他卖卫生巾起家，推动我国女性卫生习惯的转变，市值干得比联想高近250亿港元！

　　福建晋江安海镇有一座工业园，名为“恒安工业城”，是恒安集团总部所在地。你可能没有听过“恒安集团”，但你一定听过“安尔乐卫生巾”、“心相印纸巾”和“亲亲食品”，而这些品牌都是恒安集团的。

　　恒安集团不但品牌强大，而且业绩出众，2015年，其全年营收为244.5亿港元，毛利率约47.6%，经营利润超过61.5亿港元，是国内*的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，其当下市值为829.10亿港元，比同在香港上市的联想集团还高近250亿港元。

　　执掌恒安集团的是许连捷，他是国内*批做卫生巾的企业家，推动了我国女性卫生习惯的转变。此外，他的商业思想和处事风格也颇有影响力，尤其对于福建的服饰圈，安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波等企业家都说从他身上学到了很多。

　　拦不住的生意人

　　1953年，许连捷出生于福建晋江农村，他的童年是在饥饿中渡过的，睡觉则需去祠堂打地铺。“文革”开始后，他遭遇了两个不幸，一是自己辍学了，二是父亲被打成了“坏分子”，这迫使他早早开始工作。

　　许连捷不想种地，因为种不出几个钱来，他觉得只有做生意才能养家糊口，便开始卖鸡蛋、水果、芋头，还给人拉人力车。这些小生意让他积累了一些储蓄，家里的日子开始好过起来。

　　不过那时做生意是很危险的，属于“投机倒把”，被抓住就要挨批斗。许连捷自然知道其中的风险，但却没有放弃做生意的念头，而是想出了一个对策：假装下地干活，但锄头还没握热就溜了，去外面打听各种赚钱门路。

　　许连捷从这种早期商务交流中学到了很多，而且与外界建立了商业联系，不过也为此付出了代价：他被人举报“不务正业”，被关进了“学习班”。

　　在“学习班”时，许连捷进行了深刻反思，不过反思的不是还要不要做生意，而是还要不要提篮小卖、小打小闹下去。

　　1979年改革开放，许连捷觉得“天上下金子”的时代来了，便很快行动起来。1980年，他将之前的运输生意进行升级，组建了汽车运输队；1981年，他又创办了后林劳保服装厂，从事代加工业务。

　　彼时，晋江有大量服装代加工厂，订单来自海外，稳赚不赔，生意非常红火。但这种好日子很快就遭遇了危机：1983年，美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度，使得晋江的代加工订单锐减。

　　为了应对危机，许连捷在同年创办了一家拉链厂，希望能找到新的业务增长点。可遗憾的是，由于这项业务与服装业务联系紧密，而且都依赖国外市场，所以一直没有什么起色。

　　许连捷当时非常着急，四处寻找商机，而商机在1985年出现了。

　　施文博也是福建人，20世纪70年代移居香港，改革开放后则回大陆做服装生意，与许连捷是同行。施文博在香港见识过卫生巾，知道是个好项目，回复许连捷说“可以一起干”。

　　得到施文博反馈后，许连捷还是觉得没底，于是又跑去上海做调研。他一位上海朋友的太太说曾经用过卫生巾，特别好用，就是很难买到。听完这话许连捷踏实了：这么好的产品当然要做了。

　　回到福建后，他便开始筹备办厂事宜，除了施文博之外，他还把安海镇政府拉来做合伙人，工厂就设在安海镇，取名恒安实业公司，品牌则定名为“安乐”，取“安全”、“快乐”之意。

　　三方的合作安排是：出资方面，三方集资136万元人民币，各占三分之一；分工方面，镇政府负责压台，施文博负责海外事务，许连捷则负责日常运营。

　　这之后，许连捷开始招聘、培训、投产，各项工作有条不紊，可是产品一出来就出问题了：卖不动。

　　滞销的原因主要有两个：一是需求乏力，二是价格偏高。

　　需求方面。当时卫生巾的主要消费者在大城市，而许连捷最初的策略是从中小城市往大城市做。这一策略让他做了很多无用功，他带着几个男业务员狂跑零售终端，却没能打开市场：那些零售店主不愿意进货，甚至摆都不让摆，说会影响食品销售。

