2016年1月，美邦服饰董事长周成建突传被警方带走；11月，他又将董事长之位传给女儿胡佳佳。这位中国服装业界前首富究竟经历了什么，让一个“不走寻常路”的大品牌，从风光无限走向了莫名衰弱？
小裁缝，大梦想
1965年，周成建在浙江丽水青田县石坑岭村一户农家出生。家里弟兄姐妹6个，排行老四的他最受父亲宠爱，8岁就把家里的杂货铺打理得井井有条。即便如此，一家辛苦种地，产的粮食还不够吃，使周成建初中便萌发了学裁缝的念头。师傅很快发现，他天生就是干裁缝的料，别人几年才出师，他学一个月就能跟着师傅出门接单了。
周成建干活认死理，“只要功夫深，铁棒磨成针”，17岁就成了远近闻名的小裁缝。学成后在青田县城开了服装厂，很快接到笔大订单。他把十里八村的“好裁缝”召集起来，加班加点赶完了工，结果客户却不认账、不付款。这一下把周成建逼上了绝路，赔工赔料算下来，背上了20万巨债。
事后多年，周成建总结回想，失败是正常的：一群“土裁缝”做衣服往城里卖，本身就很可笑。失败带给周成建*的教训是，做事一定要想好再做，不能稀里糊涂就去做。
巨债压身，周成建却初生牛犊不怕虎。1986年，他背着债闯温州，靠着裁缝手艺进了妙果寺服装市场，帮人家做服装代工。他白天卖衣服、夜晚做衣服，一天辛劳16小时，含辛茹苦还完了债。结果一个意外突如其来，差点让周成建再陷绝境。
一次，累极的周成建操作机器时犯糊涂，把一批西装袖子全截短了。订货老板勃然大怒，向他索赔数十万。走投无路的周成建却灵机一动，将错就错把西装袖改了，做成一批休闲西装夹克，拿到市场立时大卖。
老板转怒为喜，周成建转危为安，但他觉得不能再这么干下去了。代工赚的是辛苦钱，不小心还要栽跟头。1989年他自立门户，在妙果寺开出了前店后厂的生意，很快迎来了爆发的好机会。
1992年，来自福建的风雪衣、夹克衫旋风般席卷温州。周成建紧跟潮流，做出一批质量上乘的样装，很快拿到了东北市场的大单，当年大赚数百万，挖到了人生的“*桶金”。
在万元户都稀罕的年代，这算创业成功了。但周成建不满足，他在市场摸爬滚打多年，敏锐意识到很多问题。比如批发市场里，衣服上午和下午的价格都不一样，商户间同质化低价竞争，把偷工减料做到*，让他觉得这种生意注定没前途；而在温州的大商场，那些质量稍好、贴有品牌的衣服，价格却能翻着卖。
周成建就此认定，服装拼的就是品牌，他决意创立自己的品牌——美特斯邦威（以下简称“美邦”）。这个名字洋气又有讲究：创造美丽独特的产品，扬国邦之威。
1994年，周成建退出竞争激烈的西装行业，杀进了方兴未艾的休闲服行业。这番创业他极谨慎，采用双保险，既保留了批发生意，又兼顾零售试水。为打开销路，他不再像以前那样讨价还价，而是公开所有成本：面料、纽扣、人工、电费等统统告知，让消费者自由定价，哪怕比成本高一块钱都能买走。
这个营销策略太劲爆，门店和仓库都被人流淹没。周成建不但把衣服卖个精光，还借着口碑把“美特斯邦威”的品牌在温州传遍。试水一年后，周成建开始胸有成竹地进军休闲服品牌零售。
1995年，美邦*家专卖店在温州开业，周成建又搞出“轰动效益”。他打出“我做衣，你出价”的招牌，还花4万块在马路上铺满了红地毯，又把当地双层巴士的车身广告拿到手。最重要的是，他挂出件号称“世界*”的风衣，把央视《东方之子》栏目组都招了过来……一套宣传组合拳下来，美邦声名大震，享誉全国。
不走寻常路
要求加盟销售的人很快踏破了门槛，周成建却开始犯愁。他只有几百万，产能有限，休闲服市场却开始爆发性增长。那年头中国还没风险投资，去银行贷款更没戏，要是靠自有资金买机器、建工厂、扩产能，那创品牌这事就甭干了。
