宜家商场广为人知，但其背后的宜家王国却颇显神秘。同样神秘的，还有它的创始人英瓦尔•坎普拉德，这位如今已91岁高龄的老人，曾多次凭借数百亿美元的身家登上全球富豪榜前列，甚至一度成为媒体笔下超越比尔•盖茨的“世界首富”。但在最近，宜家的业务始终蒸蒸日上之际，坎普拉德却突然“销声匿迹”于各大榜单。
商业奇才，5岁做成*笔生意
有关宜家的一切，还得先从英瓦尔•坎普拉德说起。
坎普拉德1926年出生于瑞典南部的埃姆瑞特，虽然他的父亲在这里经营着一家农场，但这儿并不是他们的老家，他的祖父母都是来自德国的移民。
坎普拉德的祖父曾是贵族出身，来到瑞典后，因经不起长期贫困生活的打击，在绝望中饮弹自尽。他的父亲也没有太多商业头脑，农场经营得不尽如人意。
而坎普拉德的祖母和母亲却很能干，两度令家族绝处逢生，摆脱了困境。坎普拉德的母亲出身商业之家，他的外祖父尼尔森曾是埃姆瑞特*的商场和五金店老板。祖母和母亲脚踏实地、坚韧不拔与艰苦朴素的品质，以及她们与生俱来的商业和管理才能，深深地影响了坎普拉德。
或许是从小耳濡目染，又或许是继承了一定的祖辈经商基因，坎普拉德年幼时就有了非常强烈的赚钱想法，更重要的是，他还有着超乎寻常的赚钱天赋。
坎普拉德曾说，他从不认为赚钱是一件辛苦的事情，而且在他看来，赚钱还是一种“生活中的幸福”。
坎普拉德最为人所称道的赚钱故事，并不是后来创办宜家，而是他5岁时一段卖火柴的经历。
一次偶然，小坎普拉德听邻居小伙伴说，宁愿搭上自己的零用钱买贵一点的火柴，也不愿走远路去商店买。于是，他欣喜地用自己家剩余的火柴与小伙伴做了个交易。这是坎普拉德人生中的*笔生意，顺利地赚到了一些零用钱让他非常快乐，也非常满足，从此，坎普拉德便迷上了“销售”这件事。
为了挖掘“商机”，小小年纪的他，开始对周围的一切变得留心。在发现邻居们都对火柴有需求后，他拜托进城的大人们帮他“进货”，花了88克朗一次性买了100盒火柴向邻居们推销，不到一天就全卖完了，坎普拉德赚了足足100克朗，这让他非常兴奋，从此，他就成了“卖火柴的小男孩”。
每当被问及长大后的理想，年幼的坎普拉德总会说，我想成为克鲁格——一位在当时被誉为瑞典“火柴大王”的传奇商业人物。
那段时期，坎普拉德的祖母给了他很大的勇气和支持。每次小坎普拉德卖东西的时候，都会先找到祖母，祖母总会或多或少地买一些以示鼓励，这些从坎普拉德手中买下的小商品老太太并没有用，而是悄悄地收藏了起来。直到老人家去世，人们整理遗物时才发现，她收藏了整整一箱没有拆过包装的小商品。
最初的时候，坎普拉德都是以抬高售价的方式赚取利润，不久后他发现，大量批发然后低价卖出的方式更能吸引顾客，于是转变了路线。由于售价低廉，邻居们都喜欢找他买火柴，一时间，“火柴”和坎普拉德成为了相互的标签。
随着年龄的增长，坎普拉德更加懂得了“需求”的重要性，所以每次上门卖火柴的时候，他都会主动询问对方还有什么需要，然后记录下来，再根据这些需求进货，从圣诞装饰品、皮夹，到树种子、圆珠笔、铅笔……他的经营范围不断扩大。只要有需求有订单，他什么都卖，而且还风雨无阻地送货。
一来二去，只有十来岁的坎普拉德成了当地有名的“生意人”，每天忙得不可开交，他的父亲都得来帮他记账。
17岁，创办宜家
一转眼的功夫，坎普拉德就长到了17岁。1943年，他考上了哥德堡商学院。由于不想因为学习放弃生意，所以进入商学院之前，坎普拉德想创办一家自己的公司，这个想法遭到了父亲的反对，却得到了叔叔的支持。
拿着父亲奖励他学业的一小笔钱，在叔叔的帮助下，仍未成年的坎普拉德成功地注册了“IKEA”公司，也就是宜家。
“IKEA”这四个字母并没有太多含义，它们分别取自坎普拉德的名字（Ingvar Kamprad）、他的出生地埃姆瑞特（Elmtaryd）和他叔叔居住的阿根纳瑞德（Agunnaryd）的首字母。
