“车上、枕上、马桶上”，中国人的3大时空是如何被腾讯牢牢掌控的？

   　战略篇

　　腾讯三大战略：

聚焦战略；

泛娱乐战略；

双打战略。

　　战略来源于定位，定位来源于站位，站得有多高，看的才能有多远。这些年一路走来，腾讯经过深刻的思考，已经完成了自身的战略定位，即只做两件事：

　　1、借助QQ、微信这类全民性的服务平台，把自己打造成为互联网的连接器。

　　2、打造精品内容，做好基于明星产品的内容产业。

　　所谓“双打”，就是指在重要的管理岗位上设置两个人。一方面，两人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可以降低风险，当其中一人遇到诸如出差、生病等急事时，另一人能及时补上。

　　这种架构的巨大优势在于保持了创业团队对业务的敏感和团队凝聚力的同时，又补充了职业经理人对公司业务和企业科学管理方面的能力。

　　同一个领域，员工一旦工作超过两年，部门就会鼓励其向其它领域扩展；一个员工在一个部门工作满两年，部门也会鼓励其向其它业务部门流动。

　　因为把自己的目标用户定位在“三低”（年龄低、学历低、收入低）的圈子里，为迎合他们，开发的产品就不自觉地“三低”了。而“三低”之后吸引来的自然都是“三低”的群体。

　　品牌的本质其实就是做好持续连接。让用户接触到品牌时立即能产生强烈的认知，形成深刻的印象，而且在离开场景后很长时间内都可以再次回想并触发记忆。当然，这个记忆的产生一定要是正面的情绪认同。

　　腾讯品牌核心逻辑的另一个因素便是场景。所谓场景，是品牌的触发点，它影响了用户在何时何地通过何种方式认知品牌，不同的时间空间都能影响用户对品牌的认知。可以说，场景是品牌塑造的起点和用户感知品牌的环境。

　　“创新篇”

　　腾讯通过开放战略，成功地把产品的竞争演变成生态系统的竞争。然而，伴随着生态级竞争的出现，企业又开始面临另外的问题，就是如何把握失控产品的疯狂自我生长，在控制和失控之间寻找平衡。针对这个问题，腾讯采取了一个大胆的战略措施——公司全面拥抱失控。

　　张小龙在管理运营微信时也始终遵循失控原则，即只在产品架构上制定几个最简单的规则，其余的都不会去过多加以规定，微信用户界面上的使用和体验都由用户自主决定。

　　为了应对宏观层面的失控，腾讯辩证地采用了两种做法 ☟：

　　对于比较成熟的业务采用稳健的管理方式，进行相对控制的管理；对于新兴业务，则给他们足够的空间去失控，让他们自下而上地创新。

　　造农场，再分包出去，而不是做*的自耕农，只有这样，才能人人吃饱，这是腾讯相比于其它互联网公司格局*的不同之处。——张以哲

　　腾讯知道，它不可能永远是那个*个想到新点子的人，对于这点，它不以为耻，反而积极努力地向竞争对手不断学习。学习是光荣的事情，但腾讯更看重学习成果，拒绝模仿和简单的传承，而是深入分析、仔细思考、认真理解这些产品背后的逻辑，然后去不停迭代、不停创新，并最终超越这些产品，取得成功。

　　无论是产品业务的创新，还是商业模式的创新，都需要企业组织的创新来进行相应的匹配。

　　“管理篇”

　　在“大三层金字塔”组织架构下，腾讯采用的管理方式：对业务部门*限度地授权。

　　由于互联网的业务变化速度非常快，让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。腾讯的员工同样如此，他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来，存在自己脑子里的。这种知识被称为“暗知识”，很对情境下不能准确和体系化地讲解输出。这种情况下，教练式的言传身教显得更为重要。

　　“文化篇”

　　腾讯的副总裁奚丹在回答“企业的人力资源部门能否像互联网产品经理那样工作”这一问题时，给出的答案是“能”。因为在她看来，人力资源不是管理，而是服务。

　　“布新”对应的词汇是“除旧”。

　　当企业文化在持续更新的时候，那些离职的员工，那些曾为企业奋斗过的人往往被简单遗忘。但腾讯不会这样，它会与离开的员工保持长期且紧密的联系。毫不夸张地说，这独树一帜的“怀旧”情结，为国内很多企业树立了榜样。

　　“员工篇”

　　腾讯希望开到一些令人惊喜的东西，所以才会给大家足够大的试错空间和足够多的尝试机会，希望员工能够通过不断的试错带来更多惊喜，这也正是腾讯创新的源泉。

　　在腾讯，每个人的岗位可以随时变动。

程序员可能去做项目管理的事情；

产品经理除了管理产品的进度，也可能去调动研发资源；

研发工程师经常会参与到产品的设计和讨论中，给出自己的一些想法，甚至直接变身为产品经理参与到某一个功能特性的开发和设计中。

　　腾讯只朴素地追求一个目的：人尽其才。

　　腾讯之所以要集体性地弱化等级，就是希望通过削弱权威为每位员工创造发言的机会，这样才能让更多不同意见得到发表和重视。

　　“用户篇”

　　古人碎片化学习、沉浸式读书的三大时空范畴——“马上、枕上、厕上”现在几乎被腾讯牢牢把握，对于把握用户在厕所、在床头、在车上的精神状态和思维过程，腾讯非常深入。——张以哲

　　在腾讯把自己打造成为“游戏*”的众多经验中，最重要的一条就是：积极引导并充分发挥外团的作用。（外团：对产品热衷的核心粉丝组成的自组织团队。）

　　腾讯为了不让自己陷入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的尴尬，会采用“跳出世界看世界”的方法，在准确翻译和深层次挖掘用户真实需求的基础上，进行更为详实的用户洞察。此后，再结合自己的产品特性，通过迭代，艺术性地回应用户的真实需求。

　　“产品篇”

　　腾讯的成功在于，它要求自己的产品团队不只限于了解用户。事实上，在服务用户、追求*的过程中，腾讯走出了认识用户的三部曲：

　　成为用户；

　　懂得用户；

　　超越用户。

　　对于产品，业界有“小白定律”一说。

　　所谓“小白定律”，就是指现在的互联网行业，特别是无线互联网行业，如果不能满足“小白”级别用户能够轻易使用产品的诉求，捕获他们的内心，就很难取得成功。

　　有些时候，用户大概会通过其它渠道，如微博之类，把自己遇到的问题爆料、吐槽出来，对产品和服务产生巨大的负面影响。有鉴于此，腾讯推出著名的“千百十”法则，即要求每个产品经理，每周至少去看1000个帖子、100篇博客、做10个用户的调查。

　　“运营篇”

　　运营产品方面，腾讯有一条非常重要的经验，即善于建立运营规则，并要让用户按照规则活跃地使用产品，进而营造出一条健康的生态链。

　　“研发篇”

　　腾讯内部有众多或大或小的团队，但是其核心岗位还是产、研、运，即产品策划、产品研发、产品运营，这三个覆盖了产品从制作到运营管理整个流程的关键角色。

　　在腾讯内部：

　　产品策划团队：像是产品的爸爸，是产品创作的源泉、想法的起点；

　   产品研发团队：像是产品的妈妈，通过辛勤孕育，创造质量合格的产品；

　　产品运营团队：像是产品的奶奶，在产品交付给用户之后持续运营，努力让用户用得更好，体现出产品的价值。

　　在传统项目管理过程中，时间、成本和质量是三大核心，企业管理者的工作就是要不断平衡这三者之间的关系。但在互联网领域，这三者之间的平衡被彻底打破，时间上升为*优先级的因素。