没有这个中国人，这家曾经“掌握”美国的公司可能已经挂掉了

　　在美国科技企业界，程守宗是“大救星”级别的存在。

　　他曾一个主意就让一家现金只够半个月的公司起死回生，也曾把一家衰落到只剩3.6亿美元市值的世界级软件公司化腐朽为神奇。而曾经“掌握”美国的智能手机鼻祖黑莓(BlackBerry)，如果不是他，可能已经挂掉了。

　　公司医生

　　祖籍江苏无锡的程守宗1955年生于香港。

　　从穷会计搏成企业家的父亲启示他：好运来自主动改变，活人不能被尿憋死，这句话让他总能在最困难时爆发*的力量。

　　刚到美国时程守宗连英语都讲不利落，但他走入社会时已手握世界*理工学府加州理工的电机工程硕士学位，并心气很高地拒绝了继承父业的邀请。

　　自费2000美元到电视台学了演讲，是程守宗主动改变命运的一个关键点。中国人不善于沟通和交际，出不了场面，只适合做执行。谦虚使人落后，要出头就得去表现自己，争取机会。要敢于与众不同并大胆展示自己的想法，而且你越敢他们越欣赏。

　　在一家科技公司做工程师的他向美国同事提问，为什么中国人更难做到管理职位？对方回答，
　　程守宗从中悟出道理：然后，他不但在电视台学会了侃侃而谈，而且还掌握了搞定老美的诀窍：
　　努力秀出自己后，程守宗不久就被提拔，36岁已做到公司副总裁，掌管着每年超过6亿美元的生意。然后，他便阴差阳错地走上了一条公司拯救者的道路，成了“公司医生”。
　　一家叫Pyramid的公司是他“救死扶伤”的首秀。他被力邀出任总裁时，这个代工为主的公司丢掉了*的客户，现金只够维持两个星期，已在生死边缘做最后挣扎。
　　Pyramid之前想出的危机解决之道是，开发新客户弥补丢掉大客户的损失，找人借钱救急保命。程守宗说，找客户找钱的方向是对的，但方法却错了，账上的银子已不容许你有时间去找新客户，这种情况下借钱也借不到多少。+他认为，解铃还需系铃人，要保命*是把丢掉的大客户重新拉回来。一翻盘整后，他拿出一个新办法：

　　让大客户为公司注资，与它结成利益共同体。

　　众人都认为他是想得美，别人连订单都不给你了，还会为你注资？

　　程守宗说，订单是你要挣它的钱，注资是让你帮它挣钱，利害关系不一样。他停掉所有其他努力，以洪荒之力攻击这个大客户。两周内，他成功了。

　　两年后，他把公司高价卖给了西门子，自己则成为西门子高管，每年挥舞超过30亿美金的生意。

　　西门子任期还没满，为了家庭从欧洲回到美国的程守宗，就接到新的“呼救”——连续多个季度亏损，被认为有70%机会要倒闭的全球前10大软件公司Sybase，急吼吼地要他去做主席兼行政总裁，希望靠他的“好手气”扭转乾坤。+首战大捷的程守宗春风满面，“越难的问题我越有兴趣”已是他吹牛时的口头语。看到这个公司这么难，他欢天喜地就去了，但《福布斯》对他表示了呵呵，以“最困难的拯救”为题，埋汰他走进了一个已经成“狗”的企业。
　　他其实是做足了功课才去揽下这瓷器活。市场被衰败的事实吓倒了，但他从衰败的原因看到复兴的机会：公司拥有大量优质客户和*技术，但策略和管理不行。

“技术和产品没问题的企业出问题，病因主要是两个：一为机构人员沉冗，二是业务失之专注。”

       程守宗在接受华商韬略专访时说，当时的Sybase两种病都有，所以看上去病入膏肓没救了，但他刚好最擅长解决这个因而信心十足。

　　程守宗定下三个拯救策略：一是重塑公司管理架构与秩序；二是业务聚焦，把过去的撒大网改为抓关键，集中火力攻优质大客户；三是建立良好外部环境赢得改革时间和空间，跟主要投资人阐述新策略并使其支持。
　　“空降司令”如果认为一个管理团队不行，要么自己带人过来，要么内部调换，这是通常的办法。程守宗认为这两个方法都不恰当，而是推出一个第三种方案：
　　他让原有管理层1/3的人留任并作了优化调配，因为“你必须留一些原来的人继续在高层，这样才能彻底了解以前到底发生了什么事。”然后腾出2/3的位置给了新人。新人中，一半是他从公司和社会上找来的，一半则是他自己带过来的嫡系战队。
　　对基层和一线，程守宗先是裁减了1500人，表明必须改革的决心：“裁人是为了留下的人，留下的要无条件支持，否则就请go away。”然后又根据新规划招聘1000人，进一步证明裁员不是认怂而是要更好地进攻，也以新鲜血液刺激内部竞争。
　　人事整顿的同时，程守宗大力落实“集中火力”抓关键的策略。其时，Sybase在全球有4万多客户，不到700家客户支持了85%的收入，但公司决策缓慢，市场灵活性不够，内部做工程的做工程，做市场的做市场，没有管理整合，不少大客户正在流失。
　　程守宗从几万家客户中圈出1000多家重要客户，在最初12个月里，他亲自和这些客户一一沟通，向对方阐述公司的改变，并为每个客户派出专属服务人员贴身支持。
　　靠这些招法，Sybase稳住了阵脚。