公司成立不久，坎普拉德就进入了商学院读书，期间，通过专业学习，他的经商兴趣被进一步激发，而宜家公司就是他兴趣的实践地。
坎普拉德上学期间，宜家的生意一直没有中断，主营业务依然是坎普拉德的“老本行”——卖钢笔、皮夹、画框、手表、珠宝等杂货。虽然整个公司只有坎普拉德一个人，但他每天都忙得不亦乐乎。
那段时间，宜家在生意上颇有成就，曾拿到了英国和巴黎等多家钢笔、圆珠笔制造商的瑞典总代理，坎普拉德也在那时结识了很多生意伙伴，学会了砍价等做生意的技巧，经商知识和经验进一步丰富。
到了1946年，宜家凭借“低价营销”打出了名气，人气也越来越旺。随着公司业务的扩大，坎普拉德在1948年雇佣了*位职员，结束了一直以来单打独斗的局面。
生意越做越大，如何才能迅速打破原有的圈子实现扩张呢？经过观察，坎普拉德找到了一个绝妙的办法：他利用当地乳品公司现成的庞大收奶车网络和渠道，建立起了自己独特的邮购销售网络，每天随着收奶车一起，将印好商品信息的邮购目录送往各处的农户家中，人们只需填好所需产品的名称和数量回馈给宜家，宜家就能在指定时间送货上门。
这个策略让宜家的销售市场瞬间扩大了好几倍，销售额也蹭蹭上涨。
然而好景不长，进入20世纪50年代后，邮购行业竞争异常激烈，价格战四起，随之而来的是假货和次品丛生，这个行业面临生死存亡的考验。
怎么办？一张家具广告引起了坎普拉德的注意。“附近有许多小家具商，我为什么不试试经营家具呢？”那段时期的瑞典经济繁荣，新建了百万套的公寓，人们对于廉价装修的需求非常大，这一切都让坎普拉德看到了家具市场的巨大潜力。
于是，他花了1.3万克朗的“巨款”，在埃姆瑞特买下了一个废弃已久的楼房，整修后做成了宜家公司的仓库和展示厅的店面，世界上*家具有现代意义的宜家专卖店由此诞生，宜家开始出售从当地制造商进口的家具。
由于市场环境良好，并且家具销售的利润颇高，1952年春，宜家公司宣布，放弃所有其他业务，专门出售家具。
至此，宜家完成了“跨界”，坎普拉德也从一名“杂货商”，变成了专门从事低价家具经营的经销商。宜家家居时代就此开启。
宜家的曲折前行
然而，宜家的家居之路并不顺遂，还差点被“灭顶”。
当时瑞典国内的家具市场几乎全被零售商卡特尔垄断。为了阻挡竞争对手、保住霸主地位，卡特尔以频繁合作及相互签订的订货合约来约束其他家具商。
但初来乍到的坎普拉德并没有理会这些游戏规则，而且还开辟了一套新的经营模式——以零售商的身份直接向独立厂家采购家具，又以家具商的身份直接把产品卖给消费者，这样一来，价格大幅降低，消费者们很是欢迎。
如此挑战规则，必定会挑起以霸主卡特尔为首的同行们的怒火。于是，他们联合家具商会，一起排挤和打压宜家公司，警告宜家及时制止“扰乱市场的行为”，禁止宜家和坎普拉德进入家具展销会，有的展销会甚至要派上7个人看守大门来拦截坎普拉德，连那些向宜家供货的制造商，也被列入了抵制的范围……
强权面前，不少厂家“明智地”选择了退缩，他们不敢也不会因为一个小小的宜家跟霸主过不去。
面对四面受敌、艰难异常的处境，坎普拉德不但没有轻言放弃，反而越挫越勇，他想了很多办法迂回反击，如同祖母和母亲般坚强不屈的精神在他身上得到了彰显。
商会明着不让宜家参加展销会，坎普拉德就试着跟消费者混进场，虽然这招“屡战屡败”，可他依然“屡败屡战”；另外，他注册了一系列不同的公司，让它们在市场上扮演不同的角色，有出口商，也有进口商，还有专门经营邮购业务的公司，它们可以替代宜家参加展销会，然后将所有收入汇到宜家的账户上。
这个策略使得坎普拉德和宜家被人称作是一只“长着7个脑袋的怪兽”，砍掉一个，另外一个就会立刻从脖子里冒出来。这些公司也成为宜家在危机时期能够照常运转的重要保证。