周成建一筹莫展，跑到广东、上海却发现，不少设备先进、产能巨大的服装厂机器却闲着。他很快有了个大胆的想法，那就是“借鸡生蛋”，把别人的产能拿来为己所用。
一批服装厂跟周成建一拍即合，同意为美邦做代工，一举解决了产能不足的难题。很快周成建发现，销售也犯不着亲力亲为，通过特许加盟，完全可以风险共担、合作双赢。于是，美邦把制造和销售统统外包，自己仅保留最核心的品牌、设计和少量直营店，营销很快呈现几何级数增长。这个商业模式是周成建自己琢磨出来的，后来他才知道，耐克和波音早这么干了。
当时，所有人都跟不上周成建脑洞大开的节奏。同行对美邦嘘声一片，认为这是个皮包公司，玩“空手道”，时不时还传出周成建破产跑路的流言。当时美邦虽是个资本不多、管理落后的小企业，但周成建心比天高，坚决认为自己的商业模式没问题：你们把工厂修得高大上，东西卖不出去，又有什么用？
但三人成虎，周成建后来还是建了个500人的加工厂，给合作伙伴吃了颗定心丸（规模做起来后又关了）。而为了让数百家厂商甘心“入伙”，周成建敢于分钱，让生产商、销售商各自拿走40%的利润，自己只取20%。为确保信用，周成建下生产订单就给30%的定金，跟生产商、销售商全部一手交钱、一手交货。这样，大家买卖的全部是保质保量的*货品，美邦也彻底解决了资金难题。
有人曾预言周成建三年必倒，结果美邦却越做越大：1995年销售额仅500万，1996年就超5000万，1997年过亿。社会上舆论纷纷，有人开始觉得这是产业创新，越来越多的人想要来美邦一探究竟。
在美邦总部，一无厂房、二无机械，有的只是一整套网络监控设备。监控室内，整墙的屏幕实时监控着全国的专卖店，确保店面做到统一形象、统一宣传。而ERP系统则将代工厂、专卖店与内部管理完全整合，随时能掌握各种销售数据，并作出数据分析。专卖店老板们则利用系统，随时了解最新款式并网络下单，平均下来只需4天，新品就能从工厂走上货架。周成建说，速度比时尚更重要。
靠着这套管理系统，周成建随时掌控着这个分散却精密的服装帝国。2000年之前，美邦一分钱应付款和应收款都没有，现金流好得一塌糊涂。这等于将别人的产能和资金拿来为己所用，生产销售都不用投钱。另外，美邦还规避了诸多风险：旺季不担心产能不足，淡季不发愁产能闲置，连库存的风险都在经销商身上，美邦得到的是妥妥的净利润。
由于专注于品牌打造和专业设计，美邦能根据季节与流行变化快速调整、组织生产，10-15天就能完成生产销售周期，迅速捕捉潮流。而当周成建进一步将订单反应周期缩短至3天，人们才真正见识到美邦强大到可怕的实力。
当“虚拟经营”搞起来，周成建有时会开玩笑地解释“美特斯邦威”的含义：“邦威邦威，有人帮我就威了，越帮越威。”
2001年，美邦邀请郭富城担任形象代言人，一句“不走寻常路”的广告语红遍大江南北。2003年，周成建又以极低价签下崭露头角的新人周杰伦，没想到周杰伦迅速蹿红为天王级偶像，一举助推美邦引领新新人类时尚潮流。周成建没觉得走了什么不寻常的路，美邦就这么火了，挡都挡不住。
百舸争流
美邦飞速发展，对手们也没闲着。本是同根生的森马、高邦等把“虚拟经营”学了去，来自欧美的ZARA、H&M等则在上海抢滩登陆，随时准备在中国攻城略地。
周成建早有准备，2000年他就在上海开了分公司，2003年又死活要把总部搬到上海，哪怕一批创业元老和员工就此离去也在所不惜。他把上海的南京路、淮海路，北京王府井，杭州延安路等黄金地段一一攻占，气势磅礴得足以与洋品牌抗衡。他不服气，为什么世界上那么多服装国际大品牌，中国一个都没有？国货凭什么干不过洋品牌？
