“鱼，我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。”
对于传统零售商来说，精细化与规模化、物美与价廉似乎也是一个这样此消彼长的两难选择。但好市多用事实证明，鱼和熊掌可以兼得。
近十年，电商企业势如破竹般汹涌而来，不断侵蚀传统零售商的市场份额，好市多却以每年近10%的速度疯长，销售额翻番，股价上涨4倍，并在2015年一跃成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
相比于沃尔玛的11000多家门店，好市多总共只有708家卖场。论销售额，好市多仅是沃尔玛的一个零头，但其单店经营业绩却是沃尔玛的4倍，*有让沃尔玛羡慕嫉妒恨的能力。
这家跻身于“财富500强”的企业，从来不在媒体上做广告，也没有专门的媒体公关团队，能取得如此巨大的成功，其背后遵循了怎样的商业法则？
不靠卖商品盈利的零售公司
作为一家零售商，既想挣钱，还想落得一个“不挣钱”的名声，不是一件容易的事。
好市多创始人之一詹姆斯·辛内格曾说，在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多像希尔斯(Sears)那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。
好市多不但抵制住了加价的诱惑，甚至价格低到不盈利。一般超市的综合毛利润都在15%-25%之间，零售业老大沃尔玛成功的秘密就是在于当大多数零售商的毛利率在40%-50%时，通过对商品选址的创新和高效的运营效率将毛利率降到了22%-23%。而好市多的平均毛利率只有7%，商品毛利一旦高过14%就必须汇报 CEO，再经董事会批准，如果一种商品在别的地方的定格比在好市多还低就会被下架。
那么问题来了，一家不靠卖商品盈利的企业如何维持运转还将企业做到了全球第二。相反地，这是一家很会“赚钱”的公司。
好市多目前市值逾700亿美元，在2015财年，好市多的净销售额为1136.66亿美元，营业利润36.24亿美元，净利润23.77亿美元，会员费为25.33亿美元。好市多70％的营业利润来自会员费收入。
好市多的会员分为普通会员和高级会员，分别交55美元和110美元的年费。据媒体报道，好市多将会在2016年底或2017年初，将普通会员与高级会员的年费提高到60美元和120美元。不过这应该丝毫不影响那些对好市多趋之若鹜的忠实粉丝，对很多美国家庭来说，好市多已经成为“放心、品质、低价”的代名词，在全球拥有8000多万会员，已经成为会员数最多的超市。
不要小瞧这个会员费。会员费的增长直接影响了好市多的净利润增长：在过去十年里，沃尔玛净利润的平均增长率为3%，好市多则达到9%，其会员费以每年2亿美元的速度增长。
这种传统的会员模式，用互联网的解释，就是“粉丝经济”。但为什么之前借鉴“会员制”的亚马逊、Jet.com、天猫以及特购社都不能活的很好？比如Jet.com正式推出不到 3 个月就凭借其“低价＋会员模式”成为美国网络第四大电子商务公司，然而3个月后官方称，“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费50美元的制度”。
好市多显然懂得扬长避短。依靠坚持理念和精益求精，再配合其强大的采购体系，会员店模式对商品的管理能力、开发研究能力，以及跟厂商合作共同开发自有品牌产品的能力等，好市多成为了一个令人无条件信服的品牌。
备受巴菲特看重的商业模式识别大师查理·芒格就极力推崇好市多，芒格毕生钻研人类行为模式、商业系统，他曾如此评价，詹姆斯·辛内格是世界*高管。
精准定位服务人群
廉价的逻辑谁不会呢？
但仅仅依靠低价策略显然不够。很多零售企业死于加价，但更多的则因为低价而沦为商品的搬运工，表面风光无限，实际上生存困难甚至面临倒闭的困境。
零售业发展到今天，无论是线上还是线下，都需要思考怎样满足消费者不断升级的消费需求。而消费需求无非是两点：*是产品，第二是服务。搞清楚产品和服务的销售对象是谁，才是问题的关键。
根据好市多的价值取向，目标客户群被锁定在年收入8万-10万美元的中产阶层群体。美国商品品类丰富，品质普遍较高，而中产阶级这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向，想要满足他们的购买品味与需求，需要有精准的对产品选择的能力。
好市多花了很长时间让这部分消费者相信这世界上存在既便宜又好的商品，只要进了好市多，不用挑大小肥瘦，也不用看价钱，完全可以闭着眼睛拿。从这一点来说，好市多无疑让更多美国人实现了财务自由的*阶段——超市自由。
