2016年8月28日，易居中国16年庆典上，万科总裁郁亮与恒大总裁夏海钧同时现身，并在一旁低声耳语。从宝能举牌、安邦入局、华润反戈，到恒大突然入局成万科第三大股东，这场纷争中的关键人物郁亮却始终被人忽视。他会是拥抱恒大、说服华润，并再次拯救万科的人吗？
万科缘
1965年，郁亮在江苏苏州出生，父亲是工程师，母亲是工人。1984年，郁亮考上北京大学国际经济学系。在改革肇始年代，他的思想经历了北大改革思潮的碰撞洗礼，从此不迷信权威，只相信市场。求学时，他还改掉了图安逸、怕冒险的性格弱点，因为他发现，自我*虽然挑战，但也有趣。
1988年郁亮大学毕业，分配到深圳外贸集团，进去就拿上了298元的高薪。但外贸集团很快业务转淡，这位北大毕业的热血青年便上书领导，建言拓展商业连锁，却遭否决。
不重用就放弃，郁亮带着“商业连锁”建议书到“小公司”万科面试。当时万科正有意进军连锁超市，引起了王石的浓厚兴趣。1990年，郁亮加盟万科，和王石一起开始了战天斗地的商战征程。
不过，郁亮最初进的是万科证券事务部，跟连锁超市没啥关系。1993年，万科B股挂牌发行，郁亮在其中功不可没，从此崭露头角。
郁亮低调能干，却敢于主动要求晋升，大胆得难以想象。1992年，他走进王石办公室要老板提拔自己，还为此做出了详细分析和果敢建议，让王石大为赞赏，就此担当万科的*任董秘。结果每隔几年，郁亮都会到王石那“跑官”：1994年成万科董事;1996年升副总经理;2001年正式成为总经理，开始执掌万科这条大船。
实际上，郁亮并非总经理的最初人选。1999年，王石想从常规事务中脱身、主管战略，*姚牧民担当总经理。但姚牧民是“王石第二”，个性极强，两年就互生嫌隙，最后只得离去，由郁亮接任。
这场人事波动让郁亮如履薄冰，深感自己是“见习总经理”，干不好便随时会换。于是在任何场合，郁亮每提起王石都敬重有加，言必称“在主席的领导下”，再展开叙述。但他做事也不是亦步亦趋，跟姚牧民坚定不移执行王石指示相比，郁亮又显得“不听话”。他强调“董事长的话要过夜”，放段时间冷静下再说。这种反其道而行之，恰恰补了天马行空、兴致多变的王石的短板。王石曾说：郁亮的毅力、沉稳和出色的专业能力，最终打动了自己。
郁亮接手时年仅36岁，万科销售额20多亿。公司里英才辈出，山头林立，上任了也很难服众。内部不少人认为，这个财务出身却不懂房产的人，凭什么执掌一家地产公司？
但王石却深知郁亮能力出众，当年发行B股、“君万股权之争”等大事件，郁亮在其中功不可没。只是郁亮对外低调，做多说少，以至于公司高层都不知道郁亮本事了得。郁亮上任后依然如此，公司年底发奖金，元老们发现自己和王石拿了大头，郁亮却拿着小头，接连三年如此，众元老才渐渐服气。不动声色间，郁亮便靠谦让赢得了尊重。
即使如此，郁亮似乎也没什么常人不及的大本事。他日常工作普普通通却又步步为营，很少有人知道这是他宏大计划的细微部分。郁亮最喜欢“阿波罗计划”：人类登月这么伟大的事，其实可以细致分解，逐条实现。谁都没想到，郁亮在万科也要搞个“阿波罗”。
2004年，中国房地产业界的*话题，是号称要“打败万科”的顺驰崛起。郁亮一边表示不看好顺驰，一边在内部制订出10年销售超千亿的大计划。当时万科刚到百亿，“千亿计划”把王石吓了一跳，提醒他们要沉住气，别被顺驰搞乱了阵脚。
但郁亮很清楚自己在干什么。他通过拆解目标、小步快跑，令万科提前4年就实现目标。在平淡无奇的日常工作中挑战不可能，这正是郁亮最了不起的本事。
千亿之路
企业的成长不会一帆风顺。不可思议的是，郁亮却总能踩到点上。即便被不可抗力短暂打断，他亦能亦步亦趋地找到新路径。
郁亮认为企业成功其实有“道理”可循：道是方法，理是规律。做事要创新方法，却要遵守规律，绝不能违反。推及到万科的管理上，就是设置阳光制度，讲求职业道德，绝不纵容姑息有违社会道德和法律的事;经营上，万科拿的地大都地段很差，那就快步进场、只赚小钱，不贪图暴利。
