他稳扎稳打把客车卖到全球第一，每年搭载340亿人次

　　这些年，中国家用车市场一直笼罩在外资的阴影下。但大客车则是另一番景象：以宇通为首的中资企业不但守住了阵地，还将战场推进到全球各地。

　　二十多年来，宇通从一家名不见经传的地方修理厂一跃成为全球*的客车生产基地，其生产的客车每年搭载340亿人次，相当于每个中国人每年乘坐25次！

　　创造这一纪录的，是一个叫汤玉祥的人。

　　种地三要诀

　　宇通的奇迹，始于一种中国特有的国情车——卧铺车。

　　90年代初，随着城市化的推进，各地农民工像潮水般涌向沿海城市，这股迁徙潮在给铁路运输带来巨大压力的同时，也给公路客运创造了机会。

　　当时的汤玉祥只是郑州客车厂（宇通前身，1993年改制）的一名车间主任。由于国家取消统购统销，郑州客车厂陷入产品滞销，最难的时候一度依靠焊接防盗门为生。

　　汤玉祥虽然职位不高，但他负责的试制车间承担着新产品开发的任务。不断涌动的民工潮让他嗅到了商机，他带领车间一班人马，以前瞻性的眼光开发出国内*款卧铺车。

　　经常坐车的人都知道，长时间乘车是一种痛苦的体验，而当时的国产客车不但技术含量低，舒适性也很差。卧铺车的出现是一种突破，它将座位换成卧铺，让乘客可以舒服地一觉睡到目的地，免去了舟车劳顿的辛苦。因此，一经推出就引爆了市场。

　　凭借这款车，宇通几乎是在一夜间成为市场明星，1994年全国大中型客车销量下滑11%，而宇通却逆势上涨98%！汤玉祥也顺势成为公司副总经理。

　　卧铺车的技术含量并不高，畅销的关键在于抓住了市场需求。宇通之后，很多企业也推出了卧铺车，但唯独实力一般的宇通获得了成功。这又是什么原因呢？

　　“我们能够做好，是因为下的功夫多一些。”汤玉祥解释说。

　　看似简单朴实的一句话，却道出了宇通最核心的经营哲学。汤玉祥有一套种地理论，在他看来，做企业就像种地，“一遍不锄地，庄家就长不好，一点都不能偷懒。”

　　这是种地的*个要诀，精耕细作。

　　第二个要诀，专注。不能种着白菜，看到那边的萝卜好，就半途而废。在宇通崛起为世界*的过程中，汤玉祥始终专注于客车，哪怕心中有重卡情结，也轻易不尝试。

　　曾经有人问汤玉祥，为什么不介入轿车市场，他回答：“做好客车这块业务是根本，我个人比较笨，暂时不会考虑其他产业的布局。”

　　在做新能源客车时，宇通坚持只做电控和整车系统，从未考虑布局电池工厂，因为在他看来，电池是另外一个很深的专业，比发动机还深，并不是宇通所擅长。

　　第三个要诀，前瞻性。种地要抬头看天气，了解市场行情，不能一味埋头苦干，否则种出来的东西烂在地里也没人要。

　　“我是一个企业家，有时也被人称作‘商人’，所以我会选择最恰当的时机做最恰当的事。”汤玉祥用一句话总结了自己对市场的理解。

　　卧铺车的成功就赢在前瞻性的思维上。那之后，宇通又根据市场需要，率先推出新能源客车、新一代校车，都获得了巨大的成功。

　　在种地三要诀中，精耕细作居于核心，也是宇通成功的关键。二十多年来，宇通一直致力于造好车，把该做的事情都做好，结果“一不小心”成了全球*。

　　有人问汤玉祥：宇通是不是很早就打算做*？他微笑着答道：“做好眼前的家庭作业，比什么都重要，我们没有想过要做*，但我们会努力做强做大。”

　　舍得投入

　　与家用车相比，客车并不是耀眼的存在，甚至被人说成是高技术产业（汽车行业）中的低技术行业。因为历史上，这个行业虽然有上百家企业，但大多不具备自主研发能力，充其量就是一个大的组装厂，用的是卡车的底盘。