在展销会上出其不意地公布让竞争对手难以想象也不敢轻易跟随的低价，是坎普拉德在反击中最为猛烈的一招。
此外，为了能够*程度地获得瑞典*的圣•埃瑞克斯交易会的资源，坎普拉德还别出心裁地在会场附近专门租了一间仓库，用普遍低于市场的价格吸引人们的关注，结果，“大家像疯了一样地抢购，销售场面几乎无法控制”，连媒体都赶到现场进行了报道。
坎普拉德曾回忆说，在最困难的时期，所幸还有极少数的厂家不惜“小心翼翼”地给自己供货，比如他们会用不带标记的卡车给宜家送来“匿名”家具，或者专门为宜家改变设计样式以免被发现等，那时宜家不敢白天提货，只能晚上行动……
坎普拉德从心底里感激这些厂家，正是由于他们的勇敢和忠诚，才使得宜家得以生存和持续。而宜家也是从这个时期开始，开启了独立设计家具的时代。
劫后重生
坚持，就能迎来胜利。
圣•埃瑞克斯交易会当时为了打击宜家，不惜将公众参会时间限制为4天，这给人们带来了很大不便，前来参观的人数不断下滑，展厅一改以往门庭若市的场面。
这直接损害了销售商们的利益，他们不干了，于是联合起来大规模反对商会等对宜家采取的不合理抵制措施，就这样，宜家的“敌人们”终为自己的行为付出了代价。在经历了长期艰苦卓绝的斗争后，坎普拉德和他的宜家迎来了胜利的曙光。
在胜利曙光的照耀下，宜家的版图开始扩张。
1963年，宜家在挪威首都奥斯陆开办了国外的*家分店，随后又以最快的速度进入了丹麦和瑞士；1974年开始，宜家先后进驻了德国、澳大利亚、加拿大、荷兰和奥地利等国，又在1985年和1987年成功打入了美国和英国市场。
20世纪90年代，宜家迎来了黄金发展期，进一步巩固了欧美市场，成为了当地*的家具销售商，同时还开辟了捷克、俄罗斯、中国、日本和澳大利亚等亚欧市场。
进军海外的过程并不容易，几乎每到一处，坎普拉德都会亲力亲为。来到各国之初，宜家都会先开一小块“试验田”，经过一段时间的宣传培育后，才会大规模进入。
“麋鹿”宣传术
遇到一时难以解决的困难时，宜家会选择暂时绕过，直接去面对当地的消费人群。怎么面对呢？它有一套独到的“麋鹿”宣传战术。“麋鹿”是瑞典森林中最有特色的动物，宜家往往会制作一批麋鹿玩具和图片，免费发给当地的人们，还会向他们赠送挂着麋鹿玩具的圣诞树等。
久而久之，“麋鹿”文化就在当地人心中形成了影响力，而且，也成为了宜家的代名词。通过这样的方式，宜家拉近了和当地人之间的距离，也宣传了瑞典文化，在它进军世界的过程中，“麋鹿”战术功不可没。
亚洲市场，一个“稚嫩的孩子”
扩张中，宜家遇到的比较大的阻力，主要来自亚洲市场。由于当时亚洲整体消费水平不高，消费习惯也与欧美国家有着较大差别，一直以来，走“低价实惠”路线的宜家到了亚洲却成了当地人眼中不接地气、高档时尚的“贵族”商品。
“亚洲市场就像个‘稚嫩的孩子’，所以宜家也决定把自己变成‘不成熟的孩子’，只有孩子与孩子之间才能高度融合，并最终成为朋友。”动了很多脑筋后，宜家做出了一系列的变革。
比如，考虑到当时大多数亚洲消费者没有私家车的状况，宜家一改以往在欧美国家为节约成本而把店开在郊区的习惯，将店面设在了交通便利繁华的地区，又比如，它还改变了从不送货的做法，配备了很多车辆，*程度地降低送货费等，此外，宜家还在部分亚洲国家进行了降价，降价幅度最高达65%。
最终，功夫不负有心人，随着亚洲经济消费水平的不断提升，宜家不但成功打入了亚洲市场，其代表性的北欧风格还在一定程度上启蒙了亚洲的家具文化，一度令本土家具商们“休克”。
截至2016年底的统计显示，宜家的正式门店已遍及28个国家和地区，达到340家。
宜家，强势的家居文化符号
全球扩张中，宜家已成为家居文化中最强势的符号，所到之处无不风靡，甚至还酿出了“血案”。
