他初中毕业，种过地、当过兵，卖家电起家，一场台风赔个底掉，45岁华丽转身卖服装，20年缔造了两个服装巨头，如今身价260亿，他就是森马的创始人邱光和。
1951年，邱光和出生在温州瓯海。小学毕业那年，父亲生了一场重病，常年卧病在床，姐姐只好辍学回家帮母亲干农活。
1965岁11月，邱光和一进家门，就看见18岁的姐姐坐在院里剥玉米，双手全是冻疮，肿得像个萝卜，完全没有花季少女的模样。
“打死也不读书了！”邱光和鼻子一酸，第二天就扛起锄头下地干活。此后，又当了4年兵，但是直到1983年退伍，瓯海还是连着干旱4年，根本填不饱肚子，邱光和一个1米七的大小伙瘦得只有跟个麻杆似的。
不过1983年下半年，温州的民营经济开始发芽。看到满街的家电，村长组织一行人去香港观摩，邱光和听说了这事，也去凑热闹。
一到香港，邱光和发现很多店面门口都立着落地音箱，有的播放本店优惠政策、有的放流行音乐。随后又跑到音响店，清一色的落地音箱，“就它了！”邱光和买了一台落地音箱，回去后，拉上3个伙伴，一起成立了瓯海家用电器公司。
邱光和把那台音箱拆了装、装了拆，历时一个月，才把模具样板画出来。拿着样版图，邱光和特别迷茫，“找谁生产呢？”四个人大眼瞪小眼，谁也说不出个所以然。
邱光和继续摆弄从香港买的音箱，还真有重大发现，“产地：广东江门”，第二天，邱光和就坐上了去江门的火车。说来也巧了，邱光和在火车上遇到了当兵时的的老班长，一聊才知道，老班长退伍后自己开了个家电厂，专门搞生产，卖到内地。
踏遍铁鞋无觅处，得来全不费工夫。邱光和去老班长的工厂参观了一番，两人就口头约定，达成了合作。回去后，邱光和召集了村民，说自己搞定了生产商，想卖的每人5000加盟费。
村长的媳妇*个拿出了5000块钱，其余的村民也都跟着入了伙。一天的功夫就招来了50多个“加盟商”，邱光和提议大家不要扎堆分散开来，遍布温州的各大城镇。
果然，不到一年的时间，落地音箱在温州城遍地开花，邱光和抢到了头彩，赚到了*桶金100万。到了1993年，邱光和在温州的乡镇开了87家销售网点，年销售额突破了一亿大关。
不过也是从那时起，邱光和开始走霉运。1994年8月21日，百年不遇的17号台风侵袭了整个温州城，也冲进了邱光和的门市部和仓库。一周后，邱光和蹲在全是淤泥的仓库里失声痛哭，那场台风刮走了他的千万资产。
邱光和含泪决定改行，要说人要是倒霉河口凉水都塞牙。1995年初，邱光和决定投奔在郑州搞房地产的发小，还注册了一个公司。结果一块地没买到不说，还被发小卷走了500万。
在哪跌倒就在那爬起来。时隔一年回到老家，邱光和发现温州的市场已经变了天，家电作坊变少了，取而代之的是服装店，尤其是佐丹奴，每两条街就有一家，放眼望去，里面全是脑袋。
本来邱光和还有些不解，回到家一看，儿子和媳妇刚从佐丹奴血拼回来，给他也买了件格子衬衫。邱光和一考察发现，当时国内的服装市场都是外资品牌的天下，一个比一个受欢迎。
“老外能干的，我也能！”45岁的邱光和决定放手一搏。听说父亲再创业，邱坚强二话没说就辞掉了铁饭碗。打仗亲兄弟，上阵父子兵，1996年12月18日，森马服饰诞生了，对准16-28岁的年轻人。
听说老邱改行了，之前跟着邱光和一起做家电买卖的加盟商全都找上门来，“跟着邱老板，准保有肉吃！”森马刚成立了一个月不到，就签约了27个加盟商。
邱光和又联系了老班长，让他搭个桥帮忙找个靠谱的代工厂。1997年3月12日，“森马”牌*批休闲服装从广州运抵温州，有外套、T恤衫、牛仔裤、皮带等七大系列500多个品种。货一到，邱光和就马不停蹄地把服装发往南京、长沙、徐州等加盟店。
一周后，*家森马品牌专卖店在徐州开业。不过，同一时期，本土的服装品牌犹如雨后春笋般的冒出来，歌莉娅、秋水伊人、艾莱依、太平鸟、以纯等品牌相继亮相。
休闲服装的市场彻底被激活，不过邱光和也不是吃素的，仅仅3年的时间，就把森马打造成国内休闲服装品牌的领头人。
采用 “两头在外”的虚拟经营模式。
用邱光和自己的话说，“如果不把生产的事情交给别人做，自己一条龙做到底，估计再给我10亿元，恐怕也做不到今天的规模！”所以从森马成立之初，就采用了“借鸡生蛋”、“借网捕鱼”的虚拟战略，仅在生产一项，就节约了2亿的费用。
可是生产商并没那么容易搞定，谁给的钱多就给谁生产。当时国内的服装市场的库存问题还没有显露出来，相反哪个品牌的存货多哪个就卖的好，所以他们都争先恐后的给上游供应商让利，保证货源。
1999年初，森马就被厂家“断货”了，可是邱光和并没有马上采取措施，而是持续观望。果然一个月不到，一个广州的牛仔裤生产商就主动找到了邱光和哭诉，“没了订单，就没钱吃饭了！”
“上游工厂最怕的就是饱一顿饿一顿！”抓住了这一痛点的邱光和很快就跟广州的数十个厂家签订了长期的专属协议。谁知，没过多久就出了岔子。
