沙山路、Infinite Loop、大学大道，科技行业的标志性地点有很多，大多数在硅谷。但在Zapier联合创始人Wade Foster心中，家乡密苏里州哥伦比亚才是他的圣地。
“我之前的一个老板，办了一家名叫Veterans United的贷款公司，公司有1500名员工，但他一毛钱投资都没拿到。Veterans United从创立之初就开始盈利，却鲜有人提及它，就因为它是中西部无聊、老旧的贷款公司吗？”
如果说中西部创始人拥有什么创业精神的话，Foster一定有。他不是科技外行人，相反，他还是Y Combinator毕业生。然而，论起为什么能在密苏里州成功，Foster说是因为他愿意回答这样一个问题：我们难道要遵循同样的融资套路吗？
Zapier的答案是否定的。这家公司是精英创企的一员，其他包括Clearbit、CB Insights、Trello等等。截至目前，Zapier只进行过一轮机构性融资，也就是2012年的120万美元融资。他并非想成为自立自强的典范，而是这些钱已经足够实现公司的目标。
在此次*采访中，Foster解释了：为什么跳出硅谷这个盒子，反而让Zapier孕育出了独特的客户与员工*的企业文化；大多数创始人可以在哪三个方面提高资金利用效率；以及为什么保守的融资方式实际上能让你有更多选择。
不过，首先我们要说明，这种精益融资并不适用所有公司。比方说，需要大量外部资源的火箭制造商，必然也需要大笔资金。
传统SMB软件公司正相反，“软件产品利润非常可观。”Foster说，“你开发了一款产品，卖了个好价钱，那可能从*天你就开始盈利了。”
然而，许多创始人还是会沉迷于融资，也不清楚自己到底是否需要。“湾区有很多风投，科技媒体的焦点又在那些融到资的公司身上。许多记者会跟你说，如果不是融资消息，就不要告诉我了。这种做法会灌输一种理念，那就是成功取决于融资。当然，并非如此。”
不仅如此，Foster还强调，我们也看到过许多通过别的途径成功的公司，这就要求你不能听信科技博客的一面之词。“你会看到，许多公司存在了很长时间，但融资很少，甚至根本没有融资。这类公司往往没什么名气，媒体不愿意写它们的故事，你也就无从知道他们到底走的什么路。”
随大流
“融资是工具，带你到想要去的地方。”Foster说。然而，创企往往狂热于做好银行账户的门面工作，以致违背了自己的真实利益。这种创企创始人可以分为两类：
魅力无穷型：
优秀的创始人需要把*诱惑力的愿景传递出去，是否拥有这种技能，决定了创企能否吸引到投资人、员工和客户。不过，有些创始人可能“过于有魅力”了。
“有时候，因为太有魅力，他们说服别人给一个不怎么样的想法投资。他们已经运作了几年了，清楚其中的单位经济效益有多低，但是他们坚持进行下一轮融资，因为他们太善于描绘美好的未来了。他们拿到了与业务水平不相匹敌的融资，又跌跌撞撞熬过12-18个月。”
跟着书本走型：
有时候，创办公司如此令人恐惧，以至于新手创始人急于向外寻求指导。而由于许多创企的早期顾问都来自融资圈，因而他们提供的建议有所侧重。
“一般来说，风投公司都有一本投资手册，他们的目标是基于数家公司，进行战略性投资。”Foster说。但创始人不用管理多家公司，他们应当根据公司的需求进行决策。顾问很重要，也理应受到欢迎，但创始人需辩证地思考顾问的经验及其建议背后的动机。
“有人曾经给我一个非常好的建议。他说，每当遇到抉择关头——或者说公司发展转折点时，他都会听取正反两方面意见。他会静静地拿出一张纸，写上支持的意见，和反对的意见，然后把纸放在一旁，选择那个感觉正确的意见。”Foster说，“我喜欢这个方法，因为它正视了两种意见。我会选择自己内心的声音，如果我被他人说服做出了违背内心的决定，那么一旦失败，我永远会质问自己，‘要是我们当时那样做会怎么样？’”
关键就在于，不要让顺风或逆风决定你航行的方向，而是航行的方式。
创始人们最需确保的是，“自己的方式”不是别人口中的“默认方式”。“在收集支持和反对的意见时，你要注意是谁给出的这些意见。比方说，融资的时候，可能很少会有人给出反对意见。”Foster说，“因此，哪怕你再享受这种状态，也要走出自己的行业、区域，甚至联系其他顾问，把融资的必要性解释给那些不会单纯说好的人。”
花钱——把钱当成自己的
执掌自己的公司，意味着你要对自己的现金流保持深度认识，并根据自身情况使用每一分钱。
“你要想想这个问题，‘好吧，钱从哪儿来？’”Foster说，“对我们来说，钱来自每天的工作。”Foster和联合创始人Bryan Helmig以及Mike Knoop为项目连续攻关数月，披星戴月，周末也没得休息，常常凌晨1点才能躺到床上。“这样的生活强迫我们设立了管理公司的规矩，我们从最初就知道手上的钱是哪里来的。”