他对高端洋品牌极警惕，每有旗舰店开业，就派人去研究细节，从店面陈列、周转速度、服装面料等全方位研究学习。他们很快发现，一些洋品牌面料并不高档，版型设计也不适合中国人。与之相比，美邦用料上乘，价格适中。这成为周成建与之竞争的信心所在。
但*品牌的号召力不容忽视，他们在一线城市足以掀起潮流，原因就在于能将T台时尚闪电般传递到街头。以ZARA为例，这家全世界新品出得最快的服装公司，从设计到上架只要28天（在欧洲仅需12天），美邦则仍需50天（2007年）。
周成建决意一拼，希望有朝一日能完成超越。这不仅是品牌的战争，更是财富的争夺。西班牙的Zara、日本的优衣库老板都是本国首富，周成建却还无人知晓，但他知道，自己已经站在了竞技场上。
阿甘or暴君
2008年8月28日，周成建带着“美邦服饰”在深交所成功上市，成为资本寒冬中的一抹亮色。这天，周成建家族持股价值飙升至161亿。但他表示，自己就是个裁缝，“从一个村庄的裁缝，变为一个城市的裁缝，现在有幸成为中国的裁缝，希望以后还能成为全球的裁缝。”
在中国服装业界，周成建出了名的专注，从14岁学裁缝开始，始终不分心、不偏行。有人劝他说，服装行业赚钱辛苦，可以搞点投资，别把鸡蛋放一个篮子里。但他认死理：做企业要静心，只有心静下来，才能发现问题，捕捉机会。
因为太专注，他在温州人狂热炒房时都不动手、不动心。他告诫自己要耐得住寂寞，“这么多年我只会做一件事情，那就是做衣服”。他说美邦*的特点就是没特点，把简单的事情做好就很不容易。只要干一行钻一行，就一定能做到*。因为爱跑步，有人又把周成建戏称为“服装业的阿甘”。
这个“阿甘”又是个典型的工作狂。他周六日不休息，总挑双休日拉高管开会，引发集体抗议才作罢。但休息对他是煎熬，少不了给部下打“骚扰电话”。每到周一，就会迫不及待来上班，对工作只争朝夕。由此，周成建无可救药地成了个极端强势的*主义者，一些事别人看来很*了，他却永远觉得能更好，并会不可遏抑地发脾气。员工们则管他叫“暴君”。
1997年，美邦曾遭遇经营困难，周成建爆发雷霆之怒，结果把一帮高管气跑了。他事后反思，自己个性太强，不允许别人有想法，只允许帮他去落实，问题都出在自己身上。但江山易改、本性难移，他在自我痛恨的同时，却改不掉这个大毛病。于是，美邦创业过程中经历六次人事地震，创业元老、公司副总、空降高管都一一出走，有人甚至戏称美邦是中国休闲服装行业的“黄埔军校”。
企业集权者很少有好脾气，好在周成建凡事肯亲力亲为，靠专注和勤奋弥补人事震荡带来的缺憾。美邦上市当天，“*主义暴君”再次发怒，却在晚宴酒会上潸然泪下。回想创业路上走过的苦难荆棘，自觉何其不易！
首富的弯路
2008年10月，胡润百富榜将周成建尊为服装业首富。对此他并不认同、极力回避，“做服装的很多人都比我有钱”，周成建并不看重身家，只将钱看成实现目标的工具。以前他对上市并不感冒，但最终打动他的，是通过上市融资把品牌做到*。所以，15%的融资会用于IT平台，85%用于开新店。
“宁做正确的乌龟，不做错误的兔子”。在遍布机会和陷阱的商业社会，周成建这个策略上的保守主义者，却开始了新的品牌冒险。为迎战洋品牌，他创立高端新品牌ME&CITY，并特意安排在美邦服饰上市的吉日里亮相，以便迅速被资本市场所接受。
资料显示，在ME&CITY上，周成建可谓不惜血本。他重金请来美剧《越狱》中的男一号米勒担当形象代言人，希望一炮打响；经营模式上，ME&CITY全面学习ZARA，在一线城市最贵的黄金地段打造*的旗舰店，以此吸引高端客流；在设计上，ME&CITY计划一年推出3000多个款式，随时顺应潮流……总之不惜代价，也要“烧”出个国际*品牌。