2001年，万科进军成都，在东南方向拿了块土地，随即引发质疑。有股东专门给郁亮写信，警告万科拿的地奇差无比。郁亮不得不向投资者解释：成都东南角即将有道路修通，根据经验，这块地*潜力。人们将信将疑，直至路通后其他开发商蜂拥而至，将整片区域地价抬高，人们才明白郁亮的眼光所在。
对地产企业来说，依靠资本市场快速扩张是战无不胜的法宝。郁亮接手后6次融资，用尽了配股、增发、可转债等多种手段，为万科的高速扩张补充数百亿资金。但2007年楼市调控，再融资大门被一举关闭，那些四处跑马圈地的企业顿时傻了眼。
郁亮对此则毫不意外，他提出“千亿计划”时，就想透了在银根、地根紧缩的极端情况下该怎么办，那就是项目并购、合作开发。早在2004年，万科就与中航成立了合资公司，股权四六开。据万科测算，当时中航拥有的土地资源价值高达1万亿，合资公司用极少资金就能撬动大量项目，对资金、土地的依赖度极低。从竞争的角度看，越调控甚至对万科越有利。
同行很快把合作开发的模式学走，万科于是又在相互学习的层面做到*。万科与中航、中粮、住总、五矿等国企都有合作，经常是项目人员混合办公。万科就跟住总学工业化流程，跟五矿学合同的规范化、国际化。别人的优点迅速会成为万科的优点，这才是其最强大可怕的能力。
郁亮始终强调要多学习，向美国房地产公司帕尔迪学客户细分、财务纪律，向汇丰银行学如何经历两次世界大战和数次金融危机却屹立不倒，将危机化为成长契机。相比之下，万科经历的波动微不足道。追求基业长青而非短期暴利，这才是郁亮最看重的。
当然，世间常有“黑天鹅”，有些风险和意外是预估不到的。
2008年5月12日，汶川大地震震撼天地，王石“捐款门”的不当言论则震动了万科，品牌形象一落千丈。天生谨慎的郁亮便只做不说，默默支持着王石，同时28次飞赴四川绵竹遵道镇，在当地重建了大量的基础设施，用行动兑现对灾区捐建的承诺。
祸不单行，2008年的万科还遭遇“降价门”、“质量门”等诸多事件，加上全球金融危机，无奈地经历了公司成立以来*次负增长。
一批强劲对手则脱颖而出，商业地产里的万达、住宅地产中的龙湖、豪宅中的绿城，都是细分领域的翘楚。万科的主流住宅开发，甚至被一些小型地产公司迎头赶上。绿城老总宋卫平就表示：“要是我们也造出万科那么粗糙的房子，项目经理要自杀N次。”
面对同行的贬损，郁亮依然平和，表示这只是人家情绪激动的过头话，不必当真。面对成长中的危机，郁亮一边强调质量，一边调整策略，提出了“5986”的新打法：拿地后5个月开工、9个月开盘，普通住宅占比80%、开盘当月销出60%，否则就启动促销。这让分公司不敢定高价，只能快周转。人们眼见万科这头“大象”竟然轻身迅跑，一时看不清其中道理。
很快，有人觉得万科吃了大亏。2009年“四万亿计划”出台，那些死扛到底、几近崩溃的房企迎来了房价迅速反弹的好日子，万科降库存的结果是被左右打脸：既没拿到便宜地，又没卖出高价房。即便如此，郁亮还是坚持“三不原则”：不囤地、不捂盘、不拿地王。万科不赚土地增值那笔钱，就盯着90平米以下主流户型的“大生意”。
不少开发商还在憧憬着2010年房价高涨的好日子，没想到，调控又来了。这反而让郁亮松了口气：一切都在预料当中。万科继续着“5986”，不仅成为寒冬中少有的傲雪红梅，更一举突破1000亿元的销售大关。此时，人们才问起万科何以每次都踏准了调控的精确舞步？郁亮的答案简单得无聊：不去幻想美好，坚持“三不原则”。大道至简，但在暴利的房地产业界，能强忍诱惑的又有几人？
即便如此，万科的突破依然是个谜。它的商业模式平淡无奇，与对手的差距在一年前也不过百亿之遥，但万科能鱼跃龙门，追赶者却陷入“500亿魔咒”不得精进。这其中的差别何在？郁亮说，用最老实的方法来应对，不要用最聪明的方法来应对。
