他出身寒门，15岁独闯天下，兢兢业业地干了77年，捐大陆万所希望小学

　　2008年5月14日，汶川地震发生后的第三天，国台办收到了一笔来自台湾地区的1亿元捐款，这是当时*的一笔捐款。捐款的人，是台湾台塑集团创始人王永庆。
       捐款5个月之后，在美国视察的王永庆因心肺衰竭去世，享年92岁。15岁创业的他，最后一刻还是努力工作，真正做到了生命不息，奋斗不止。

　　不信神，不信鬼，只信自己的胳膊腿

　　王永庆是台湾家喻户晓的企业家，被誉为“台湾经营之神”，他出身寒门，15岁独闯天下，兢兢业业地干了77年，到他去世时，台塑集团的全球总产值已占台湾GNP（国民生产总值，非GDP/国内生产总值）的11.8%。

　　葬礼之上，富士康董事长郭台铭评价，“王老是前无古人、后无来者的‘台湾工业之父’”，并带着儿子郭守正三行跪叩大礼，这是他除了父亲外，*次向长辈行跪拜礼；时任国民党主席吴伯雄则评价，“他一生奋斗不懈、刻苦耐劳，创业的过程和经营理念就是最珍贵的台湾精神。”

　　王永庆成功之后，许多记者问他：是不是你家风水好？王永庆则回答，哪里没有风，哪里没有水，哪里都有风水，但成功不能靠这个。我不信神，不信鬼，只信自己的胳膊腿。

　　1917年1月，祖籍福建泉州的王永庆出生于台北县一个茶农家庭，家里很穷，缺吃少穿，祖父希望孙儿的到来能改变家族命运，故取名“永庆”。

　　王永庆从小就跟母亲干活，种菜、喂猪、砍柴、捡煤、挑水，样样都干。挑水可是一个苦差事，要翻越一座小山岗，每天要挑五六趟，这对于个头矮小、身体瘦弱的王永庆而言极为沉重。

　　7岁那年，王永庆开始上学，当时连鞋都没有，书包则是用粗布扎的。每天，他上学前要先挑满水，放学后则要扛一袋50斤的饲料回家。上三年级时，由于父亲卧病不起，他又找了一份放牛的兼职，帮补家用，而父亲由于不想拖累全家，差点寻了短见。

　　后来祖父对王永庆说：种茶这一行饿不死，也吃不饱，是没有出路的。你不要困在这里了，出门闯天下去吧。

　　15岁时，王永庆踏上外出创业的征途，经熟人介绍，他先在嘉义县找了一份米店学徒的工作。嘉义县地处台湾中南部，为米粮的集散地，向来为商业重镇。王永庆在米店干活很卖力，而且很快掌握了其中的门道，干满一年后，他决定自立门户。

　　创业的本钱是他拖父亲从老家借的，共200元，由于本钱小，他只能在偏僻的巷子里开店。可是这样很难招到顾客，更何况，嘉义县当时有近30家米店，每家店都按片区锁定顾客，并没有留下空白市场。为了打开局面，王永庆决定主动出击，上门推销大米。

　　彼时，市场上的大米普遍不干净，里边夹杂着秕糠、砂石等杂物，是顾客的一个痛点。王永庆便以此为突破口，进行差异化竞争，把米择干净再卖。不仅如此，他还为顾客免费送货上门并擦洗米缸，他的店也比别的店开得早、关得晚，每天多营业4个小时，受到顾客广泛好评。这之后，他的生意就红火起来。

　　王永庆还很重视客户数据的积累。比如，他在给顾客擦洗米缸时会问家里有几口人，每个人有多大饭量，从而估算下次送米的时间，并在顾客买米前送到，这样既显得很贴心，又不会丢顾客；此外，他还会问顾客家里谁挣钱，几号开工资，以便及时回收赊账，且不伤和气。

　　

　　顾客稳定之后，王永庆开始向上游的碾米环节过渡，他在最繁华的地段租了一个大房子，前面是卖米店，后面是碾米厂，生意蒸蒸日上。

　　二战末期，由于日军加强了对台湾粮食的控制，王永庆被迫关闭米店。台湾光复后，经济企稳回升，房地产业兴起，市场对木材需求旺盛，王永庆携巨资入市，开始经销木材。没有几年，他便依靠此前经营米店的手法再度崛起，赚到5000万元旧台币，成为企业界的一颗新星。