1985年，“宜家”亚特兰大店开业，一早排队人数就达到了2000多人，开张前7天已有人在门口支起帐篷等待；宜家伦敦店开业时吸引了6000多人排队，需出动警察维持秩序；1999年“宜家”北京店开业，两个星期内，人们把宜家货架上的商品抢购一空，有人7天去了6次；2004年“宜家”在沙特的专卖店开业，数千人为了抢折扣券而排起长队，最后发生了群殴，导致数人死亡，十多人受伤……
有评论说，宜家贩卖的是一种有品位的生活方式，任何人只要一进入宜家，就会有“自己也成为了经济/设计/环保”等世界潮流一分子的感觉，而如果不是宜家，很多人根本负担不起如此新潮的设计费用。
这道出了宜家在各地受热捧的实质，也与宜家本身的经营理念——“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”不谋而合。物美价廉，的确是宜家*的制胜之道。
坎普拉德当初创下宜家的理念基础就在于省钱。“不断降低成本从而降低价格”的成本战略，可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。
又美好又便宜，宜家又是如何做到的？
1.先定价，再设计
宜家的设计团队比较分散，设计师来自不同的国家，除了专职设计师，宜家还雇用了一大批实习设计师和自由设计师。这样的组织架构比较灵活，保证了宜家能够随时掌握来自世界各地的新鲜创意。设计很关键，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格影响很大。
由此，宜家形成了一套独特的“设计理念”：设计师在开展设计前，要先为产品定价，确保*步在价格上就能够击倒所有竞争对手，“然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。”
设计师们甚至需要考虑到产品的颜色和形状，或者“是否多用了一颗螺丝或一根麻绳”来降低成本。另外，设计师所设计的产品都是模块化式的，可组合，可大规模生产和大规模物流。
2.全球采购，调动供应商之间的竞争
为了实现低价，宜家会在全球范围内寻找低价的原料采购地，同时还会留意那些在当地没有被利用起来的材料或者“废弃边角料”，将其制成各款家居。大量的原材料采购代替了半成品采购，这又将可预见的成本压倒了*。
产品设计确定后，宜家还鼓励数千家供应商进行竞争，按照高质量低成本的原则，能够拿出*方案的制造商将获得海量订单，宜家由此获得*价格。
此外，宜家在多个国家拥有数十个物流中心，超过一半产品不通过配送中心能直接从生产地运至商场，其他产品也能找到最近的物流中心送到最近的商场。
3.*的“平板包装”
在宜家之前，没有任何公司能做到把家具卖遍全球，最主要的原因就是家具的体积太大了，售价难抵运费。“把一个衣柜从瑞典运到中国，相当于将一辆奔驰运到中国的价格。”可宜家却做到了，秘诀就在于它*的“平板包装”设计。
“平板包装”区别于一般家具组装好再运送的方式，是将家具拆卸后再包装，大大节省了运输空间和费用。“一辆装载扁平封装椅子的运货车，其装运量等同于6辆装载完全组装好的椅子的运货车。”宜家说，“我们不希望为运输的空气支付费用”是宜家的理念。
传统家具店的商品售价往往包含了运输和组装费，而宜家却由于其“平板包装”的方式大大降低了这部分的成本。在宜家，组装费是以外包的形式存在的，消费者可选择付费组装，也可自己动手组装。
通过这一系列“精打细算”的成本策略，这些年来宜家很多商品的价格，尤其是亚洲市场的商品价格不但没有上涨，反而有所下降，但消费的人数却上涨了10多倍，也正是因为强大的价格优势，给宜家带来了全球市场深度扩张的条件。
根据最新统计，宜家2016财年的净利润达到了42亿欧元，总销售额达342亿欧元，比2015年319亿欧元增长了7.1%，比2006年的174亿欧元翻了将近一番。