别说外人，连王石对千亿突破都毫无预期。2010年4月调控出台后，王石估计万科销售可能大降30%。郁亮虽然早有底气，但怕挨骂，所以迟迟未提起。8月开始，万科连续三个月销量突破百亿，王石预期的下降并未出现。郁亮在极度复杂的房地产市场中保持克制，对政策和市场做出了双重的精准判断，这既是万科的幸运，又是它持续增长的强劲动力。
郁亮时代
2011年3月，郁亮正式亮出1081亿元销售额的*成绩单，万科登顶全球住宅销售企业冠军。但“忘记规模和数字吧！”郁亮这个永远谨慎的掌门人，顾虑的是万科的错误和不足会随着影响力成倍放大。他更加如履薄冰，保持诚实、低调和忧患意识，毕竟经营如此体量的地产巨擘，他需要面对的问题和挑战已很难找到先例。
王石则表示，万科未来4年将突破2000亿。说完这话，他挥一挥衣袖，跑到哈佛去学商业伦理和城市群落去了。人们看到，万科似乎迎来了“郁亮时代”。
王石是万科的精神教父和代名词，他的光芒掩盖一切。有人甚至不知道郁亮的存在，更不了解他掌舵万科已长达十年。他从不像王石那样锋芒毕露，却有着“重剑无锋”的性情。外人看来，郁亮像是多年的媳妇熬成了婆。不知在王石离开的日子里，郁亮会将万科带向何方？
郁亮的解释是，王石在万科的地位、角色、职位和影响力没有任何变化。即便身在美国，依然远程视频主持着公司的董事会，并会回来参加股东大会。可见王石对万科的控制力不曾有丝毫减弱。
多年来，王石和郁亮已有明确分工：王石负责不确定的事，郁亮负责确定的事。这一安排极其符合两人性格。王石英雄气重，以改变中国为己任;郁亮则更喜欢搞经营、做商业，不折腾哲学。王石是公认的强势，脾气大、爱骂人，但从没骂过郁亮;郁亮则沉稳内敛，容易亲近，更适合做管理。两人合作珠联璧合，方才演绎出万科成长的华彩篇章。
当然，两个人也有矛盾冲突、意见相左。问题是，郁亮总能化分歧为无形。像万科的发展速度问题，郁亮一直为突破千亿鼓劲呐喊，王石则诸多保留。最后，郁亮直接把结果做出来了。
在利用资本市场问题上，两人意见也不一致。郁亮主张多利用、好加速，王石则觉得资本市场不靠谱、少依赖。最后，万科发展路径综合了两人意见：形势好的时候充分利用了资本市场，困难时又有能力摆脱依赖，靠内生盈利的模式快速发展。
两人*的分歧还是在商业地产领域。万科专注住宅，从不肯在商业地产出手。但2007年后，郁亮不断为万科注入商业地产的元素，以顺应城市发展趋势。但王石却隔空表示：“如果有一天万科不走住宅专业化道路了，我即使躺棺材里，也会举手反对。”
这几乎是二人分歧的“铁证”，但柔韧的郁亮总能把话圆回来：“很多人误解我跟王石意见不一致，其实我们两个人意见是一致的。万科*不是为了商业而商业，而是为了住宅而商业。”
最后，还是王石被说服了。郁亮不仅情商高，平和外表下还有颗强悍的心。他在面对王石超前的理想主义目标时常说，主席说的很对，但对到三年后去了，我们先解决眼前两年后的事吧！这样即使打个折扣，王石也能愉快接受。
健康丰盛
在深圳盐田大梅沙万科总部，王石办公室中盛满了英雄荣耀。他曾完成“7+2”（攀登七大洲最高峰，徒步抵达南北两极探险）的*伟业，雪山之巅的照片和极地世界的奇石可以为证。面对这样的超级强者，郁亮要继承的不仅是万科这个企业实体，还有精神和肉体都难以超越的*人格。王石给郁亮写下了“健康丰盛”四个大字，郁亮把它挂在墙上，记在心里。
没想到，郁亮也会去完成属于自己的*冒险。他曾经答应过王石，一定会去爬雪山。在万科跨越千亿之际，他觉得是时候了。
以前，郁亮就是个160斤的胖子，脸型圆润，大腹便便。人们通常觉得，这才是真正的老板。为实现登山目标，郁亮先减肥、再长跑，还组织了个“菜鸟登山队”。这事说起来容易，他曾在太原汾河边咬牙完成人生*个10公里越野，然后瘫倒在河边，喊着要找担架把他抬走。
郁亮从小就不运动，没有任何运动天赋，但他相信自己的计划和努力一定能实现。最初的困难没有让郁亮止步，他坚持晨跑，终获回报，不仅成功减肥，体检超标的甘油三酯、尿酸等指标一年后全部正常。减过肥的人都知道这有多难，但郁亮做到了。