很快周成建承认自己错了，太高估了自己能力，太乐观判断了形势。他为ME&CITY制订了2009年销售额20亿的目标，实际相去甚远。他自我检讨问题根源：对市场无敬畏，对风险无意识，前期投入太大，期望回报太高，形成了巨大落差。面对挫折，周成建自我总结，感触良多：危大于机时，抓住机遇利益更大；机大于危的时，面临的风险可能更大。
ME&CITY对美邦业绩有所拖累，但周成建不后悔。创业必然要付出代价，虽然代价不菲，但他收获更多。总体上，美邦的业绩依然飞速增长，净利润从2008年的5.8亿，飙升到2011年的12亿。
形势大好，就一定要居安思危、趁势创新，展开全新冒险。很快，周成建宣布进军电子商务，要当“互联网裁缝”。
互联网裁缝
浙商圈子里，马云曾对周成建有过重大影响。阿里巴巴的成功一骑绝尘，使周成建认定互联网将彻底颠覆时尚标准由国际化大都市引爆的地理局限，将垂直渗透进二三线城市。面对这种颠覆性力量，周成建生怕被时代浪潮所抛弃，二话不说建起了“邦购网”。“你必须跟上节奏”，周成建坚定地对自己说。
2010年12月，邦购网试运行，两个月后日交易量过千单，销售突破30万元。出师大顺，周成建信心更足，甚至梦想将其打造为中国的亚马逊，2020年销售要过千亿。为此，美邦筹划邦购网在公司上市三周年的庆典当天震撼上线，甚至准备邀请周杰伦、林志玲等明星代言人一并助阵，一炮打响。
让人意外的是，邦购网上线计划却戛然而止。周成建的解释是，一年6000万元的投入，使得邦购网的线上成本甚至高过实体店。于是暂时放弃，交由控股股东打理。
实际上，邦购网的暂停另有隐情。2011年年初，邦购事业部副总裁、技术总监闵捷离职，邦购网只能暂停。有人表示，周成建对邦购网寄予极大期望，总觉得闵捷不能达成预期，少不了拍着桌子骂人，于是闵捷挂冠而去。技术的事周成建无法亲力亲为，头痛的只能是自己。
用人要疑，疑人要用
周成建在管理上有个著名观点，叫“用人要疑，疑人要用”。他敢于大胆用人，觉得只要素质匹配就先用，然后再用公司机制约束即可；他意识小企业老板有完全信息优势，大企业老板却有信息不全的局限，所以做决策要听大家意见；他知道管人要将心比心，团队建设要赋予成就感，老板和管理层要相互支持、相互信任。他甚至把“用人之长，容人之短”的条幅挂在办公室里，结果还是甩不掉“暴君”的帽子。
周成建对美邦的*控股也颇受争议，他不舍得将公司股份分给管理层，家族控股在90%左右。他认为，股权分了照样有人走。要股权，高管可以出钱买。显然管理团队对这样的安排毫无兴趣，宁愿挣工资，也谈不上多大忠诚度。
周成建的暴脾气也不能说毫无用处。2012年美邦年会上，高管们针对高企的25亿库存检讨表决心，周成建则怒不可遏地批评下属的作风是“三蛋一不”：混蛋、王八蛋、瞎扯淡，还有不作为。
2008年美邦上市后，周成建开始打法大变。大批加盟商到总部开始讨价还价，让周成建产生了渠道绑架之忧，开始不惜代价大开直营店，加强渠道管控。很快，一线城市全部实现直营。自我掌控下，周成建专注于提高供应链反应速度，却忽视了销售速度，加上ME&CITY新品牌受挫，库存问题由此产生。
据说，曾有某高管提出方案将库存率降至5%以下，周成建的回答是拿起杯子砸了过去。此人随即离去，美邦库存率也飙升至40%。之后，公司里再难听到反对声音，通常是周成建说什么，下属便搜集一堆数字，“证明”他的观点完全正确。
