“优衣库”(UNIQLO)是日本家喻户晓的休闲服*，也是全球闻名的快时尚品牌之一。“优衣库”的母公司迅销(Fast Retailing Co., Ltd.)是由柳井正子承父业发展起来的，柳井正也因“优衣库”在全球的风行而多次成为日本首富。
子承父业 柳井正创立优衣库
柳井正(Tadashi Yanai)1949年出生于日本山口县煤炭城市宇部的一个“服装世家”，不少亲戚都经营服装店。1949年，父亲柳井等开设了一家西式服装店“小郡商事”(Ogori Shoji)，主要卖西装，客户大都是希望穿得体面的银行证券业人士。1964年，这家店改名为“小郡商事株式会社”(Ogori Shoji Co., Ltd.)。
当时，只要有煤矿倒闭，柳井正的同学就会随全家远走他乡。这也让他从小就知道企业都有“大限”，一切终有尽头。但作为家中*的儿子，柳井正知道终有一天要子承父业。
高中毕业后，柳井正考上了东京著名的早稻田大学，攻读经济学与政治学。大学期间，柳井正沉醉于美国文化，喜欢听爵士乐。利用早稻田大学停课18个月的间隙，柳井正还得以去英国等国游历。
1971年大学毕业后，柳井正进入著名的百货卖场吉之岛(JUSCO，现更名为永旺，日本*零售企业)工作，9个月后辞职回到老家。基于吉之岛的工作经验，柳井正觉得小郡商事的商品摆设、流程等效率太差，因此虽有获利，但难赚大钱。他开始用自己的方式管理这家店，但老员工无法接受相继离职，店里只剩下他了另外一名店员，从进货、整理库存、销售、打扫，两个人包办所有工作。
1984年，进入小郡商事第12年，柳井正成为这个家族企业的社长。当时，日本流行设计师品牌的商品，但是价格居高不下。柳井正想开一家让青少年也买得起的休闲服饰店，销售采取自助式，让消费者买起来没有压力，卖方也可以节省成本。
1984年6月，柳井正在广岛开设了*家“优衣库”，名称叫“Unique Clothing Warehouse”。因为担心场面冷清，柳井正在开张前通过电视、广播、发传单等方式宣传，结果开业当天早上六点前就有人排队等候，来店人数非常多，店内人潮汹涌。
“优衣库”首家店开业时的热闹场面
柳井正觉得店名太长，消费者不容易记住，于是缩短为“UNICLO”。但是后来在香港登记时，承办人却错写成“UNIQLO”。不过，大家发现Q这个字看起来反而比较有型，于是决定日本店面全都改名为“UNIQLO”。
1991年，柳井正将公司名称由“小郡商事株式会社”改为“Fast Retailing Co., Ltd.(株式会社迅销)”。而“迅销”的意思就是“FAST(迅速)+RETAILING(零售)”，体现了将顾客的要求迅速商品化、迅速提供商品这一企业精神。
1994年，公司直营店铺数量超过100家，公司股票于广岛证券交易所上市。“优衣库”开始将门店开到了大都市东京。不久后，它开始量产经典款主打产品——售价20美元的羊毛夹克，据说每四个日本人中就有一位购买过。
1997年，公司股票在东京证券交易所上市，直营店铺数量超过300家。1999年，迅销开始实行目录订购销售。2000年，直营店铺数量超过400家，并开始实行网上直销。
“优衣库”逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，将消费主力锁定在“真实的普通人”。“优衣库”稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。“优衣库”变身日本家喻户晓的休闲服*，也成为经济不景气时日本中产阶层心中的不二之选。
走向海外，从出师不利到大获成功
“优衣库”在日本经过二十多年的发展，已开设790家店铺。而随着日本社会的老龄化，“优衣库”在本国市场显露出饱和迹象，除了把目光转向海外已别无选择。
2001年，“优衣库”首家海外店铺于英国伦敦开业。没想到出师不利，英国几家店后来因经营惨淡而关门。“优衣库”在美国开设的几家店铺也遭遇相似的命运。“优衣库”初试海外以一败涂地告终。不过，这次挫折非但未有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的原因。