　　价格方面。当时卫生巾主要由四家国营厂生产，产品规格是每包16片，售价一般为0.7元，而安乐是四家国营厂的竞争对手，同规格产品的售价则为0.9元。

　　贵的原因主要是原料成本太高。华商韬略查阅的资料显示，当时卫生巾的原料90%需要进口，国营厂有国家配给的外汇额度，花2.4元人民币就能换1美元，而恒安则没有外汇配额，要花5.6元人民币换1美元。

　　为了扭转局面，许连捷开始在产品设计上增加亮点，比如，他用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计，以使卫生巾更加稳固。

　　遗憾的是，这些尝试并没有什么用，产品仍旧卖不动，工厂亏损严重，连工资都发不出来。1986年春节前，许连捷在安海镇的街上挨家挨户借钱，拿到钱后马上去开工资，总算过了年关。

　　痛定思痛，许连捷决定改变营销策略，先打知名度，去进军本来就有需求的大城市。1986年，他在财务极度吃紧的情况下，重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告，希望能打开局面。

　　他成功了，广告播出后，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市，在上海的市场占有率高达70%～80%，把四家国营厂挤到了角落。与此同时，许连捷还带领营销团队在中小城市铺零售门店，开拓基层市场。这番努力下，到1991年，安乐卫生巾的全国市场占有率超过40%，为同品类*，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

　　在辉煌时刻转型

　　安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展，花王、金佰利、强生等跨国巨头趁势进入中国，而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂。

　　不过即便如此，安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态，其10条生产线满负荷运转都满足不了市场需求，其提货单甚至成了被倒卖的对象——100箱卫生巾的提货单被炒到1000元。

　　此时，许连捷完全可以继续享受安乐的品牌红利，但他却提出要进行产品升级。他的理由是“最辉煌的时刻也是危机到来的时刻”，大家都来做，很快就会打价格战，只有主动进行产品升级才有出路。

　　1992年，他提出“对标日本花王”的策略，并顶住资金和股东压力，将家当全投入到设备采购中。当年，他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备，升级“安乐”的生产线；其后，他又斥资1000多万元，采购了当时*进的、生产护翼型卫生巾的设备，新的品牌则定名为“安尔乐”。

　　与“安乐”相比，“安尔乐”定位于中高端市场，以现代、时尚、健康为理念，于1993年面市，结果一面市就大卖，并引领市场进入“护翼型”时代。

　　安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品，还于1999年获评为“中国驰名商标”。有了安尔乐，恒安就形成了高低搭配的产品线，而且具备技术优势。

　　产品问题解决之后，管理的问题又出现了。

　　许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友，分给人们工作和股份，而伴随公司壮大，这种安排导致裙带关系滋长。对此，许连捷深感头疼，一方面，他不能任由这种局面发展下去；另一方面，他又不愿伤害亲友团的感情。一番权衡之下，他决定用上市的办法来解决问题。

　　许连捷的考虑是，公司上市就必须进行合规操作，从而清理运营中不合规的人员和制度，使恒安最终成为一家规范、透明的现代化企业。

　　这个办法很高明，但却遭到了亲友团的激烈反对。他们质疑，公司并不缺钱，甚至有丰厚的盈利，为什么要去上市融资，为什么要把好处白白便宜外人，而且要把自己人赶走？

　　面对质问，许连捷不厌其烦地动之以情、晓之以理，规劝不合格的亲友高管把位置腾出来，他承诺，将会用自己的钱补贴那些生活困难的亲友。

　　一番运作之下，恒安终于在1998年12月8日于香港联交所上市，融资7亿港元，成为港交所当年融资*的一支新股。

　　上市后，劝退不合格亲友高管的行动仍在继续，许连捷希望彻底完成从家族治理到现代治理的转变。华商韬略查阅的资料显示：1999年上半年，他们劝退了41名创业元老，其中包括许连捷的舅舅，与此同时，他们还建立起一套更加规范的财务系统。

