一家民宿是我的第三次创业。从2001年*次创业至今，我已创业16年。
我本科在西安交大，研究生就读于上海交大。2000年，我研究生毕业，当时有很多选择，可以进IBM和微软这一类外企，也可以去券商。但我一门心思想投身于新经济，当时我看到了互联网。我们班几十个人，要么出国，要么去了外企，我是*一个选择互联网公司的人。
毕业后，我加入了亿唐网，这是中国最早的一批互联网公司。这家公司1998年成立，总部在北京，一年后拿了5000万美元的融资，是*家在央视投放广告的互联网公司。从上海到北京很大程度上是因为我女朋友当时在北大读研究生，为了守护爱情，我开始了北漂生涯。
两次创业：从SP到皮皮网
我在亿唐网待了一年半，2001年我开始创业，投身于那个年代最火的风口——移动增值业务（SP），主要做手机游戏、彩信、彩铃。我们主要的运营方式是通过电视台打广告，在非黄金时段，几乎所有的卫视都投了。
这家公司经历了连续5年的高速增长，到了2005年时，我们每个月的广告投入超过600万，通常收入是广告投放的2.5倍。2006年，我们一年的净利润超过1亿。然而，后来移动调整了资费，但需求是恒定的，广告投入也是恒定的，结果收入大大下降，公司很难赚钱。当时还没有创业板，公司也不可能上中小板，思量再三，我决定把业务停掉，果断转型。
2007年，我开始了新的创业，做了一款名为“皮皮”的PC端视频播放器。很多80后可能对这款产品还有印象，当年我们覆盖了3亿用户。2010年，皮皮网的日活达到1100万，月活6000万。作为一个流量入口，我们设想的商业模式是广告和游戏联运，后来也做直播。本质上我们是一家视频网站，优势在于我们采用P2P技术，可以大幅度降低带宽成本。
2010年，我们开始试图引入盛大集团作为投资方。当时酷6已经卖给了盛大，与华友世纪合并上市，成为登陆纳斯达克*家视频公司。同期，网络视频领域的版权争夺战正热火朝天。在此背景下，酷6在2010年亏损3亿。陈天桥提议让上市后的酷6和皮皮网合并。这两家公司重叠用户很少，一旦合并，日活将超过优酷，而且也具备较为完整的产业链，既有web端，也有软件端。2011年初，消息一发布，酷6的股价涨了近3倍。
在陈天桥的计划里，两家公司合并后，他想让我来接管酷6。两家公司加起来市值有8亿美金。这一时期，李善友离开了酷6管理层。李善友有他的诉求，陈天桥也不愿意服软，大家都比较意气用事。最终这笔并购没能如期，酷6的股价也一路下跌，从8块多跌到1块多，结果是三败俱伤。皮皮网错过了上市的机会。当时还有别的机构本打算投资皮皮网，但因为身陷酷6风波，我们又错过了引入其他资金的*时机。
做天使投资：投出唯品会
与酷6合并失败，团队士气一度比较低迷，所有人都认为是铁板钉钉的机会，但最后还是黄了。阿里曾打算收购皮皮网，但给的估值比较低，我们没有答应。
2012年，皮皮网开始转型做PC端直播，产品叫“皮皮乐天”。那时候，我们算是*批切入直播的团队。然而，组织架构上存在一个问题——“皮皮乐天”的直播项目是在皮皮网的架构之内。也就是说，直播相当于皮皮网新的业务线，缺乏相对独立的地位，很难获得融资进而快速发展。
2013年，我们把直播业务拆分卖给了顺网，那时候中国的移动互联网革命才刚刚开始。我把皮皮网的管理权交给了团队，离开了一线，闲逛了一年多，投了一些项目，尝试转换为天使投资人的角色。
早在2008年时，我和曾经的合伙人吴彬就一起投资了唯品会，那时唯品会刚刚成立，我们算是进入最早的投资人。4年后，唯品会在美国纽交所上市，这是我投出过*的公司。
然而，后来再尝试天使投资时，发现早期项目成功的概率极小；对于大多数风险投资机构而言，100个早期项目，能成功5个就已经很不错了。
现在回过头来看，创始人的因素无比重要，一个连续创业者的创业成功率会高很多。美团的王兴、唯品会的沈亚都是资深的连续创业者。然而，优秀的连续创业者本是凤毛麟角，天使投资人注定胜少败多，失败率太高，挫败感极大，我很难接受。渐渐地，我对天使投资失去了兴趣，更倾向于自己亲自去做。
回归生活：沉淀创业哲学
现在大家都在谈消费升级，其实感触最深的应该是和我同一年龄段的人——相当一部分人在财务上已有一定积累，也有很多人实现了财务自由，在这个阶段既具备消费的能力，也更具备消费的意愿。