　　这时候，一个更大机会正在前方等着他。

　　一个令人费解的正确决定

　　1946年，王永庆打算重操旧业，在嘉义火车站建了一家当地*的碾米厂。但这次创业很不顺，国民党当局当时对粮食管得非常严，动不动就抓人，有时还会动用极刑，王永庆也曾被关过29天。这之后，他便决定放弃稻米生意，另谋他途。

　　不久，一位有官方背景的商人找到他，说要跟他合办一家PVC树脂加工厂（塑胶原料）。原来，台湾当局获得了一项长期美援基金，总额15亿美元，每年1亿美元，PVC则是其中的一个重要项目。当局经研究决定把项目交由民间承办，一开始想找永丰余集团董事长何义承办，但何义赴欧美考察后认为在台湾做PVC没有国际竞争力，会亏本，坚决不干，其后，当局就想找一个存（neng）款（kui）最（de）多（qi）的，结果发现王永庆的存款最多。

　　彼时，王永庆并不知道PVC是什么东西，但他毫不犹豫地答应了。1954年，他的PVC工厂正式成立，取名“福懋塑料”，后更名“台湾塑料”，简称“台塑”。台塑在成立后的第三年投产，没想到一投产就遇到了大麻烦——产品卖不出去，*年的产品几乎全部积压。

　　产品滞销主要源于价格问题。上马项目时，PVC每吨1000美元，但到台塑投产时就跌倒了1000美元以下。由于台塑产量有限，所以成本很高，在国际市场上没有竞争优势。在岛内，台塑的产品也没人要，客户本来就极少，仅有的几家也嫌台塑的产品不好，说还不如进口划算。

　　在这种局面下，其他股东纷纷要求撤股，让王永庆很被动。王永庆向来强调遇事要冷静，要追根究底，把问题的根源找到，然后将之合理化。他认为台塑产品价格高的原因是产量太低，只有增加产量才能摊薄成本；此外，PVC是塑胶的原料，要想长久地消化产能，就必须向下游的二、三次加工拓展，最终把产品卖到国际市场。

　　然而，王永庆刚把这个方案提出来，其他股东就强烈反对，觉得难以理解，产品本来就卖不出去，怎么还要增加产能呢，这不是疯了嘛，于是更加坚决地要求撤股。无奈之下，王永庆只好收购这些股东的股份，转让了不少个人资产。

　　王永庆知道做这种国际贸易离不开官方的支持，所以，扩产之前，他先找到当局主管美援事务的负责人，详细介绍了自己的构想，最终获得了对方的认可和支持。

　　单干之后，王永庆将产能提高到之前的4倍，不过成本并没有增加特别多，新增设备的成本仅相当于购置最初设备成本的20%，扩充费用更是仅相当于建厂成本的5%。更重要的是，产品的价格降下来了，在国际市场上有了竞争力。

　　1958年，王永庆又成立了二次加工企业——南亚公司，主要消化台塑的新增产能。这之后，国际塑胶三次加工产业获得极大发展，岛内也开始在建设工程中广泛使用PVC管材，南亚公司的生意好得不得了。

　　为了满足市场需求，南亚公司于1967年在台北县设立了明志厂，并在高雄增加了石棉地砖新产品，于1968年兴建了多元酯纤维厂，后又涉足染整业务，形成纤维与染整一体化生产。华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的资料显示，到1987年，南亚公司已成为全球*的塑胶加工企业，而王永庆也开始被称为“塑胶大王”。

　　

　　管理就是追求合理化

　　到2010年，台塑的年营收达到21850亿元新台币，有超过100家关系公司与海外公司，员工规模超过10万人。其实早在1994年，台塑就已发展成为一个庞然大物，年营收超过2000亿元新台币，是台湾当时*的民营企业。对于王永庆而言，如何驾驭这么大一家企业成了一个重要课题。