迷宫般的宜家王国
谜一样的“世界首富”
宜家王国的版图越来越大，可这么多年来它究竟攒下了多少财富，谁也不清楚。
坎普拉德前些年常以两三百亿美元的身家登上各大富豪榜，2004年，瑞典*的财经杂志《商业周刊》还曾发布一条引起轰动的消息，称宜家的价值和英瓦尔•坎普拉德的身家一直都被低估了，坎普拉德的个人资产实际已接近526亿美元，超过了当时拥有466亿美元身家的比尔•盖茨成为世界首富。
消息一发布，让坎普拉德这个习惯低调的老人很是紧张，他多次声明说，“有人说我是世界首富，那是假的，纯属杜撰，宜家一直属于基金会，我和我们家都没有从宜家得到一分钱。”
宜家公司也出面表示，从1982年开始，坎普拉德已不是宜家公司的所有者，因此以宜家集团总资产计算他个人财富是没有依据的。坎普拉德的律师也出文对此进行了证明……
在这之后，关于坎普拉德的身家，人们众说纷纭，有的说数百亿、有的说数十亿，随着这些数字的变化，坎普拉德在各大榜单的排名开始剧烈变动。在今年刚出炉的福布斯富豪榜上，坎普拉德的名字甚至已不见踪影，而他的净身家，依然是个谜。
坎普拉德一手创立的宜家，真的早就和他没有任何瓜葛了吗？
宜家一位前高层在其所写的揭秘式观察《宜家真相》一书中透露，“坎普拉德的财富其实超过了很多国家的国内生产总值。但他编织了一张极其复杂的公司和基金会网，通过基金会和信托公司来控制宜家。”
“表面上这些基金会由一些律师管理，实际上英瓦尔对基金会的一切有*权力，他能够随意任命和解雇基金会和信托公司的董事。他还通过让资金在批发公司、零售公司、贸易公司、进口公司和荷兰基金会之间流动，从而名正言顺地在有商业活动的国家避税。”
早在20世纪70年代的时候，坎普拉德就因为过高的遗产税问题两度移民，在他的设计下，宜家在欧洲许多国家都有各种资本或管理上相互牵制的机构，像一个“独立于任何国家的公司”，所以没人能够说得清宜家到底是哪个国家的公司。
坎普拉德这么做一方面是为了在当时规避战争风险，防止国家霸占公司，另一方面则是防止后代遗产争夺，在这种极度扁平和权力分散的管理架构下，谁都不能完整控制和管理整个宜家公司，也包括他自己，再一个就是为了避税。
宜家的所有机构中，最重要的就是设在荷兰的双重基金，英氏—宜家基金，这也是宜家机构的幕后老板。根据相关资料，英氏—宜家基金下设英氏控股集团，两者共同控制了整个宜家的资本，它们通过与总部设在丹麦、瑞典的宜家服务集团，以及总部设在荷兰的宜家内部系统合作，保证了宜家每天的正常运转。
此外，宜家还有一个支持机构，为全球所有商店提供包括IT、餐厅、设备供应、原料采购等专业服务。
有评论称，“坎普拉德把他的宜家王国建造得犹如层层叠叠的迷宫一般，没有一个外人能够真正窥见宜家王国里面的秘密。”
这种情况在最近几年发生了一些变化。2010年起，宜家开始公布财务报告；2015年，坎普拉德在避税40多年后向瑞典交纳了*笔个人所得税……宜家说，他们正在走向透明。但坎普拉德对于宜家不上市的坚持，却始终没有改变。
“抠门”的大富豪
如今，91岁的坎普拉德早已将宜家集团交给三个儿子接管，自己则住在瑞士洛桑附近的一个小镇安享晚年，附近居民总能看到他去折扣店，买露天市场收摊时的便宜菜……
“我在荷兰理发花了22欧元，超出了我的预算，通常情况下，我一般会争取在去发展中国家出差的机会来理发，上次是在越南。”
如此行为，如此话语，很难想象是出自一位世界级的富豪。
精打细算，的确是这个老人尊崇了一辈子的信念和行事准则。因为他会“算”，所以有了宜家的出现，因为会“算”，所以宜家有着独特的经营和运营模式，也有了数十年来的稳步发展……
坎普拉德说，希望自己百年之后，宜家依然能够如现在般自如运转，依然能够成为人们离不开的生活方式。