美国发生金融危机以后，促使美国中产阶层消费者重新设计家庭消费模式。好市多曾对北美地区的仓储会员店商业零售及批发模式进行系统分析，从而得出了追求高品质的物有所值的经营理念。这种理念的延伸就形成了好市多在运营层面的“有限性原则”，提高了现在好市多产品和服务定位对于美国中产阶层的吸引力。
试想一下，在合理适中的价格前提下仍可享用原有的品质和专享会员服务，何乐而不为呢?美国价值观的核心也正是“捍卫”自身的生活方式。这也许就是好市多会员数量尤其是“金星级”会员2008年经济危机后依旧快速增长的原因之一。
去过好市多的人应该深有体会，虽然好市多什么都卖，但是每种商品只有两三种选择，这使得好市多只出售近4000种产品，而一家普通超市出售的货物种类一般有4万种，沃尔玛会高达10万种。低SKU带来的最直接的效果就是：通过精选商品、精细管理，控制生产与物流的整个过程，好市多库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和Target（美国另一大连锁零售商）的58天几乎等同于京东。库存周期的压缩也带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
这是否会影响消费体验？现实的结果是，好市多精准的选择产品的能力已经达到让消费者在卖场里闲逛时每7秒就会“眼睛一亮”。
一切围绕“服务”
好市多的核心竞争力是“服务”，而不是“低价”。其选址策略、产品把控、不做广告等等，放在*位考虑的都是围绕一个词——服务。
以好市多2001年-2003年的战略转变为例，期间好市多在全球新开了61家门店，其中72%的店开在未开辟过的市场里。但辛内格随后发现，市场还远远没有饱和，为了巩固已开辟的市场，2003年好市多的投资更多集中在已开辟的市场上，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。
辛内格曾说，如果管理层愿意，好市多能进入50个国家，“但是我们不能把我们的管理抛在后头”。
在卖场，好市多也为其会员提供各种免费服务，包括免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车等。
在退货管理上，好市多规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限，而且不需要提供购物收据。关于好市多的无理退货，曾经一度刷屏社交网络，比如，有人晒出成功退掉了已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽，吃到只剩一颗的巧克力盒，以及穿了几年的衣服和鞋子。并且好市多承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额返款。
这么霸气的条款在任何一家零售企业都是不敢想象的，但是结果却出人意料，凭借优质的产品与服务，好市多的退货率相反比同业更低，且会员续费率达到了惊人的90%。
员工幸福感最高的企业
企业的竞争归根结底是人的竞争，这也是如今企业家们都喜欢谈论员工的幸福感的原因。如果评价世界上员工幸福感最高的企业，好市多可能是当之无愧的*。
在美国，零售业是最“吝啬”的行业之一，雇员不满意程度最高。尽管好市多并不被国内消费者熟悉，却一直被称作“美国的海底捞”。从工作时薪来看，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，好市多的平均工资是20.89美元，并且向88%的雇员提供健康保险，这在零售业是非常少见的。当年经济危机爆发时，其它公司开始纷纷裁员，好市多的领导层却认为应该共渡时艰，反而决定给所有员工涨工资。
另外，企业的基因决定了企业文化。好市多的创始人詹姆斯·辛内格，当年从货场卸货员一步步开始做起，所以好市多一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工，最后都进入了管理层，为了确保一贯的员工，好市多从不招收刚毕业的MBA学生，意味着你必须从基层做起。这是一个熟悉的故事，不是吗？
过去，不管是中国本土还是国际仓储会员店，在中国内地的发展并不算成功。好市多模式的各种“有限性”正是好市多有别于其他企业商业模式的精髓。
商品品类的有限性、目标客户群体的有限性、商品加价的有限性、全球市场拓展的有限性等使得好市多牢牢抓住了自己的核心客户群，在其只想舍鱼而取熊掌的商业决断中，反而同时两者兼得。
随着消费文化、经济发展、零售业态等不断变化，如何找到文化、生活方式、价值理念的契合点，好市多给中国仓储会员制零售企业提供了一个很好的示范样本。