　　王永庆一直强调，事情越大、越杂就越不能忙乱，盲目做事是解决不了任何问题的。管理者最重要的工作是把问题追问到底，搞清楚，根源不治那就要败了。

　　他常举这样一个例子。有一次，他在视察旗下学校时发现，除草的3名工人懒懒散散的，便去询问原因。工人们告诉他，由于工资太低，他们只在闲暇时偶尔做做，赚点零花钱。王永庆问那些工人，“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”那些工人则回答，“如果给我发双倍工资，那我就做三倍的工作。”

　　王永庆看来，如果不追根究底，就会把一个“薪资待遇”问题误解为“工作态度”问题，从而推出错误的解决方案，瞎忙一场。

　　具体到台塑的管理，王永庆则从制度上将根本性问题抓到自己手里，推行一种“集权决策，分权执行”的管理模式。华商韬略（微信公众号：hstl8888）将其梳理如下：

　　在台塑，王永庆先是成立了一个集团公司，作为整个集团的大脑，囊括所有重要决策。下面的公司则依照“产销一元化”建制，设立了250个利润中心和500个成本中心，每个中心都要向集团公司负责。

　　集团公司则每天中午召开午餐会，各部门高管都要出席，复盘既往工作并阐述下一步规划。如果没有特殊情况，王永庆会出席午餐会，而且会用“追根究底”的精神追问每一个细节，直到把事情都弄清楚。为了应对王永庆的追问，每位高管午餐时都高度紧张，有如考试，结果长期吃不好，普遍得了胃病，医生则将这种胃病戏称为“台塑后遗症”。王永庆将这种管理称为“压力管理”。

　　不过，王永庆在激励高管方面也不含糊，他给高管们开四五百万元新台币的年薪，少的也有七八十万元新台币，而且每年都加薪。除此之外，他还特别注重塑造公平的竞争氛围，不管是谁，哪怕是他的儿女，也要从基层做起，并按照统一的制度晋升。他常说，家有梧桐树，才可引来金凤凰。

　　除了吸引“金凤凰”，王永庆还自己培养“金凤凰”。1963年，他出资1.5亿元新台币，创办明志工业专科学校（现明志科技大学），并亲任学校董事长。在第二届毕业生典礼上，他这样总结自己的用人观：人事的合理化就是发掘人才，公平待遇，适才适所。

　　在选人上，王永庆并不看重学历，而是看重实力。这种“实力”包括：一、能承受压力；二、能做出好东西，什么问题都分析得清清楚楚。当然，在台塑工作还要踏实而不浮躁。

　　王永庆认为，一个人也好，一个公司也好，在世上立足靠实力说话，而管理的目的就是提升员工的实力。当然，这也最终提升了整个企业的实力。

　　台塑越做越大之后，王永庆很担心会出现“衙门化”倾向，就是员工为了工作而工作。比如，电脑兴起后，台塑开始筹备电脑化，但一些人以为配上电脑就叫“电脑化”，王永庆则指出，电脑化是为了减员增效，因此要先梳理相关的流程、资料和问题，不能做表面文章。

　　总之，王永庆认为，管理者一定要抓根本性问题（追根究底），并使之合理化（止于至善），要忙，但要忙得有价值，一切以增强实力为出发点和归宿。

　　“瘦鹅理论”

　　“合理化理论”是王永庆的企业管理理论，“瘦鹅理论”则是他的企业发展理论。

　　“瘦鹅理论”是王永庆在二战期间得出的一种感悟。彼时，由于战争的原因，饲料供应严重不足，农户只好放养家禽，但家禽自己也找不着吃的，个个骨瘦如柴，甚至死去。这时候，王永庆开始大量收购鹅，同时派人到田间地头收集农户丢弃的菜根和粗叶，再与自家的稻壳、碎米等碾碎，做成一种简易饲料。

　　他发现鹅一见到饲料就拼命地吞食，直到喉咙塞满了才停，几个小时后，这些瘦鹅把刚才的饲料消化完了，然后再吃，循环往复。三个月后，原来的瘦鹅都变成了又肥又壮的大鹅，甚至比正常状态下生长的鹅还重一两斤。