能控制体重的人，更能把控自己的人生。全面执掌万科的时代，郁亮要的是更强健的体魄和更旺盛的精力。他发现只要汗水滑落，一天的烦恼便烟消云散。
他推己及人，想到员工要是没有时间运动，就只能花时间生病。对企业来说，这是净损失。郁亮立刻要求将运动推广全万科，项目要阳光的、出汗的、团队的，最终选定了长跑、自行车、足球、登山。为了让员工多运动，他要求分公司都设置淋浴房，方便运动后洗澡。为调动积极性，万科年终奖金都跟运动挂钩：体能改善就多发1%，否则倒扣1%。
万科顿时生动蓬勃起来，被戏称为“万科运动员股份有限公司”，员工则像是运动之余捎带卖房子。万科人肥的拖瘦，瘦的变强，连应聘新人都会被问是否爱运动，否则慎入。郁亮则在3年后，完成了人生的*个马拉松。
体能突飞猛进，郁亮按部就班开始登山。华商韬略（微信ID:hstl8888）梳理资料显示，他一步步完成了四姑娘山大峰（5038米）、启孜峰（6206米）、慕士塔格峰（7546米）的攀登。2013年5月，开始挑战珠峰（8844米）。
登珠峰的危险不言而喻，一路上，他们遭遇16具登山者遗体，一名队友还突发脑水肿，不得不放弃。但郁亮登顶，却给人“很容易”的感觉，他没受伤、没减重、没晒黑。他觉得，只要规划精密，死亡的风险都能精确管理。
在郁亮看来，他只是用管理万科的方法来登山。先是体能训练循序渐进，确保有登顶实力;为保持体力，他绝不因胃口不好不吃饭，哪怕勉强也要吃下去;高山缺氧人会傻，包裹物品会认不清，他就在山下对每个包做了最精细的标签;帐篷睡觉条件差，郁亮却要铺床单、带枕套，让自己心理平稳。队伍中，其他人多少有点丢三落四，郁亮却没犯过任何错。不出错，登顶就没风险。
为适应高山反应，郁亮7000米都没有吸氧，直到冲顶再用，一鼓作气便成功。登顶之际，郁亮拿着女儿的照片热泪盈眶，却忍着没哭出来。这个极度理性的男人想，万一眼泪结冰掉下块皮来怎么办？
就这样，郁亮经过三年筹划、层层分解、精心准备，终于成功挑战不可能。他的自我训练毫不出奇，但*的自我管理和执行能力，确保了目标实现。“万科具有不断挑战自我的基因，王石先生两次登顶珠峰，我有责任传承万科这一基因，并把这种精神发扬光大。”这一刻，从文化传承上，郁亮拥有了万科事业的“*继承权”。企业在如此强韧的*掌控下还会创造怎样的奇迹，实在令人期待。
无招胜有招
珠峰归来，郁亮更加温和平静。人们没有将他看成王石般的“英豪”，他的身段很低：“王石是英雄，我只是普通人”。就是这个“普通人”，让万科实现了20亿到2000亿的跨越。
王石和郁亮都成为了万科*的品牌代言人。他们的形象健康向上，让人们潜意识中认可了万科的品牌：似乎买下万科的房子，就能拥有健康、绿色、向上的品质生活。
郁亮极钟爱管理大师德鲁克的名言：管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。但规模上了新台阶，沉稳的郁亮却不得不推动万科向城市配套服务商转型，飞速发展中，谁也不能确保成功。
他将万科“总部-区域-一线”的架构优化调整，要求“一线当家、做强区域”，以免万科这只“超级恐龙”丧失市场敏感;他对房地产极端化的崩盘论、拐点论、冰山论、伟大前景论都不感冒，中庸地表示，乐观时要警惕，悲观时有信心;他深信“隔行如隔山，隔行不隔理”，向互联网和传统企业一并学习，阿里、腾讯、小米、百度、海尔等企业全走一遍，兼收并蓄后在万科搞起“事业合伙人制”，希望在解决激励问题的同时，逐步拆掉“野蛮人三五成群来敲门”的定时炸弹……
郁亮较早提及“野蛮人”还是2014年3月，当时万科股价低得不可思议，已引发郁亮对“野蛮人”强入搅局的忧虑。但这种忧虑很快被企业的强劲增长冲淡，2015年，万科再创销售额突破2600亿的奇迹。恰在此时，“野蛮人”踏破了万科的门槛。
宝万之争