他们当时还没有精力考虑*，只想着何时能够完成项目，怎样能够完成项目。“奋斗那么长时间教会我们，省钱不是不可能的。我们可以做到，虽然有些疯狂，但我们可以省下一大笔钱。”当然，省钱背后也是有代价的：公司花了比别人更长的时间才走上正轨。但6个月后，也就是2012年，Zapier涅槃重生，与34款应用完成了整合。
那年底，Zapier团队最终选择进行一轮融资，但在他们看来，比资金还要重要的，是信任。作为一款团队协作工具，Zapier负责应用连接，因此他们需要与应用背后的开发团队进行沟通。
“我们认为，进入YC就是一种被认可的标志，就好像有人说，‘这家公司值得关注。’在YC，我们和其他公司建立了合作，发展也快了一些。”Foster说，“这些引荐起的更多是奠基作用，我们清楚了自己到底在做什么；相对来讲，融资只能告诉我们还能支撑多久。因此，当你选择融资时，信任也可以成为你的资产。”
存钱——把钱当成别人的
创业要尽可能给自己留后路，融资也不能是因为迫不得已，而应当是战略之选，为了做到这些，你必须把每一分钱花到刀刃上。Foster认为，创始人们经常会在这几个地方花冤枉钱：
固定资产：办公空间VS分布式团队
从YC毕业后，Zapier团队终于有了足够的资金，用户需求也进一步扩大，于是他们开始招人。结果是，他们发现自己根本就不会招人。
“我们没招过人，在湾区也没有人际网络。”Foster说，“所以，当我们考虑招两名员工时，一下子出现在我们脑海里的，是之前合作过挺聪明的几个人，这些人或许愿意跟我们一起赌一把。我有一个在芝加哥的朋友，负责管理Cubs棒球队的留言板，我想，如果他连疯狂的Cubs球队粉丝都能管理好，那一定能帮到我们。”
接着，联合创始人Mike Knoop也从密苏里州搬回来，并找来了一位哥伦比亚工程师，这样一来，Zapier团队扩大到5人，分布于3座城市。“不可避免的，我们要远程联系了，不过我们做得很好。不管是配送产品，上线新功能，还是团队协作，距离从未成为我们的阻碍。于是我们想，我们就这样保持吧，因为实在运作得很好。”
5年后呢？熟悉的人都知道，Zapier至今都没有办公室，但这并不是因为他们高效的远程协作能力。“大多数早期阶段创企创始人，一从YC毕业，首先就是融资、招人、找办公室，”Foster说，“我们从来没考虑过能租多大的办公室，或者多大的办公室能支撑我们的预期发展速度。”
当然，不是所有人都适用这条路——或者说大多数公司都不适用。Foster建议，创始人们应当考虑一下公司的基础设施是“锦上添花”，还是“雪上加霜”，以及如何通过简化结构实现精益运营。难道只有大型会议才能认识客户吗？咖啡店也可以。Foster说：“直到今天我都这么做，但其他人似乎都不会考虑第二遍。”
不过，远程团队也需要投资、时间和全面的文化建设。当Zapier逐渐发展壮大，通过强有力的文化来联结各地员工成了至关重要的事情。比方说，他们开创了“伙伴”概念，每周员工都要互相匹配进行视频聊天，相当于在虚拟世界约杯咖啡。
有时候，两个人会谈到新应用或产品功能，不过大多数时间，大家也就是聊聊家常，培养感情。“远程不代表着你就不能和同事打好关系。”
“建设好创始人和团队其他成员的关系给公司带来很多版主，他们会过来待一周，我们在同一间屋子里办公。晚上的时候，我们会一起出去，带他们到市区逛逛。”Foster说，“他们知道我们关心他们，这就让我们之间的交流不那么可怕了。”
显然，Zapier团队很满意他们的分布式结构，但Foster提醒：无论你想采用什么样的模式，都要三思而后行。“最难的大概就是让员工分散各地，因为你要建两种文化，办公室内部文化和远程员工沟通文化。对于总部以外的员工来说，如果沟通不畅，会给他们带来二等公民的感觉。”
决定采取分布式办公也是要付出成本的，这意味着团队建设的时候，公司要给员工安排住宿、招待，报销出行费等等。“不过，我们的CFO预测，与在旧金山租办公室相比，这样一年能省200万美元。”
人事：招聘VS自动化
决定何时招聘，何时不招，是精益创业的另一个关键技能。Zapier的做法是：凡是能用机器解决的，坚决不用人。
“我们的工程师认识到，开发工具可以帮助大家提高工作效率，于是他们开发了内部工具。”
“现在，在这些工具的帮助下，一位员工能做以前两个人的事。”Foster说。
为客户提供更快、更优质的服务显示是头等大事，自动化可以帮助减轻许多负担。“我们有很多自动回复器，如果谁离开办公室了，客户可以收到一封邮件。40%的邮件都是通过自动回复器发送，这样可以服务到更多客户。”
Foster说：“我们已经连续盈利近4年，这不仅是值得骄傲的一点，也是一种建房。我们感觉，公司能发展多久由我们决定，而不是融资额。”