　　在很长一段时间里，这似乎已成为一种行业宿命。但汤玉祥并不认命，在他看来，只有技术*才能成为行业*。

　　为此，宇通每年将4%的销售收入、数亿元用于研发，先后建起行业内首家博士后工作站、首家国家级技术中心、全球*的整车电泳生产线。

　　这样的研发强度，虽然不能跟华为动辄五六百亿的投入相提并论，但在客车行业已经是屈指可数，即使跟很多乘用车企业相比，也毫不逊色。

　　“在自主研发上，我不怕投入，要做中国客车*，你得有真功夫。”汤玉祥说。

　　因为舍得投入，宇通拥有行业内最强的研发实力和规模庞大的科研队伍。据了解，1993年宇通只有18名技术人员，如今这一数字超过2500人。

　　强大的研发实力和庞大的科研队伍为宇通不断取得技术突破奠定了基础。

　　以节能技术为例，宇通客车通过发动机热管理系统、安节通智能运营系统等技术，一举将12米大客车百公里油耗做到20升以下，在国内处于*水平。

　　电泳技术是宇通的另一大绝活。普通喷涂工艺，耐盐雾时间仅为240小时，宇通的整车电泳工艺可将这一时间延长至1000小时，大大提高了车辆的防腐防锈能力。该技术在征战高温湿热的古巴、委内瑞拉市场时，发挥了重要作用。

　　新能源客车和校车是近年来宇通表现尤其突出的两个领域。

　　作为国内新能源客车的领军者，宇通早在1999年国家还没补贴时，就开发出*纯电动客车。那时候，比亚迪还是一家电池生产企业。

　　此后，宇通不断在电池集成管理、电控系统等领域取得突破，一举攻克了长期制约我国新能源客车发展的技术难题，成为新能源汽车领域*获得国家科技进步奖的企业。

　　宇通的校车起步也很早，2005年就成立了国内*个专门的校车研发团队，三年后该团队推出国内*“长鼻子”校车，在业界引起轰动。

　　近年来，随着国内校车事故频发，校车安全成为举国关注的大事，校车专用化成为一种趋势。宇通由于布局早、技术实力雄厚，迅速成为中国校车的领导品牌。

　　因为宇通的存在，客车行业成为中国汽车工业的一道靓丽风景线。当大多数乘用车企业还在用市场换技术时，宇通已经走出国门，用技术换市场。

　　向西方学管理

　　在客车界，宇通的管理水平堪称一流，这与汤玉祥多年来推动管理转型密不可分。

　　汤玉祥对管理的重视，始于1998年。那一年，宇通在郑州建成全亚洲*的客车生产基地，规模比以前翻了好几倍。看着一望无际的新厂区，他的脸上却写满了愁容。

　　“1998年前，宇通靠人治，我一管到底，有制度没流程。企业规模扩大后，事情管不过来了。”汤玉祥回忆说。

　　这期间发生了一件事，令他触动很深。

　　有一年，客车行业产销两旺，本应库存告急，汤玉祥却在厂区内发现一批没有装挡风玻璃的成品车。一问才知道，由于挡风玻璃断货，这批车将无法按时交货。

　　汤玉祥马上意识到，管理出了问题。那之后，他花了一年时间，详细了解国内外各种先进的管理模式，最终决定向西方拜师学艺。

　　2002年，宇通在行业内率先引进ERP系统，该项目由普华永道负责，全球*的SAP公司提供系统，项目耗资数千万元，仅用一年多就投入使用。

　　此前，汤玉祥甚至没有对ERP做过全面评估，就决定上马，而且一上就是八个模块，无论规模之大还是时间之短，在业界都堪称罕见。

　　外界质疑汤玉祥，说洋战略未必适合中国企业，搞不好会害了宇通。他回应称：“只有与最专业的人士合作，宇通的管理转型才能少走弯路。”

　　事实证明，汤玉祥的判断是对的。ERP实施三年，宇通80%的关键配件和所有的消耗配件都做到了零库存，极大地提高了客户响应速度和资金周转效率。

　　ERP之后，宇通又马不停蹄地推进BPR、CRM和SCM等信息化项目，并展开战略管理和绩效管理咨询，合作伙伴包括IBM、罗兰贝格、埃森哲等国际知名巨头。

　　持续多年的管理转型，让宇通逐渐拉开与竞争对手的距离。2008年，由于市场销售火爆，很多同行都因为发动机断货而痛失订单，唯独宇通丝毫不受影响。

　　一开始，汤玉祥的初衷是通过管理转型，“逐步建立法治体系，靠制度、流程、标准、方法管理企业，同时明确责任，让大家分工协作。”

　　如今，这一目标已基本实现。宇通每年数百亿的资金进出，基本上不用他签字，凡是方法、标准、预算内的事，他基本上不管。只有碰到特例，才插手干预。

　　从繁杂事务中解脱出来的汤玉祥，也因此有了更多自己的时间。

　　2010年，汤玉祥借出差的机会，到上海世博园玩，一逛就是三天。很多人好奇：宇通的掌门人真的这么‘闲’？汤玉祥笑称：“现在比以前好一些，但还没有闲下来。”