　　后来，王永庆把这种在困境中坚韧求存、积蓄实力、等待时机的精神称为“瘦鹅理论”，并将其应用到企业发展之中。

　　进入PVC行业便是这种应用的*例。王永庆在接受采访时曾说，当时自己就像“一只久经饥饿的瘦鹅看到食物一般，迫不及待地将之一口吞下。”后来，在其他股东纷纷撤资后，他也像瘦鹅一样忍饥挨饿、艰苦奋斗，终于等来了一个好时代。

　　“瘦鹅理论”的第二次应用是在两次石油危机期间。1973年，*次石油危机爆发，原油价格从3美元涨到13美元，这严重冲击了全球经济。然而，王永庆却在这时跑到世界工业的中心美国收购同行，被美国媒体惊呼为“东方之子”。

　　1980年前后，第二次石油危机爆发，国际原油价格又从13美元涨到34美元。王永庆再度重磅出手，于1978年在美国德克萨斯州投建了一个全球*的PVC生产厂，该厂于1983年投产，同年，王永庆入选“世界化学工业前50大企业家”，成为*个入选该榜单的华人企业家。德克萨斯州之外，他还在路易斯安那州和特拉华州，分别收购了卜内门化学公司和斯坦福化学公司的两家工厂。

　　彼时美国有官员评价称，“王永庆从台湾带来了东太平洋地区的中国魔力，他的经营手段和作风具有日本松下幸之助的风格。”此时，日本人也开始认可王永庆的成就，认为其确实可与日本“经营之神”松下幸之助相比，将其誉为台湾“经营之神”。

　　

　　从某种程度上讲，是“瘦鹅理论”成就了王永庆，台塑的成就奠基于困难时期。用王永庆的话讲就是，卖冰激凌应该在冬天开业，因为到夏天时就来不及了。

　　这种理念对于如今盛行“资本寒冬论”的大陆企业界而言，具有重要启发意义，尤其是对于那些根本就不好好做产品的“PPT型”企业。

　　“买也要吃，卖也要吃”

　　台塑得以不断壮大，还在于王永庆能处理好与利益相关人的关系，他常说“买也要吃，卖也要吃”，也就是强调双赢，而不是光自己合适。

　　最重要的利益相关人自然是客户。在王永庆眼里，客户就是市场，让客户满意就是生意经。他经常告诫业务员，要做公司和客户之间的桥梁，站在公司和客户的中央，让买卖双方居于平等的地位，为每一方都获得100%的利益。

　　王永庆认为留住客户需要做到四点：一、价钱公道；二、品质符合要求，且质量稳定；三、交货期准确；四、服务周到。他强调这四点缺一不可，而业务员的工作就是确保这四点。

　　此外，他还强调业务员一定要把客户的抱怨当成“宝”，并作为改善产品和服务的重要参考。当然，他也要求业务员在客户面前维护公司的声誉，比如，若确实出现了质量问题，要积极给予换货服务或寻求其他解决方案，而不是在客户面前指责公司。

　　台塑的下游企业有1500多家，王永庆始终把这些客户当成“命运共同体”来维护，这一点在价格方面体现得尤为明显。

　　比如，台塑高雄厂曾发生过一次火灾，造成了2000万元新台币的财产损失，包括大量原料。彼时市场上本来就缺少原料，这一下供应更不足了。按照市场规律，台塑这时应该涨价，但王永庆不肯这么干，他在*时间向下游企业承诺：维持价格不变，同时尽快恢复产能。

　　这可不是一时的政策。第二次石油危机爆发后，面对国际塑胶原料价格的普遍上涨，王永庆再次推行相同的政策——努力降低生产成本，但维持原料价格不变。为了推行这一政策，台塑当年的营收和盈利分别减少了13亿元新台币和6000亿元新台币。

　　那么，王永庆为什么要推行一种让自己吃亏的政策呢？

　　王永庆解释，“如果赚一块钱就有利润，为什么要赚两块钱呢？何不把这一块钱留给客户，让他去扩大设备，如此以来，客户的原料需求量将会更大，订单不就多了。”换句话说，王永庆的眼光是做大整个产业链，从增量市场赚取更多利润，而不是把产业链现有的利润吃尽。

