发能力，与之形成鲜明对照的是，国内药企正因研发能力羸弱普遍陷入困境。
华商韬略（微信公众号：hstl8888）梳理的资料显示，国内药企勃兴于2000年左右。彼时，国家为解决药品短缺问题，大幅降低药品审批标准，为仿制药大开方便之门。一时间，各种仿制药疯狂上市，仅2005年一年就上市了10000多个品种。
这些仿制药的水平参差不齐，有的令人堪忧。一个极端的例子是，2001年，一个在读博士与两个合作者，通过拼凑文献，一个晚上就“研发”了一种新药，该药甚至至今仍在流通。
由于疗效不行，所以国产仿制药卖不上价，一般仅为原产品售价的10%，甚至更低。一款到期新药，有几十上百家药企争相仿制。为了出货，各家药企把注意力都放在拉拢医院上，造成自己没有议价权，利润率被压缩在15%以内。利润不足就没钱研发，恶性循环开始。
这种恶性循环让政府很揪心，政府正在研究办法改变局面，核心理念是提高仿制药的标准，最终以疗效为准绳。一旦执行新的标准，上千家药企将被淘汰出局。
恒瑞医药的仿制药是经得起考验的。事实上，仿制药原本没有贬义，欧美国家的主流药品也是仿制药，新药专利权到期后就会被仿制，仿制药和原产品的化学成分和药效一致，价格却是原产品的30%。恒瑞医药的仿制药就达到了欧美水平，售价也高于其他国产仿制药。
值得一提的是，在我国，跨国制药巨头在创新药专利到期后，一般不会与国外同步降价，相当于有无限的专利期。
国家一旦提高仿制药的标准，意味着整个行业在科技上的竞争更加激烈，这对跨国制药巨头是有利的。恒瑞虽然有很强的研发能力，但其体量和巨头们无法相提并论，也无力与之展开正面较量。
面对前景尚不明朗的局势，孙飘扬在创新药方面的战略是打“敌弱我进”的游击战，而不是正面对抗的阵地战，因为打阵地战是需要对等体量的。
2016年，中国医药市场的销售额超过8000亿元，是世界第二大医药市场，而恒瑞医药同期的销售额仅为110亿元，不足整个盘子的1.4%。再看其竞争对手，美国辉瑞是全球*的制药企业，其2016年的年营收为528亿美元（约3600亿元人民币）。
这些数据足以反映中国药企的羸弱，以及恒瑞医药面临的竞争是多么残酷。
这个行业的竞争规则其实很简单：一切拼技术，技术强弱决定企业兴衰。
孙飘扬是国内药企掌门人中最早意识到这一点的人，也一直用技术引领恒瑞医药走到今天。目前，恒瑞医药在连云港、上海、成都和美国设立了研发中心和临床医学部，公司现有研发人员1300多名，其中博士、硕士及海归人员700多名，这些技术积累是恒瑞医药走下去的资本。
当然，恒瑞医药*的资本是孙飘扬本人，他是公司里最懂技术的人，负责参与了4项国家“863计划”项目的研究，其个人就拥有86项国家发明专利和35项世界专利。这也是他能不断做出正确决策的秘密。
孙飘扬制定的下一步决策是国际化，也就是把恒瑞的仿制药和创新药卖到海外，尤其是欧美。与国内市场相比，海外市场对于技术的要求更高，利润也更有保障。
赚到足够利润后，孙飘扬还是会把利润用于开发新药，目前，他已经开发了17个处于不同临床研究阶段的新药品种，每年上市1～2个新药，希望形成良性循环。
孙飘扬坚信这条路是走得通的，日本药企武田就走通过。武田也靠仿制药起家，逐渐形成品牌仿制药，然后出口到欧美，80年代又凭创新药上市，随后陆续推出创新药，最终跃升为全球排名前二十的制药巨头。
榜样的激励让孙飘扬对未来充满信心，他誓言要把恒瑞医药做成“中国的专利药厂”。