　　把口碑做起来

　　2003年，宇通在国内做到行业老大后，开始将目光转向海外。

　　南美是汤玉祥关注的重点。此前，曾有国内企业征战过那里，但由于质量原因，再加上维修和保养等配套跟不上，不得不铩羽而归，给当地留下不好的印象。

　　汤玉祥决定改变这种局面，“宇通客车在海外市场要做的事情，就是要把中国客车的口碑先做起来，要让中国品牌在世界上有尊严。”他说。

　　为了捋顺市场，汤玉祥连续三年亲赴古巴，与当地销售一起做调研。

　　在视察中，他发现一个问题。到2006年，宇通在古巴共售出1000多辆车，但其中200多辆都停驶了。原因有很多，如车辆过保、客户没钱买配件等。

　　这让汤玉祥很生气，他当即召开紧急会议，商讨对策。最终，妥善解决了问题。

　　如今，宇通在古巴建有2个大型维修站和14个服务站，一旦车辆有故障，维修人员可随时赶赴现场。此外，技术人员还会提前告诉客户，哪辆车该维修、保养了。

　　有下属认为宇通只要卖车就行，汤玉祥的回答是：“我不允许！”

　　服务能到达的地方才去卖车，这已经成为宇通的市场准则。在这个准则的指导下，宇通坚持为客户创造价值，满足客户的有理需求。

　　古巴是个缺钱的国家，汤玉祥专门为此定下一个规则：允许他们赊销，没有上限。

　　2008年金融危机时，很多外国企业都撤走了，宇通却坚持留下来。不但留下来，还给对方提供了500万美元的配件。

　　有了这层关系后，宇通在古巴更是顺风顺水，到2016年累计销售客车5827辆，市场占有率超过90%，以至于在古巴大街上，跑的客车几乎全是宇通牌。

　　宇通不但做好分内的事，还针对不同客户提供分外的支持。

　　委内瑞拉是第三世界国家，交通基础能力薄弱。宇通帮助其搭建公交运营平台，并提供相关的培训服务。在古巴，宇通帮助当地客车厂导入先进的汽车制造工艺和流程，使其效率提升了3倍！这都是合同之外增加的服务。

　　通过一系列分内和分外的努力，宇通在南美市场赢得了美誉，并成为中国在当地的一张名片，连古巴交通部副部长都赞叹：“宇通是古巴公路的*。”

　　不做飞猪

　　汤玉祥是一个有大格局的人，早在很多年前，他就意识到，宇通要做强做大，就必须走出国门，在国际市场上占据一定地位。

　　与此同时，他又是一个能低下头，喜欢踏实做事的人。

　　这一点集中体现在他的种地理论上。在汤玉祥看来，“海外市场就是一块土地，播种、施肥、除草、浇水哪个环节都不能少，土地肥沃了，你才会看到回报。”

　　刚开始开拓海外市场时，汤玉祥像个猎人，枪口随时对准飞鸟。后来他发现，这种策略并非长久之计，于是要求下属从猎人变成农民，打阵地战，而不打游击战。

　　对于近年来风行一时的飞猪理论，汤玉祥表示，“风一停下来，飞猪就要掉下来。我们不做飞猪，我们要把眼下的‘家庭作业’做好。”

　　在南美耕耘十几年，宇通收获一个古巴模式，其核心就是扎扎实实做口碑。

　　欧洲是全球*，也是最成熟的市场。汤玉祥想把这一模式复制过去并不容易，因此他比任何时候都多了几分耐心。

　　宇通在进入欧洲时，花了数年时间建立起一支200多人的团队，他们负责为欧洲开发最适合的产品，并通过大量的市场调研，做好进入前的准备。

　　对于汤玉祥来说，这是一场只许胜不许败的战役。他采取的是一种稳扎稳打的策略。

　　“我们要的并不是一时一事，一时一地。我们需要扎扎实实做好工作，它需要到什么程度我们就做到什么程度。”汤玉祥说，“更重要的一点是，宇通对欧洲市场销量、利润不设预期，慢慢完善，慢慢来。”

　　汤玉祥不但做事踏实，而且有着刀锋般的冷静。这些年，宇通取得无数的荣耀，但他始终保持低调，宁做过头事，不说过头话。

　　对于宇通业绩连年攀升、在海外成为中国名片等赞誉和褒奖，汤玉祥总是一笑而过，认为那只是无心插柳之举，是赶上了好时候；每当有媒体采访，他总会提醒对方，“赞扬的话先不说，谈谈宇通有什么不足和建议吧。”

　　汤玉祥对全球*的头衔也不感冒，在他看来，宇通在发动机、变速箱、车桥等核心技术上，与西方企业仍有较大差距。与这些虚的名头相比，他更关心的是，“让宇通持续健康地发展下去，让这两万多员工有饭吃，把日子过好。”