前不久，手持27亿美元的的携程，又通过可转债募集资金约20亿美元，这是由中国互联网技术公司发起的*规模海外增发。就在外界对这巨额资金的募集纷纷猜想“他究竟要买谁？”时，他给出了明确的回应，“携程投资的企业，将以盈利为导向。”他就是马云口中的“天才”，携程创始人梁建章，从“电脑神童”到“*CEO”，他的传奇还在继续……
少年天才
1969年，梁建章出生在上海，从小他就显露出极高的智商，父母利用周末的时间送他参加少年宫的课外兴趣小组，那时候他*次见到电脑，就被深深地吸引了。在那个绝大多数人还没听过“电脑”的年代，梁建章就已经穿着鞋套进入当时还铺着红地毯的计算机房，开始接触代码。
13岁那年，梁建章参加了*届电脑程序设计大赛，获得了金奖。那时的他就已经学会了编程序，还能自己开发程序并用电脑辅助写诗，被称作“电脑神童”。然而，梁建章不只在电脑方面有天赋，他还是个不折不扣的大学霸。
1984年，初中还没毕业，年仅15岁的梁建章考入复旦大学计算机本科少年班，一年后直接考入美国乔治亚理工大学，出国攻读计算机专业，读完了学士读硕士，硕士毕业那年，梁建章才20岁。本来在读硕士期间，他就通过了博士资格考试，但是念了一年后他发现学校的书本知识已经对他不再有吸引力了，他说，“*进的东西不是学校而是企业”。所以，他最后以硕士毕业，开始工作。
因为少年时代对电脑的痴迷，梁建章一直都渴望能去到*的科技公司工作。很幸运，1991年梁建章进入当时全球第二大软件巨头甲骨文公司，在研发部做电脑工程师。那时候，在硅谷工作的中国人比较少，所以甲骨文也很乐意接受像梁建章这样出色的“外来户”。
有一次，梁建章和女朋友外出郊游，但是在一片古森林里迷路了，多亏他事先从互联网上下载了一张地图，凭着这张地图，他们才找到一条小路，走出去。但是，回国后，梁建章发现国内的自助游客根本不能享用到相关的旅游信息，恰逢当时国内的创业气氛正浓，他又察觉到了这背后巨大的商机，从那时起便萌生了回国创业的念头。
回到美国后，梁建章立即申请从研发部门转到客户服务部门，很多人对他的做法感到诧异和不解，因为无论是地位、待遇还是期权，研发部门都是*的。但是梁建章还是义无反顾地去了客服部，这让他掌握了更多关于管理方面的经验。
机会总是留给有准备的人，事实证明当年转到客服部是无比正确的选择。1997年，梁建章通过甲骨文的内部招聘，得到了中国区咨询总监的职位。他说，“如果还在研发部门就不可能调回中国。”他就这样，从技术转到了管理，为后来的创业大道铺下坚实的石子。
回国后，在担任咨询总监的同时，梁建章还为国内的企业担任管理、软件和电子商务方面的顾问，他参与了当时民航和中国电信等国有大型企业管理系统建设的策划。在担任中国区咨询总监的两年里，梁建章渐渐熟悉了中国市场的状况，并为自己的创业梦想做准备，“直接回来，就有可能会犯错，这比直接回来创业好很多。”
在他看来，“当你真正觉得你在这行业比其他任何人做得都好时，机会就有了。”1998年，互联网在中国悄然升起，梁建章觉得机会成熟了“当时互联网非常热，风险资金非常充裕，这是很好的创业机会。”
携程四君子
1999年，梁建章找到了好朋友沈南鹏，商量一起创业的事。说起来，他们有很多相似的经历：1982年的计算机比赛沈南鹏也参加并获奖了，后来他们都去了上海读大学，又在1989年同时去了美国，毕业后，一个进了甲骨文，一个进了花旗银行。
一起加入他们的还有校友季崎，据梁建章回忆，那是一顿及其普通的午餐，他们三个人不约而同地想到要在互联网兴起的*波浪潮中做点什么。是梁建章首先提出了改造传统旅游产业的想法，这也得到了其他两位的一致认可，就这样他们决定要做一个提供旅游服务的网站。
心动不如行动，三个人很快告别了原有的工作，全身心地投入到网站的建设中去。梁建章和季崎各出资20万元，各占30%的股份，沈南鹏出60万元，占40%的股份，新公司很快建立起来，取名为“游狐”。梁建章曾担任过甲骨文的中国区咨询总监，技术背景深厚；沈南鹏是耶鲁大学 毕业生，不仅具有多年投资经验，而且具备很强的融资能力和宏观决策能力；而季崎有丰富的创业经验，很擅长管理和销售。
但是公司还缺一个很重要的加盟者，那就是一个熟悉旅游业务的人。于是，他们想到了曾在瑞士洛桑酒店管理学校进修过的国企经理范敏。当范敏*次听说他们的宏伟蓝图和构想时，丝毫没有动心的意思，直接拒绝了他们。但是他们并没有放弃，而是使用了“三顾茅庐”的老套路。