柳井正认为，主要原因是营销不到位，知名度还不够。当时，没有人知道“优衣库”是谁，没有获得足够的品牌认知度，店铺面积不足1000平方米，狭小、平庸，人们很难提起兴趣。
经过不断尝试、失败、重复和调整，2006年，“优衣库”再次启动海外扩张，在纽约第五大道黄金地段开设了国际旗舰店，并开始大肆宣传品牌。随后，多间海外店铺在韩国、中国陆续开业，“优衣库”的“攻城略地”变得一帆风顺。
“优衣库”2001年进入中国时也并不是很成功，到2005年底在中国大陆才有9家门店，两家在北京，6家在上海，1家在杭州。“优衣库”当时不得不将北京的两家门店关掉，集中精力做好上海店。经过一系列的战略调整，“优衣库”最后定位于面向中国的中产阶级人群。“优衣库”品牌获得了消费者的认可，从此发展蒸蒸日上。经过在中国多年的发展，到“优衣库”买一件服装，俨然成了北京、上海等一线城市白领阶层的生活方式之一。
2013年，“优衣库”将全球*旗舰店落户上海，除规模*外，这家店还肩负着进一步拓展中国市场的使命。为了让老顾客无论什么时候前来都会感受到变化，1楼的商品陈列每个月都会焕然一新。与日本的门店一样，店员们勤快地整理着衣服，随时维持着优衣库独有的“几何美学”。“优衣库”认为，成为*就意味着成为世界*。
功能性产品营销成就“优衣库”
“优衣库”出售高质量、时尚的基础服饰，并将自身定位为一个全球化品牌，而非主打日本特色。“优衣库”产品的功能特性一直被津津乐道。“优衣库”的经营者认为，要像苹果的iPhone手机一样传递功能美。苹果的iPhone凭借功能带来的*设计性赢得了全球消费者的支持，进而成为品牌形象。
优衣库与日本东丽公司合作研发了很多销售量巨大的功能性服装。在2000年两家公司*次商谈合作时，身穿深蓝色西服、扎着领带的老牌纺织企业东丽公司的董事们，与没有扎领带、仅穿着休闲装的新兴服装企业迅销的董事形成鲜明对照。
当时的计划是利用东丽的材料技术生产高附加值服装，再由优衣库负责营销和销售。2003年上市的冬季内衣“HEATTECH”具有发热和保温功能。而根据优衣库的要求，不断增加抗菌、保湿、防静电等功能。结果，轻薄型的保暖内衣Heattech在2011年秋冬卖出了一亿件。
“优衣库”的主要生产基地在中国，超过75%左右的产品是与几十家大型中国制造企业合作的，每年有接近6亿件产品产自于中国。由于生产量大，在研发转化成生产的工程中，需要严格的质量把关。迅销公司将专业人员派到中国工厂，与厂家共同研究如何将研发转化成为现实的产品。
“优衣库”与瑞典的H&M、西班牙的Zara被称为“快时尚”零售商。
“H&M”和“ZARA”等品牌以流行敏感度高的服装在世界市场领跑。与力争“1周左右就销售完”的H&M等不同，以服装的功能等品质作为卖点的“优衣库”采用的是大量供给的业务模式，要在半年～1年前就向海外工厂订货，所以设计往往跟不上流行的脚步。因此，“优衣库”力求在产品之外将服务做到*，“服务等于优衣库”成为了优衣库内部的发展准则。
在日本，尽管“优衣库”产品低廉，但消费者仍贵为上帝，员工必须彬彬有礼，门店必须布置得干净整洁。优衣库在海内外推广的卖场设计是店面布局既要便于购物，同时又要呈现出美感。
柳井正的“一胜九败”哲学
柳井正是日本*创新意识的企业家之一。他常说，我们不是时装公司，我们是技术公司。很多人将他与苹果公司的乔布斯相比，两位企业家都凭借坚定信心、运用巧妙手法，追求创新，最终打造出一种概念，将简洁产品变为世界潮流。
日本首富柳井正
柳井正似乎非常风光，但他2003年出书时，把书名订为《一胜九败》，因为做十次新的尝试，会有九次失败。但是，错了也没关系，重点在于尝试，错九次，就有九次经验。在他的观察中，经营本身就是错误尝试的累积。“优衣库”成长的过程，就是一个历经了无数次失败的过程。“优衣库”经历过无法从银行融资的焦灼，经历过衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉的难堪，经历过为上市冲刺而拼命扩张店铺的疯狂，也经历过被消费者冷落、疏离的苦痛。
