在过去的几年中，我们已经认识到，初创公司不是缩小版的大公司。我们现在知道大公司也不是放大版的初创企业。现在有很多关于公司如何更具创新性的文章，但很少有介绍到什么阻碍了企业创新。寻找创新面临一个难题：每一个使公司高效运转的的政策和程序反而扼杀了创新。
这篇文章将描述部分公司的结构性问题，以及一些解决方案。
受到全球化、互联网、品牌力量的削弱以及变动的劳动力等持续不断的冲击，现有企业正在建立企业创新团体。这些团体正在适应或采用初创企业和成长阶段企业的做法，即依靠瓦解和创新、开发客户、提高敏锐度和加快速度，而不是直接竞争、更多的产品功能或更低的成本。
但矛盾的是，在所有看似无穷无尽的资源中，现有公司比初创公司更难保有创新。 大多数企业认为创新只会发生在意料之外或需要卓绝的努力，而不是大胆的设计。原因又是什么呢？
企业：商业模式的执行者
我们都知道，初创企业是一个旨在寻找可重复、可扩展商业模式的临时组织。成熟公司则是一个*性的执行可重复、可扩展商业模式的组织。
一旦你了解到现有的公司都只是在执行任务，那么你也能知道为什么他们很难做到连续发散性创新。
每一个大公司都在按照行之有效的商业模式运转。商业模式能指导公司创建和交付产品或服务，并从中赚钱。它描述了产品或服务的对象、销售或交付渠道、如何创建需求、公司如何赚钱等。
在公司过去暗淡的一段时光里，成熟企业也曾一度是寻找某种商业模式的初创企业。但现在，由于业务模式是可重复可扩展的，大多数员会专注于执行他们每天的常规工作。他们用执行力来衡量他们的成功，并获得一定的奖励。
值得关注的是，公司必须支持成功的执行，并解释为什么这些相同的执行政策和流程已成为创新的障碍。
20世纪的管理工具
20世纪的商学院和咨询公司开发了一个惊人的管理方式以协助公司运作。这些工具为企业战略、产品线延伸策略和产品管理提供了一个可重复的操作过程。
2×2的增长份额矩阵
波士顿咨询集团2×2的增长份额矩阵是一个易于理解的战略工具，是公司为寻找增长机会的市场选择矩阵。
战略地图
战略地图是一个可视化的工具，它将战略转化为具体行动和目标，并测衡量战略实施的进展情况。
StageGate
产品管理工具，如StageGate 曾系统管理过Waterfal公司的产品开发。产品管理过程假定产品/市场适应是已知的，产品能够标准化，然后以流水线方式生产出来。
当绘制结构以执行策略时，公司战略应当是可见的。最明显的执行符号是组织结构图。它代表员工在执行层次中的位置；显示命令和控制层次，即谁是负责人，负责什么事，他们管理哪些人，并向谁汇报。
所有这些工具，包括战略、产品管理和组织结构，都有一个基本的假设：商业模式对于客户需求、目标客户、产品或服务的渠道销售、如何创需求、公司如何赚钱等等都是已知的，并且所有公司需要的就是执行的一个系统过程。
关键绩效指标（KPI）和流程驱动
一旦商业模式是已知的，公司就会围绕这一目标和措施努力，以达到目标，并寻求最有效的方式。这个系统的执行过程应当是可重复扩展的，需要一个拥有专业人才的大公司，由财务、人力资源、法律部门和业务部门的职员开发关键绩效指标、流程、程序和目标来衡量，控制和执行这一商业模式。
荒谬的是，使得企业无法成为实现创新的根本原因反而是这些使企业实现高效的指标和流程。
上市公司的目标主要由关键绩效指标（KPI）驱动，包括：净资产收益率（RONA）、资本配置回报、内部收益率（IRR）、毛/净利润、每股收益、边际成本/收益、债务/股本、利息、折旧及摊销前收入（EBIDA）、市盈率、营业收入、员工净收入、营运资金、资产负债率、应收/应付帐款周转率、资产利用率、贷款损失准备金、*可接受的收益率，等等。
使用这些财务指标如净资产收益率和内部收益率的结果是，它更容易使获得的数字看起来要大得多。方式有三种：*种，外包；第二种，把资产从财务状况表中删掉；第三种，只投资回报快的项目。这些指标就能够欺瞒那些希望长期投资创新项目的公司。
这些财务业绩指标进而驱动执行（如销售，制造）或相关KPI（包括市场份额、报价合比、销售代表、客户获取/激活费用、平均销售价格、月经常性收入、客户终身价值、客户流失/留存、人均销售额、库存周转等）。
企业KPI、政策与程序——创新杀手
人力资源通常负责招聘、维持和辞退员工，来执行当前业务流程与工作规范。在人力资源工作过程中最不明显却最为重要和具有有争议的问题在于企业创新激励机制的差异。以执行力为目标的公司激励机制是以实现和超越“（季度/年度）计划”为目标的。销售团队是以底薪为基础的，高管薪酬则是基于每股收益、收入和利润率、公司效益和利润贡献等。
每增加一个执行过程，企业创新就会减少一点。
问题是，所有使企业高效的执行政策和程序都是在扼杀创新。
创新充满了无序、混乱和不确定性。它需要完全不同的管理和控制工具。它需要高于初创企业的工具和流程。
虽然公司能够了解创新，但他们并不知道如何在他们的文化中建立创新，或如何衡量其进步。
目前试图建立企业创新的起点就是错误的。尽管建立企业孵化器很新颖，但他们很少能做出比这个“创新剧场”更有创意的东西了。因为内部文化将执行措施/绩效指标应用到这些孵化器的输出中，并以相同的方式把资源分配给公司的职能部门。
企业要想持续创新，不能只依靠例外而应整合整个企业。靠创新不靠意外，做到这一点，他们就会意识到，公司需要创新KPI的政策、流程和激励机制。这些使创新能够整体实现并与执行并行。
敲黑板，划重点
成熟公司实现创新比初创公司更难。
KPI和流程不是企业无法创新的根源。
每增加一个执行过程，企业创新就会减少一点。
有些公司了解创新，却没有把创新付诸实践的工具。
公司需要针对创新设计的不同政策、程序和激励措施。
创新指标需要预测未来。