几个人都放下投资者的身段，轮着去上海西藏中路200号的大陆饭店找范敏，谈梦想、谈创业、谈未来。季崎是当时游说大队的主力军，每次去都要在外面等，从一开始的十几分钟到后来的五分钟到最后经常一起见面吃饭。
终于，范敏同意加入。1999年10月28日，网站名称由“游狐”改为“携程”，正式上线。他们四人也有了各自的分工：季崎任总裁，梁建章人首席执行官，沈南鹏人首席财务官，范敏人执行副总裁，人称“携程四君子”。那一年梁建章30岁。
“鼠标+水泥”
携程（Ctrip）分别代表了客户（Customer）、团队（Teamwork）、敬业（Respect）、诚信（Integrity）和伙伴（Partner）。秉持“以客户为中心”的原则，以团队间“紧密无缝的合作机制”、“一丝不苟的敬业精神”、“真实诚信的合作理念”，创造“伙伴式共赢的合作体系”，最终创造出*的价值。
在理性的分析了携程和传统旅行社的优势和劣势之后，梁建章做了一个决定：那就是在携程网身上注入传统旅游服务公司盈利的模式，然后利用自己的优势将这种盈利模式无限放大。所以他决定从订房业务做起。
当时，梁建章主动出去找酒店谈判，但是没有一家酒店愿意把自己的控房特权交给一家刚起步的陌生公司。为了获取信任，梁建章除了向对方展示自己已有的客源、实力以及技术和市场保障，还向酒店承诺，一旦可以控房，会给酒店提供比控房量3-5倍的增量。这虽然有风险，但梁建章对自己的分析很有信心。
果然，没过多久携程就通过自身的平台让合作的酒店订房量急剧增加，短短几个月，通过携程预定的酒店夜间量就增长到15万，这算是有了一个不错的开头。但是不到一年，互联网就出现了泡沫爆裂现象，这提醒了梁建章，B2B的定位已经不再适合携程了。
于是，他先后收购了现代运通（当时国内最早、*的传统订房中心）和北京海岸航空服务公司（北京*的散客票务公司），完成了最主要的酒店和机票网络建设，形成了属于携程*的“鼠标+水泥”模式。
“鼠标”是指通过呼叫中心大量的客服人员，为客户在网上实现酒店和机票的预定；“水泥”是指公司在各大城市负责线下销售、商旅管理等业务的团队。这样一来，一方面可以通过大撒网的方式从各大城市取得酒店源，另一方面通过市场销售人员在各大机场派发携程会员卡，同时利用*的旅游业服务联络中心来为客户提供更好的服务，使客户能够提前几个小时或者通过打电话的方式预订机票和酒店。
正是利用这种方式，携程获得了巨大的成功，到2002年营业额已经高达10亿元人民币，当时新浪在2003年的年收入也不过9.4亿元。在梁建章的指挥下，携程从不足100名员工发展到15000多人，很快就拥有了超过50%的市场份额，75%的毛利率，那时候传统旅游行业的平均净利润只有1%-2%。携程的业务已经呈现出几十倍快增长的新局面。
2003年12月9日，携程在美国纳斯达克上市，成为*个在美国纳斯达克成功上市的旅游企业。 上市当日，股价大幅上涨，收盘时股价比发行价上涨了19.94美元，涨幅高达88.56%，成为纳斯达克三年来市场上开盘当日涨幅最高的一只股票。
中国人太多了吗？
携程在梁建章“鼠标+水泥”的模式下，完成了从丑小鸭到白天鹅的*蜕变，这份成功对“四君子”来说来得很快。梁建章也开始重新思考接下来的路，“当时携程的优势已经很强，看不到竞争对手，即使有，似乎也没什么可担心的，没多少挑战。我就想，人生还能干点什么其他的事，能挑战更多的东西，比如在学术上取得一些成就。”
没有对手的感觉很好，但也难免会寂寞。季崎和沈南鹏相继离开，梁建章也辞去了CEO的职位，他们把这一切都交给了范敏，携程进入“范敏时代”。2007年，梁建章远赴美国斯坦福大学攻读经济学博士，那一年，他38岁。
梁建章师从美国人力资源经济学权威Edward Lazear和诺贝尔经济学奖得主Gary Backer ，研究人力资源、教育和经济。那段时间，他很刻苦，没用多久就捡起了数学，还选修了超过别人三分之一的课程。每天四点钟放学回家，接着给在上小学的儿子辅导功课，那是一段很惬意的时光，“如果在中国，会不停地有人来找你，朋友、朋友的朋友，谈投资谈合作。”
在学习的过程中，他还发现了一个惊人的现象：未来的几十年里，中国人口将出现巨大变化，会影响经济和社会的发展；还有我国的生育率已经在全球处于末位却还在实行严苛的计划生育。