我2006年就实现了财务自由，但一直在奋斗，很少进行消费。创业的那些年，我时常在办公室一坐就是一天，只管干活儿，无意识地陷入工作细节当中，没有周末，也从不看电视，甚至不知道窗外的天气，出门不知四季。
后来，我有了孩子，渐渐回归家庭，感受生活。感觉人生没剩下多少时间，我开始留更多时间去思考，与家人和朋友有了更多交流。我意识到生活有很大一部分内容是消费，而旅游是一个天然的消费场景。
以前沉浸在工作，出差住酒店，来也匆匆，去也匆匆，感觉每个酒店都差不多。后来回归生活，却发现住宿的不同场景可以指向不同的意义。去到一个陌生的国度时，我喜欢跟当地人聊天，所以我更愿意选择有当地文化特色的民宿，跟房东一起聊天喝茶，总能有独到的收获。然而，尽管我会英文，但很多旅游目的地并非英语国家，加上文化差异，往往无法与人深入交流。在国外旅行时，我更愿意和华人，或者是懂中文的外国人交流。于是我就琢磨，能不能做一件事情，让出国旅行的人能够住在没有语言障碍的环境当中。
我一开始想过开一家旅行社，或专注于C2C的地接，但后来觉得不靠谱，一方面是因为服务不可控，另一方面是因为成本太高。我们去国外旅行，如果找一位地接人员全程陪同，一天至少收费1000元。价格太贵，在一定程度上，很难通过商业化的方式满足大家的需求。
我始终认为，要创业一定要能满足刚需，那什么是刚需呢？酒店我似乎做不了，OTA（在线旅游平台）也早有巨头做了。我的判断是，非标准化住宿市场将是未来的一个趋势。在旅游市场，消费升级是体验的升级。在过去，住高端酒店的人要么是差旅人群，要么是具有较高消费能力的人群。在旅游场景中，酒店不见得能够满足高消费人群的体验需求。一家人出去旅行，如果选择民宿，有三室一厅，也有三室两厅，甚至还可以选择别墅。像在家里一样，大家住在一起可以烧菜做饭，还能和房东无障碍地沟通交流。我的经验是，其实不需要找专门的地接，与房东沟通10分钟，就知道当地什么地方好玩，哪些美食一定要品尝。出门旅行，无需像赶场一样匆匆忙忙，一个景点拍照，又走下一个。选择民宿，融入当地生活，走走停停，会有不一样的感受。
第三次创业：建立一家民宿
沉寂了两年之后，实在是耐不住寂寞，我时常对自己说，“要不再做一家公司？”在此之前，我已经创立过两家价值超过10亿的公司。2015年1月，“一家民宿”成立，快速开始招兵买马，搭建团队。这一次，我打算切入海外民宿市场。
2016年，我正好40岁。人到中年，积累了一定的社会资源，踩过了很多坑，也更有耐心，不再急躁。万事开头难，现在的事业因为有门槛，所以更有挑战。
一家民宿的初衷是服务出国旅行的中国人，旨在帮助大家链接在海外的华人房东资源，寻觅会讲中文的房东是我们的首要任务。事实上，拓展供应链的难度极大，存在一定门槛。全世界200多个国家，找到这些人很不容易。公司成立之后，我们花了近8个月的时间去上线产品，其间我们拓展了几千套房源。
一家民宿是我们打造的一个海外民宿平台，相当于垂直领域的Airbnb（爱彼迎）。我们的战略分几步走：*步，我们从海外华人民宿市场切入；第二步，我们再打通国内民宿市场，全世界华人可以相互串门；第三步，我们希望切入英文民宿市场，链接在中国的英文人群，让外国人到中国能够选择讲英文的民宿房东。在我们的平台上，房源会不断扩大，既有华人房东，也有外国房东。我们的最终目标是，通过我们的平台，每个国家的人出国旅行，都能找到说自己国家语言的房东，渐渐地，从中文到英文，从英文再覆盖整个拉丁语系。
在这个过程中，我们会做很多工作。我们要论证房东的信息，也会对房东的信誉进行平级；我们会考察房东的服务质量，如果有纠纷，我们会主动帮大家解决；我们要保证无论发生什么情况，房客到了目的地，一定要有房子住。
目前，我们已经完成了三轮融资。投资方包括晨兴资本、湖畔山南基金、创新工场，还有PPS创始人雷量、易到创始人周航。2015-16年，一家民宿的总房源数同比增长73倍，GMV增长18倍。现在，一家民宿每个月的交易额接近2000万，已经开拓了10万个房源。
我们预计，未来5年出境游民宿市场将增长15倍。滴滴在腾讯和阿里的帮助下，成功干掉了中国Uber，谁将成为中国的Airbnb？答案尚且未知。我已经做过两家价值超过10亿的公司，对我而言，10亿规模并不难，但接下来我们还要打一场硬仗，因为我们的对手是Airbnb！