　　这时许连捷踌躇满志，准备迎战当时最主要的竞争对手——宝洁，但他万万没有想到，前面等待他和恒安的竟是一场飞来横祸。

　　经历风雨

　　1999年8月9日，恒安创始人之一、分管财务和行政工作的集团副总裁吴世界在家中被杀，一同遇害的还包括他的妻子和两个女儿。此案一出，举国震惊，各种阴谋论甚嚣尘上。

　　“分账不均买凶杀人”，“强势改革招致报复”，社会上说什么的都有。警方也高度关注此案，指派了五个刑警大队驻扎恒安，调查从高管到员工的各级人员，包括已离职员工，每人至少问话三次，闹得人心惶惶。

　　很快，恒安就陷入了“无政府状态”，高管们忙于洗清嫌疑，底下人则趁机渔利。一些当事人回忆，“库管员要供应商的红包，不然不给发货，搬运员要库管员的红包，不然不给装车，采购员买点东西就要收回扣。”许连捷在接受采访时称，天津、河南的一些业务员胆子更大，甚至直接卷走了将近2000万元的货。

　　人心散了，队伍不好带了，许连捷自己也陷入迷茫，“他（吴世界）全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？”想开之后，他就回农村老家了，每日养鱼网虾，调理身体。

　　由于群龙无首，恒安的困境越发严重，先是股价大跌，紧接着盈利状况急速下滑，从案发前的1.6亿元（1999年上半年），滑落至案发后的1.4亿元（1999年下半年），1.29亿元（2000年上半年），8000万元（2000年下半年）。

　　2000年事情终于有了转机，吴世界案告破，法院认定凶手系入室抢劫，与恒安的内部转型无关。这之后，恒安的人心才算稳定下来，各项工作也开始恢复正常。

　　许连捷后来不断强调，恒安当时如果没有上市，没有建立起现代管理制度以及财务体系，是挺不过这一关的。不过，这次风波也让他认识到了公司当前体系的脆弱性，再加上恒安自1995年起年营收无法突破10亿港元瓶颈，他回归之后决定，进一步推进管理制度变革。

　　2002年，经股东之一的摩根士丹利推荐，许连捷聘请美国咨询公司汤姆斯集团（Thomas Group）进驻恒安，推行一套名为“TCT行动”（Total Cycle Time，全周期时间管理模式）的管理变革计划。整个行动推行了18个月，耗资560万美元，由许连捷亲自挂帅。

　　“TCT行动”的要点有两个：一是提升员工工作效率，以及公司在信息方面的一体化；二是将之前的分公司体制，调整为事业部体制。

　　先说*点。以开会为例，以前恒安开会非常随意，想到哪说到哪，就像生产队开会一样；而变革之后，开会前要确定会议主题，所需时间，以及需要解决的问题，无关的一概不谈。

　　信息一体化方面：以前销售情况只有一线业务员自己清楚，总部无法汇总出一个完整图景；而变革之后，一线业务员的工作被量化了，每日跟进门店和走访经销商的路线、数量及时间需要上报，是考核业绩的标准。

　　再说第二点。除了卫生巾项目之外，恒安集团还于1996年推出了“安儿乐”纸尿裤项目，于1997年推出了“心相印”纸巾项目。以前，在运营中，各分公司管理所有项目的生产、品牌和销售，而变革之后，生产与销售分离了，生产部门与销售部门之间也要结算。这种新体制大大提高了各部门的专业化和经营效率，同时降低了行政成本和无谓竞争。

　　推行“TCT行动”的当年，恒安的年营收便突破10亿港元，达至11亿港元，此后更是顺风顺水，到2007年达至54亿港元，5年时间增长了5倍！

　　尝到甜头后，许连捷继续重金购买管理。2007年年底，他又聘请美国管理咨询公司——博斯做目标管理，主要针对战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理等模块。变革之后，恒安的业绩再次迅猛增长，到2009年，年营收突破100亿港元，比2007年翻了一番，到2013年，则更突破200亿港元，又翻了一番。