一连串的数字让梁建章感到震惊，2011年，博士毕业后他回到国内，担任北京大学光华管理学院教授，并与北大社会学系教授李建新合著了一本书《中国人太多了吗？》，分析了人口结构改变对中国经济的影响，并批评和检讨了计划生育政策。在梁建章看来，开放二胎还不够，需要全面开放计划生育。
大拇指+水泥
在梁建章离开携程的六年里，携程在范敏的带领下一直稳定在业内*的位置，但是，随着近年来网络消费的崛起和艺龙、去哪儿等各大门户的兴起，还有移动互联网领域滋生的众多小对手，都让携程倍感压力。再加上，近几年，互联网巨头也对准了这个方向，2011年5月，腾讯投资艺龙；6月，百度控股去哪儿；当时淘宝旅行平台的规模也高达109亿。
对此，携程曾尝试过一些线下活动，但效果都不理想。彼时，就已经有人猜测，携程会逐渐走出“范敏时代”。正如外界料想的那样，就在携程危机四伏的关键时刻，沉溺了六年的梁建章回归了。
2013年2月11日，梁建章宣布重返携程，他说，“我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和大家一起体验二次创业的艰辛，激情和成功的快感。”十几年过去了，恐怕连梁建章自己也没有想到，一直顺风顺水的携程，将会面临二次创业的危机。
在竞争如此激烈的浪潮中，曾经为携程建立战功的“鼠标+水泥”战略已经不在具有任何优势，反而成为短板。梁建章深知必须要转变策略了，他把矛头全面转向移动互联网。
战略调整：没过多久，携程正式推出“大拇指+水泥”战略，对外发布新的品牌表示和脍炙人口的广告语“携程在手，说走就走”。这也意味着携程更进一步的把资源侧重于无线领域，将机票预订、酒店预订、旅游产品、门票、租车、社区攻略等进行整合，推出“指尖上的旅行社”模式，力求把一站式休闲旅游服务做到*。并在新模式开启的同时，又启动了由OTA（在线旅游服务商）向MTA(移动旅游服务商)的转型。
回归不到一年的时间，梁建章就带领携程启动和投资了几十个项目，股价上涨190%，净利同比增长76%，市盈率高达49倍，比百度、Google、苹果都要高。除了更新战略模式外，梁建章做的最多的就是“去对手化”式的并购。
不能打败你，我就收购你。2014年4月16日，同程和艺龙在北京举行“艺起同行”发布会，宣布两家联手，目标直接对准携程。但是半个月不到，携程就宣布以超过2亿美元的价格，收购同程30%的股票，艺龙也因此丧失一大“同盟军”。
这只是收购大潮的开端，同年5月，携程赶在途牛美国上市前夕闪电出手，以1500万美元买下途牛超过3%的股票。紧接着 ，出资4亿美元通过收购Expedia对艺龙旅行网进行的战略投资，拥有艺龙旅行网37.6%的股份。收购成功后，携程宣布艺龙将作为一个独立的上市公司独立运营，携程只是股东之一。
这些对于梁建章来说只是小儿科，真正的好戏还在后面，他把目标转向了自己*的对手——去哪儿。首先梁建章与庄辰超大打价格战，在梁建章回归携程后，说的最多的一句话就是，“我们要把价格战进行到底。”为了争夺客源，所有业内商家也都纷纷开始了价格战，去哪儿也因此造成了一定的亏损。如同梁建章说过的那样，“我觉得价格战不得不打，就看谁可以支撑到最后。”
打赢价格战后，梁建章开始高举“资本的屠刀”，把“去对手化”大计瞄向庄辰超，这也许是梁建章最艰难的一次收购。经过几次谈判，庄辰超丝毫没有妥协的意思，甚至还在公司内部发邮件告知各位同事，“在这里正式向大家通报一个信息，我们收到一份来自携程的收购要约，并正式拒绝了该要约。展望未来，去哪儿将是在线旅游市场的最终*。”
可是，市场不相信眼泪，由于价格战造成的亏损，让大股东百度有些不满。庄辰超曾与百度方面多次交涉，都没取得什么实质性的进展。最后的结果就是百度与携程达成共识，通过交易，携程获得了45%的去哪儿总股票权，据说，这是“瞒着”去哪儿达成的协议。
几经峰回路转，2015年10月26日，携程宣布与去哪儿合并，合并后两公司的市值约为156亿美元。至此，携程拿下了国内市场*的劲敌，硝烟四起的价格战也宣告结束。短短几年，梁建章的二次创业带领携程重回*。
如今的携程市值约为165.81亿美元，仅在京东、网易之后，成为国内市值最高的第六大互联网公司。梁建章的“拇指+水泥”还在继续，他说，“别人都说我一路顺风顺水，我也希望这样一直顺下去。”他的未来也定会向曾经的广告标语一样：“携程在手，说走就走”。