现在老板要降库存了，半年内，美邦库存就从25亿降至17亿，媒体戏称库存是被周成建“骂”掉的。与之对应的是，美邦管理层40多人选择离去，连在美邦效力13年之久的“老臣子”、副总裁程伟雄，也转头加盟美邦劲敌波司登。一场新的人事地震之后，人们看到美邦越过*时代，就此步入下降通道。
逆势一搏
2013年后，服装行业和股市皆低迷，周成建的身价更是暴跌百亿。但他继续着创新探索，不离不弃地要摸索出一条品牌新路。
他大量关旧店、开新店，把“一店一故事，一城一文化”的概念搞得如火如荼，把新店开得美轮美奂。杭州延安路体验店就被赋予“中央车站”概念：店铺像个候车厅，试衣间像是列车厢，楼道和电梯让人想起铁轨和月台，充满了复古怀旧感。而厦门、成都等大中城市，不同主题的文化创意旗舰店皆有分布，让人深怀美邦与城市的融入感。
此时周成建无惧库存，更是“想通了”如何贯彻互联网化，那就是通过O2O（即线上到线下）实现精准服务。他召回了已离去的技术总监闵捷，决意重振邦购网，并在百家门店中实现O2O。客户既能网购，又能在门店挑选试穿后在邦购网下单，然后快递到家。
O2O模式一启动，迅速俘获50万粉丝，人们期待周成建上演一出绝地反击的好戏。门店的文化升级，让美邦旗舰店*特色魅力，很多人跟逛景点一样去逛店，像厦门闽南风情店、成都宽窄巷子主题店等都是如此。如此文化风情、品质电商加O2O模式，应该很有前景。但很快，“二进宫”的闵捷在美邦效力一年后，又走了。
此后，周成建尝试过C2M（即“客户对工厂”）模式；又踩上移动互联网风口，自建穿搭APP“有范”。这些努力不温不火，依然挡不住业绩剧烈下滑的颓势。2015年，周成建收获了美邦巨亏4.3亿的年报；祸不单行的是，今年年初又因徐翔案被要求协助调查，好在有惊无险地过了关。
回顾过往，周成建痛定思痛，深感自己未能坚守初心，迷失在互联网时代的风口。
美邦何以崛起？因何衰弱？在周成建看来，主要是受益于当年的市场红利和成本优势。但成功让自己盲目自信，没看到互联网让自身的价格优势不复存在，因此走错了路。
周成建曾开玩笑地回忆，他是听了马云讲互联网多厉害，几年内一定会把他“打”趴下，所以才大力去做互联网，后来他发觉自己被马云“骗”了。他坦言，当初触网建站花了不少钱买流量，结果流量没留住，钱也白花了。这其中，经验教训都不少，总的说来他认为：即便在互联网时代，商业的本质、品牌的竞争力并未改变，自己错在没有专注品牌，未以工匠精神继续当个好裁缝，结果被市场抛弃。
很难认定美邦错在拥抱互联网，更不好怪在马云头上。马云说过，“不要迷信成功学，要多看别人的失败经历。世上没人能替你发财，只有自己才能替你发财”。互联网作为工具，只有用得好和不好之分，本身不存在对错。周成建也明白，“我成不了马云、郭广昌那样的人，但我可以成就自己。”
一番真诚的反思后，周成建随即宣布在今年11月“退位”，公司交由女儿胡佳佳执掌，“老板把儿子、女儿、女婿都押上去了”，美邦迎来了80后的新时代。
新一代接班，周成建必定会“扶上马，送一程”。对这家“不走寻常路”的公司来说，周成建踩过的雷、陷过的坑，非但不会困扰公司，反而可能成为新一代的成长助力。周成建历经波折，常有总结反思的习惯：每个人要生存，必须不断地回顾、总结自己，更要不断地去寻找新的思想观念，创造生存机会。这段积累过程，一方面是建立在前面失败的基础上，另一方面，也要不断地学习别人的成功经验。而美邦品牌依然强大，一旦行业重回升势，再度辉煌也不是没有可能，人们对新国货的重新崛起依然充满期待。
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