2000年8月，森马在温州地区已经小有名气了，邱光和打算借着季节的光宣传造势，搞了一场“夏季促销”活动。结果，*天就来了“回头客”，顾客上午买的长腿牛仔裤，下午就退回来了，“洗完就变成九分裤了！”
当时，从厂家发出的5万条牛仔裤已经送到了各个门店，邱光和得知了此事当场决定“立刻收回”。加盟商的负责人不愿再折腾，“不是搞促销吗，价格再便宜点就行了！”
邱光和一把抓起缩水的裤子，“如果你是顾客，遇到这种情况会是什么心情?我知道季节不等人，但我更知道森马需要信誉。”3天的时间，5万条裤子全部收回，退回生产厂家。森马损失了30万元。
吃一堑长一智，邱光和决定跟上游厂家重新签订战略协议，“重点施肥”，率先提出资源共享。就拿那家牛仔裤生产工厂来说，除了缩水，水洗、色差问题不断，邱光和专门派出技术人员作指导，严格把关。
此外，邱光和还招进了200多名设计研发人才，辅助各大生产商设计制造，每个季度推出2000多款、5000多个休闲服饰。保证产品质量的同时，也降低了品牌商自己研制的时间和成本。
搞定了上游搞下游。在销售方面，邱光和推出特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，加盟商享受森马提供的统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求。
“两头在外”的虚拟经营模式为森马打响了国内服装市场的*枪，到了2001年，森马的年营收已经突破了10亿，每年新增店面超过100家，“*个五年计划”画上了圆满的句号。
拓宽领域打造品牌多元化。
2001年秋天，邱光和在森马的温州店视察，发现来店里逛街的小孩子越来越多，但是却没有他们的能穿的衣服。七八岁的孩子试了S码的衣服还是大了不少，“你们咋没有童装？”一个母亲问店员。
邱光和记在心里了，2002年1月，巴拉巴拉童装在温州城诞生。当时温州的童装市场规模普遍很小，基本都是在商场的柜台销售。邱光和将森马的虚拟经营引入巴拉巴拉，生产还是委托加工，加盟连锁也一并引入，结果当年就开出了50家连锁店。
短短2年的时间，巴拉巴拉就创下了最高单店日销售额10万元的纪录，年销售额超过1亿，堪称中国童装界的销售神话。
引入高科技解决库存难。
虽然，森马和巴拉巴拉在国内服装行业一直处于遥遥*的地位，但是“库存危机”一直都是不可规避的话题。邱光和在大力扩展新渠道的同时，还投入2亿巨资打造出国际一流水平的EPR系统和智能物流配送中心。
通过这个系统，下单、生产、发货、配送、销售、结算紧密的联系在一起，整个供应链全程电子化，光是1年的维护成本超过千万元，可是整个供应链所需要的时间从最初的半年减少到3个月。
物流建成后，森马的订单分拣能力从每天20万件提高到70万。拣货仙侣提高了60%，人工成本反而降低了40%，7个小时就能处理完35万件货品。
此外，邱光和还借鉴了ZARA的快速反应模式，对于基本款的衣服出现滞销现象由经销商承担库存风险，但是对于潮流款一旦出现滞销，森马将全数接受，为经销商解压。
库存压力被释放，森马跟上游生产商和下游经销商都建立稳定的合作机制。到了2010年底，森马在全国共有6683家店铺，年营收62亿，净利润超过10亿。
2011年3月11日，森马服饰成功登陆深圳中小板，不巧的是，当天日本发生大地震，全球股价暴跌，森马也难逃厄运，上市当日就下跌了7.3%。尽管如此，森马服饰的市值仍然稳居纺织服饰类上市公司首位。
到了2011年末，森马服饰的总市值就超过了300亿。不过从那以后，国内的服装行业普遍陷入低迷，森马以不例外。随即，邱光和提出“海陆空”协同出击战略。
“海”就是进入商场。为了营造更好的购物环境，邱光和决定走“回头路”，带领森马进商场。二孩政策的开放，给了儿童服装市场一个新生机，除了巴拉巴拉，邱光和相继推出了梦多多、马卡尔等童装系列，实行“多品牌、多系列”发展战略。
“陆”就是关小开大。如今森马遍布全国的店铺已经有8000多家，都是以街边小店为主。邱光和决定先做一块试验田，关掉一些盈利欠佳而且租金略高的小店。在一二线城市开设1000平米的大店。
“空”就是电子商务战略。入驻电商平台，也是当前降低库存的最有效方法。为此，邱光和专门成立了一个电子商务公司，据悉20116年的双十一，仅一个小时，成交额就突破3亿。
2016年，森马的年营收首次突破了百亿，而森马和巴拉巴拉的线下门店总数超过了10000家。面对机遇和挑战并存的邱光和给自己树立了新目标，“2021年，终端销售800亿！”
打算90岁才退休的邱光和依然奋斗在一线，未来国内服装市场的蓝天定将属于这位百折不挠的创业老炮！