　　这样的成绩下，许连捷希望再接再厉，未来成为宝洁那样的公司，做百年恒安。营收突破200亿港元大关后，他决定开启恒安的第三次管理变革，于2014年3月聘请IBM公司和SAP公司，推进建立一套整合供应链、流程、库存、物流和渠道的信息化系统，打造大数据产业模式。

　　如今，恒安集团已经脱胎换骨，成为一家与国际接轨的快消品公司。

　　对战宝洁

　　在恒安发展早期，许连捷选定的对标公司是日本花王，后来则变更为美国宝洁，因为后者的行业地位更显赫，与恒安的竞争也更激烈。

　　宝洁于1988年进入中国，1991年在内地推出“护舒宝”卫生巾，之后以重金砸电视广告，主攻上海等都会市场，一时品牌与销量齐飞。到1998年，《中国消费行为调查》称，护舒宝在中国女性消费者心目中的地位已经位列*。

　　恒安推出安尔乐与宝洁推出护舒宝，几乎是在同一时期，双方的目标消费者相似，所以竞争格外激烈。

　　除了宝洁之外，恒安还面临来自尤妮佳和强生的强劲挑战，后两者的苏菲和娇爽则成为年轻、时尚女性的选择。到2000年，尼尔森公司的数据显示，宝洁的护舒宝已经成为*品牌，其在一线城市的占有率高达53.5%，而安尔乐却渐渐失宠。

　　这种局面让许连捷很是着急，经过一番外脑咨询，他做出了两个决定：

　　一是推出更加时尚的产品与宝洁等巨头竞争；

　　二是全力压缩成本，比对手更具经营效率。

　　新产品被命名为“七度空间”，是聘请国际知名4A广告公司策划的，专门针对都会的年轻女性市场，以“七重防护，全效照顾”为品牌口号，在包装上也更贴合少女的偏好。此外，七度空间主要不通过电视广告推广品牌，而是选用平面媒体和网络，尤其是QQ。

　　这时候，恒安已经拥有了安乐、安尔乐、七度空间三大品牌，而且各有针对。其中，安乐是针对中小城市以及乡镇市场，主要走量；安尔乐则主打功能牌，价格定位在中端，以一、二线城市白领为消费群体，而七度空间则主要抢占年轻、时尚、高利润的市场。

　　成本压缩方面，许连捷的动作也不小，而且首先向自己下手。自宝洁于1998年宣布护舒宝是“市场*”以来，许连捷就再也没有装修过自己的办公室，甚至不让别人提。

　　此外，他还努力压缩行政成本，定了几条规矩，比如公司的车不鼓励私用，私用则需交钱，再比如，招待客户不准去KTV等娱乐场所，以减少营销支出。

　　当然光靠这样省是不行的，最重要的还是要压缩生产成本。为此，许连捷广泛结交富士康、三星、丰田等制造业名企的管理大咖，向后者请教，或聘为外脑，以不断地降低恒安的生产成本。这也是他能将毛利率做到47.6%的重要原因。

　　除此之外，许连捷还有一个宝洁所没有的杀手锏，就是遍布全国的零售网络。到2012年，恒安的零售门店总数超过70万家，由1.5万个业务员经营。“宝洁、金佰利都靠批发去铺店，如果要管1.5万个业务人员，他们头都大了。”许连捷自豪地说。

　　目前，依靠这个强大的零售网络，恒安在各项业务上都取得了显著成绩，尤其是纸巾业务。事实上，纸巾业务早已成为恒安的主要业务，其销售收入占年营收的44.2%，比卫生巾业务的占比还高12.8个百分点。不过，此二者的全国市场占有率都位居同品类*。除了纸巾业务之外，儿童纸尿裤业务也发展强劲，已位居行业三甲。

　　卫生用品之外，恒安集团还进军到化妆品和食品领域，于1998年推出了中华草本护肤品牌——“美媛春”，又于2008年控股收购了福建亲亲食品，就是那家生产虾条和果冻的企业。

　　有记者问许连捷，恒安是否会成为宝洁那样的、涵盖众多品类的快消品公司，许连捷回答说已经在路上了，但会一步一步来，不会贸然铺个大摊子，他的经营理念是：做专，做精，做透，而且要盈利。