1988年万科股改，王石毅然放弃了40%的股权，致力于成为职业经理人。此后，王石和郁亮都努力保持万科“公众公司”的状态，大股东则由国企华润和各大基金公司担当，王石、郁亮等高管持股只占1%左右。虽然这种股权结构极度分散，但由于华润作为*大股东对万科管理层长期鼎力支持，即便软肋明显，除了1994年有惊无险闹出了“君万之争”，30多年来倒也波澜不惊。
2015年7-12月，宝能系强力增持万科股票，一跃成为*大股东，就此拉开了“宝万之争”序幕。
作为股权之争的*主角，王石的言论顿成焦点，他直言不欢迎宝能，因其信用不够，还短债长投、用循环杠杆等。但王石口中的姚振华，显然又对万科和王石极为欣赏，表示拥护王石旗手地位，信任万科管理团队。这给人感觉，似乎是王石言论刺激、狂妄自大，而非姚振华在恶意收购。
郁亮随即补充发声，表示宝能未与管理层沟通就展开收购，实属恶意;大用杠杆，对股东和管理层已构成风险。他强调万科职业经理人团队的价值：不仅优秀，还是与股东风险共担的事业合伙人，对公司的长远健康发展守护有责。知识经济时代，人已取代资本成*位生产要素。万科的品牌和信用，要靠万科团队凝聚努力创造出价值，这才是全体股东得以长期共享的。
显然，郁亮的说法合情入理，无情绪、有态度，阐明了万科最核心不变的价值。可惜无人关注。股权之争各方被情绪裹挟，陷入到利益与规则、股权与产权、情怀与胸怀的口水战中，对事情的解决毫无益处。6月24日，宝能图穷匕见企图“血洗”万科董事会、赶走管理层，人们才发觉规则与制度，竟成利益争夺的工具。如此“合情合理”地搞垮万科管理层，对国家、社会没有丝毫的益处。
郁亮虽然深陷纷争，却不引人注目。他勉力维持着公司的日常运营，向各方描述着“万亿大万科”的未来，依然要靠现有的团队。他低调斡旋于各大股东之间，两度拜求华润赞成票而不得，精心引深圳地铁入局而不能，最后不得不在6月底的股东大会上表示：只能尽力维持，已感有心无力。
争论各方都明白，郁亮才是万科*的稳定器。融创中国董事长孙宏斌虽是局外人，却说了句明白话：“任何有脑子的人，都不会把万科管理层换了。”宝能随后在答复深交所时口气也有所松动，表示不反对管理层中的优秀者留任，内部人士则透露，宝能不反对郁亮留下。
似乎人人都知道万科管理层很宝贵，但没人清楚宝贵在哪。优秀的企业经营能力自然是一方面，但并非外人不可取代。万科最特殊的，还是其稳固的职业经理人制度和独有的企业文化，也就是郁亮归纳的市场原则和人文精神：既尊重市场、满足客户，又保持对人的永恒尊重。股权之争中，尽管有猎头向万科团队开出天价，但管理层依然坚守岗位，体现的就是道德坚守和职业素养。失去了王石、郁亮，万科也就夺了舍、失了魂，不再是万科。
郁亮依然在坚守，表明只要在一天，就会履行职责。“血洗”董事会的惨案暂被搁置，恒大却又突然杀入万科股权之战的棋局，让人们彻底纷乱。宝能、华润、恒大、安邦等究竟充当着什么角色，没有人能说得清楚。但郁亮在恒大入局后，与恒大总裁夏海钧低声耳语的照片一出，似乎显露出恒大“白衣骑士”的一抹身份，让人们遐想这会不会是郁亮引入的奇兵？紧接着，郁亮毫不气馁继续与大股东华润沟通，也传出关系缓和的声音。随着入局者增多，万科管理层赢得肯定与稳定的迹象正逐步增强。
宝能除了进一步增持万科，一时也别无他法。11月，宝能入手的南玻A却又传出高管集体辞职事件，被市场理解为“野蛮人大清洗”。同情的天平渐渐向万科管理层倾斜，悲剧会不会最终在万科身上重演，人们也只能等待时间的检验。
即便在股权争夺的动荡时期，郁亮领导的万科在2016年前10个月的销售金额依然突破3000亿。这份成绩何止来之不易！郁亮迅速入选《哈佛商业评论》的“中国百佳CEO榜单”，并高居房企CEO榜首。人们盛赞他15年来专注公司持续成长，令万科成为全球*、中国著名的房企。不论万科股权之争的胜败如何，一生能有如此成就，已然足够。
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