　　台塑不光向客户让利，还积极地培训客户。在与客户的交往中，王永庆发现客户对台塑的管理特别感兴趣，渴望学习。1984年，他决定响应这种呼声，成立“企管研讨会”项目，并亲自召集相关筹备工作。一年之后，“企管研讨会”正式开课，授课时间为周末，授课老师则是台塑十年以上的高管。此举受到下游客户热烈欢迎。

　　除了客户之外，王永庆还全力维护股民的利益。1973年，台塑曾进行过一次“现金增资”，承销价是每股244元新台币。然而，股票刚推出没多久就遇上了石油危机，股市大跌，台塑的股票也跌到了238元新台币。股民套牢后不甘心，要求台塑补偿自己的损失。众所周知，买股票就要愿赌服输，况且石油危机又不是王永庆造成的。但王永庆还是决定补偿股民的损失，为此，他付出了4000万元新台币。

　　从短期看，王永庆的这些举措有些冒傻气，但从长期看，却充满了大智慧：它清晰地向世人表明，王永庆是讲道义的，跟他做生意绝不会吃亏。台塑则在这样的声誉下越做越大，成为台湾地区地位举足轻重的民营企业。

　　不可思议的“富豪生活”

　　王永庆虽然早自青年时期就获得了商业成功，但他并没有选择过那种世人想象的富豪生活，而是继续保持克勤克俭的人生态度。

　　在作息上，王永庆每天10点睡觉，2点半起床，每周工作100多个小时，几十年如一日。这么玩命工作的人，在整个台湾也找不到第二个，就是放眼全球也极为罕见。王永庆常说，一勤天下无难事。他强调，台湾是一个没有什么家底儿的经济体，再不玩命工作，靠什么在世界上立足？

　　王永庆的日程之所以排得这么满，是因为他的确有那么多工作要做，日常管理乃至具体事务的细节他都要过问。对于不这么做的企业家，他还特别看不起，尤其是二代企业家。

　　有一次，他与一位日本的二代社长谈合作，谈到具体问题时那位社长说，“我比较专门，大政策我决定，小的我不晓得，我叫那个部长、那个课长来回答。”王永庆回台湾后把此事当成一个反面典型不断讲，称那位社长是一位“花花公子”，“装样子的”，还教育子女们千万不要跟这种人学。

　　除了勤勉之外，王永庆还保持着节俭的作风，甚至到了“抠门”的程度。关于王永庆“抠门”的报道数不胜数，而且听上去匪夷所思。

　　比如，他去理发前会自己先洗头，这样就把洗头的钱省了；比如，他要求台塑各单位之间邮寄资料的信封，必须用够30遍才能报废；再比如，儿女们出国留学后，他不给儿女们打电话，而是写信，还挑那种极便宜的信纸，字也写得密密麻麻，这样就把交流成本降到了*。还有一个极端的例子，王永庆在女儿王雪龄结婚时，除了一张终身学习卡，就送了一把刮胡刀，意思是女婿以后刮胡子就不要再花钱了，另外，女儿当时手捧的鲜花也是他货比三家后挑的*的一种。

　　因为这些“奇葩”事迹，王永庆曾被某知名网站评选为“全球十大‘最抠门’富豪”之首。对于自己的“抠门”事迹，王永庆解释，“从事企业先要有节俭的精神，这便是根。经营管理讲究成本，不节俭物料就会浪费，当主管的要有这种认识，才会提高警觉。”

　　此外，他还不厌其烦地向子女灌输“富不过三代”的理念，要求每个子女都要自己打拼。而他的子女也很争气，都颇有成就，其中最著名的一位是曾做过“台湾首富”的HTC创始人王雪红。

　　有钱不去做公益是一种罪过

　　王永庆虽然在工作和生活上锱铢必较，但做起公益慈善来却极为慷慨，包括设立项目和直接捐款。

　　长庚医院是王永庆设立的最重要的公益项目。“长庚”是王永庆父亲的名字，设立长庚医院的宗旨是让普通老百姓能看得起病，看得好病，而不用像他父亲当年那样因病致贫，甚至闹到寻短见。