　　商道即人道

　　在福建商界，许连捷是一个很受推崇的企业家，人们说他的生意就像他的名字一样连战连捷。除了*的业绩，人们还佩服许连捷的商业思想和处事风格，并认为这是其取得商业成功的前提。

　　许连捷的商业思想与处事风格有时候是一回事，华商韬略将其中最受称道的，总结为以下五点。

　　*点是讲诚信。许连捷讲诚信并不是挂在嘴上，而是放在交往中，直到对方认为“这个人很靠谱”。在1986年春节前的那次借款中，他从安海镇商业街的这头走到那头，只要他开口，没有不借的，最多的一家借给他10万元，而且不用打借条。早在卖鸡蛋那会儿，他就一直用心经营自己的信用，因为父亲告诉他信用就是生意人的本钱。

　　许连捷重视信用还体现在与政府的关系上，他不在税收等问题上耍聪明，他的名言是“多交税不会少赚钱”。这一信念与吴世界案有关，当初有外地业务员卷款离职，他事后就去追索和起诉，他的底气来自于自己的生意干干净净，没有任何把柄在别人手上。

　　第二点是吃亏精神。许连捷将这种吃亏精神总结为49%准则，他解释说，“在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法*平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。”

　　这方面最明显的例子就是，在恒安集团，他自己要稍微少一点的股份，做副主席，而把稍微大一点的股份和主席的位置，让与比自己年长三岁，且与自己合作至今的港商施文博。

　　第三点是“众人扛山”的心态。卫生巾行业从一开始就是一个完全竞争的行业，要面对宝洁这样的国际巨头，而且要将家乡的中层干部派到全国各地，在这样的情况下，如何保持整体的精诚团结和全情投入，就显得尤为重要了。

　　许连捷的办法是将股份分给那些打天下的人，而且向后者提供财务资助，比如你买3万元的原始股，但自己只有1万元，公司就借给你2万元，这样就把全体骨干结成了利益共同体。恒安的一位执行董事将此总结为，“众人扛山山会动”。

　　其实众人扛山不仅能使山动，而且能防止山崩，1999年的吴世界案没能动摇恒安的根基就是一个很好的例子。当时恒安刚上市9个月，施文博持股20.39%，许连捷持股19.3%；员工持股49.42%；其余的是社会公众股：这样的股权结构是不容易崩塌的。

　　第四点是谦虚宽和。许连捷不是那种爱出风头的人，在福建之外，他几乎没有什么名气，但他并不在乎，甚至反对外界给他加封号。当2013年被某媒体封为“闽商首富”时，他赶紧出来辩解，“我好像没那么多钱！”随后则又补充，“有多少财富不是最重要的，最重要的是为社会多做一点贡献。”

　　第五点是带头做慈善。许连捷从很早就开始做慈善了，他做慈善并不是基于多么宏大的理念，而是觉得自己难的时候别人帮过自己，自己发了财自然也要帮别人。

　　在捐赠时点上，许连捷喜欢选在晚辈的婚礼上，一个侄女结婚时他捐了1000万元，次子和三子结婚时他分别捐了6666.66万元，等等。

　　除了个人捐款外，他还主导恒安集团在成立三十周年庆典上，向晋江市慈善总会捐赠2亿元，而五年之前，集团已经捐款1亿元，成立了恒安慈善基金会。更令人称道的是，他不仅自己投身慈善事业，还为慈善事业做说客，出任晋江慈善总会会长，去其他福建企业家那里“跑钱”。由于社会成就突出、影响力颇大，他还于1997—2011年当选为全国工商联第八届执委、第九届常委和第十届副主席。

　　不过即便取得了这样的成就，许连捷仍然保持着低调、谦逊的本色，不对自己行业之外的事指点江山。2012年9月9日，他受邀参加在第三届世界华商地产论坛，会上，有记者问他怎么看房地产，他回答说自己完全不懂，只是知道做生意要守信，要专业，先不求赚钱多少，而一定要把产品做好。他相信不管做任何事情，把事情做到全行业最棒，都能够赚钱。

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