柳井正所有大小事都亲力亲为，自己思考，自己行动，这是他做生意的基本原则。他看一个人的穿著，可以一眼看出他穿哪一个尺寸的衣服，腰身大概多少。柳井正非常了解流行趋势，随时关注巴黎、伦敦、纽约最新的潮流资讯，并判断出下一季的流向趋势；他能用一件夹克或一件内衣掀起时尚热潮，并在世界各地制造出“优衣库”风潮。
柳井正认为，几乎所有人都能创业，重要的是自己做做看。不论失败几次都不气馁地持续挑战，在这样的过程中，就能培养出一位经营者。柳井正最喜欢的警句是“小说是从开头读到尾，而商业却恰恰相反。商业是先得出结论然后开始经营”。
柳井正对自己要求非常严格，每天早上7点开始工作，下午4点下班回家陪伴妻子以及练习打高尔夫球，因此全公司只得顺势把日程安排提前。柳井正对他人也同样要求很高。自1984年开设优衣库第1家门店以来，柳井曾多次大幅调整管理层。在迅销，董事遭到降职并不稀奇。这被视为考验高管是否愿意继续在迅销工作的柳井方式。柳井正的观点是，不会游泳的人就让他沉下去。
2002年，销售和利润一直保持增长势头的迅销公司遭遇股票上市后的*次减收减益。到2005年，迅销更是出现了增收减益。“优衣库”遇到了真正的危机。面对这一危机，已担任三年会长的柳井正决心复出。柳井正撤换了时任优衣库社长的玉塚元一(后来担任日本第二大便利店罗森的社长)，自己重挑经营重担，回到经营的*线。
2009年，迅销公司的销售收入和利润实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。在《福布斯》杂志2009年公布的全球富豪榜上，柳井正成为日本*大富豪，身价61亿美元。在日本国内，柳井正因其巨额财富而出名，不过，他说自己对财富并无兴趣，尽管他坦承很享受日本首富的虚名。他的手腕上只是戴着一块瑞士普通计时表。
“优衣库” 销售神话正在遭遇困境
在家乡经营小服装店的经历让柳井正体会到，企业如若没有规模，就无法生存下去或是保持竞争力；如若没有规模，就很容易被吞并或是破产。在柳井正的领导下，迅销公司(Fast Retailing Co., Ltd.)迅速发展成为一个以零售为主，通过整合与兼并不同特色且*发展潜力的国际企业来实现高收益、高增长的跨国集团。
2009年9月，柳井正提出到2020年度销售额达到5万亿日元的目标，在约10年里增加至7倍以上，在服装行业力争成为世界*。
2015年11月底，“优衣库”的海外店铺数量截至达到864家，超过了日本国内的844家。自2001年在英国伦敦开设海外1号店后，“优衣库”用了14年时间构筑起了超过日本国内的海外店铺网。
低价格与高性能曾经帮助优衣库在2000年前后取得急速成长，但时过境迁。“优衣库”开辟了具有发热+保温功能的内衣市场之后，竞争对手们也相继发布类似产品，甚至出现价格低于“优衣库”的商品。相较单价多为1990日元或2990日元的“优衣库”，竞争对手SHIMAMURA单件商品均价不超过900日元，其低廉价格非常吸引顾客。
2015年，日本的冬天气候温和，冬款服饰销量不佳。降价销售也导致了经营核算出现恶化。海外业务方面，“优衣库”在亚洲也陷入苦战，公司过于膨胀，也导致业绩不合格，以亚洲为中心每年开设100多家店铺，成本负担正在加重。美国业务发展不利持续亏损，“优衣库”在美国市场总门店数仅为40多间，有投资者甚至呼吁迅销公司再次退出美国市场。
2015财年上半年(2015年9月～2016年2月)迅销公司净利润同比减少了55%。2016年10月，迅销公司将2020年度原定达到5万亿日元的合并销售额目标下调至3万亿日元。在全球“快时尚”持续多年来的迅猛增长显现疲态趋于饱和的大背景下，曾经在服装业创下销售神话的“优衣库”正在遭遇经营困境。