　　华商韬略曾报道过长庚医院，在其成立之前，台湾公立医院和私立医院的比重为8：2，如今这一比例则变成了2：8，医疗条件和服务水准也得到了云泥之别的提升。长庚医院则是这一奇迹的最重要推动者，是整个台湾医疗的楷模，极大改善了2300万台湾人的福祉。

　　这种成就还得到了国际认可，2012年，英国《经济学人》杂志发布《世界健康排行榜》，台湾排名第二，仅次于瑞典；诺贝尔经济学奖得主保罗•克鲁格曼也称台湾医疗是“世界典范”，希望美国好好学习。

      为了建成这个“世界典范”，王永庆和弟弟王永在把自己持有的众多台塑股票捐赠给长庚医疗体系，这些股票的价值到本世纪初已超过1000亿元新台币。此外，王永庆还牺牲了大量原本可以休息和娱乐的时光，全身心投入到这项造福民众的事业中。

　　1986年，王永庆还积极推动台湾的“器官捐献”文化。众所周知，中国人有全尸的观念，不肯捐献器官，这就导致很多病人无法救治。王永庆在媒体上呼吁改变这种观念，并承诺，他将为器官捐献者的家属提供10万元新台币的“丧葬补助费”，他自己则*个在“眼角膜捐献同意书”上签字，以身示范。

　　除了医疗事业之外，王永庆还特别重视教育事业。在台湾，他捐建了两所高校，一所是前文提到的主要为台塑培养人才的明志工业专科学校，另一所则是为长庚医院培养人才的长庚护专，其中，前者面向台塑员工子弟以及社会中低收入家庭，后者则面向少数民族的女孩子，为这些寒门子弟提供上升渠道。

　　在大陆，王永庆和弟弟王永在于2004年启动了一项“捐建1万所希望小学”的宏伟计划，这些小学被统一命名为“明德小学”。到2014年年底，王氏兄弟已为该计划累计捐赠超过21亿元人民币，建成了4244所明德小学，培育了超过250万贫困地区的小学生。今天，两位老人虽然都已离世，但这项计划仍在继续。

　　除了希望小学，王永庆还在家乡福建泉州安溪捐建了一所全国一流、占地70多亩的特教学校，同时捐赠了价值数亿元的人工耳蜗，帮助聋哑儿童重建听力，受到当地人称道。

　　捐款方面，王永庆自己是不算账、也不宣传的，但有统计称，他一生为慈善事业总共捐赠了超过155亿元新台币，是台湾历史上捐款行善最多的企业家。早在1984年，他就向台湾慈善机构捐赠了1亿元新台币，创下当时台湾私人捐赠的最高纪录。2008年，他又再次打破自己的纪录，向大陆地震灾区捐赠了1亿元人民币，同时让台塑在厦门的长庚医院和台湾的长庚团队做好救助准备。他的女儿、台塑集团副总裁王瑞华在接受采访时说，“我们虽然远在台湾，但两岸人民同文同种，是一个家族里的兄弟，当然义不容辞。”

　　王永庆经常教育子女，“有钱不去做公益，是一种罪过。”以上善行让这句话显得格外有分量。

　　除了慈善公益事业，王永庆还积极投身两岸事务，并与李登辉、陈水扁等推行的“台独”政策做斗争。其中，光是在陈水扁执政时期，他就两次上“万言书”，批评扁政府“一意孤行”，“将给岛内民众带来灾难”。如今，他担忧的事情再度发生，一个做过扁政府阁员的政客又开始“一意孤行”，真不知道那个人将要把台湾带向何处。

　　王永庆在奔波和操劳中走完了一生，在77年的奋斗中，他不但创立了一个企业王国，而且将赚到的财富回馈两岸人民，改善了几千万人的福祉，是辉煌而伟大的一生。对于他的一生，时任国民党主席吴伯雄的评语是，“他为台湾经济鞠躬尽瘁。”

　　文章转载自：华商韬略（微信号：hstl8888），禁止私自转载，如需转载，请联系华商韬略授权。