　　第二年，董事会任命程守宗为董事长、行政总裁兼主席，掌握*权利后，他又为已经不敢想未来的Sybase描绘出了新蓝图：侧重企业门户、移动和无线电子商务、金融和电信垂直行业解决方案三大方向，同时大力进攻欧洲、亚洲市场，推动公司重回进攻轨道。

　　到2005年接受华商韬略首次专访时，Sybase的业务已经做到60多个国家，成为全球*的专注于信息管理和移动技术的企业级软件公司。程守宗也说出一句令我印象颇深的话：

　　“我从来不会去想做不到怎么办，只想如何去做。”

　　2010年，在移动领域大放异彩的Sybase以58亿美元被SAP收购。至此，这家“有70%倒闭可能”的“狗”企业，其市值已在程守宗手里从3.6亿美金成长到了58亿美元。
　　2012年10月，配合SAP完成对Sybase的整并后，恶仗打上瘾的程守宗受不了正常大企业的平淡，跟SAP说了再见。道别时，他说自己还不知道下一站开往哪里，可能会创办一家新公司，也可能会再去拯救一家有问题的大公司。

　　不久，一家问题和规模更大的公司，奄奄一息中找上门来。

　　拯救黑莓

　　2013年，摇摇欲坠的黑莓(BlackBerry)发布了一条消息：任命程守宗为公司执行董事长兼临时CEO。消息传出，有人评价这是黑莓过去6年以来做出的*决定，也有人则赶紧打开电脑，买入了黑莓的股票。
　　智能手机鼻祖黑莓曾一度占据美国将近50%的市场，最高年收入接近200亿美元之巨。更辉煌的是，它还

　　几乎通吃了美国政商高端市场，从总统奥巴马，到国防部、参议院、国安局都是其忠实用户，堪称是“掌握”着美国的“人”。

　　但iOS与Android兴起后，以企业级市场奠定江山的黑莓节节败退，到2013年其市场份额已跌至不足1%，即便拿出吃奶的力气推出BlackBerry10系统并发布了*全触屏手机Z10，也是止不住地往下掉，当年亏损超过59亿美元。与之相随的是公司股价的断崖式下跌。到程守宗上马时，其股价已从2007年高峰期的每股230美元跌至不足6美元。

　　被寄予厚望的BlackBerry10失败后，市场更是对其失去最后的信心，纷纷将其打入被收购或者要破产的冷宫。

　　黑莓素来都是内部人士说了算的传统，历任大权在握者，都是创始人、早期投资人或者管理老将，直到自觉彻底玩不转的时刻，他们才决定打破这个传统，邀请已经赋闲一段时间的程守宗重新出山。

　　冒着职业生涯被抹黑的风险，程守宗同意了。

　　这也是他最艰难、最受瞩目的一战。虽然上任之初，他信心满满地表示：“我知道我们有打造一个长期可持续商业模式的必要条件。”但鉴于他过往操盘的都是企业级市场，以及黑莓所面临的强敌，人们普遍对未来不持乐观。
　　没有过多解释，程守宗就开始了他的新战斗。

　　当有人怀疑，最需要做的不是解释，而是去用事实来证明，首先尽力把传统业务即智能手机复苏并减少失血（亏损）以便活下来，然后依托黑莓在安全及软件上的优势，向他个人及公司都更具优势也更有希望赢的软件业务转型。“三三三”的人事布局两手抓（硬件与软件），两步走（先活下来，然后活得好，活出未来）

　　这已是他对内对外的一致方针。
　　程守宗首先把黑莓摸了透，并制定出清晰可行的新打法稳定人心：
　　政治路线确定之后，干部就是决定的因素。这方面程守宗沿袭但又超越在Sybase的做法，采取了一个新的。包括：
　　一类人负责发现和分析问题，成员以原公司的中层干部为主，因为他们最了解公司的情况，只是原本不在有影响力的位置上，程守宗现在要用他们帮忙“查病因”。
　　一类人则以专业技能见长，在分析问题的基础上提出方案并解决问题，这些人主要是从内部提拔及外面挖到，比如在安全和物联网领域就挖到多位业内大神。
　　最后一类人则是负责执行，他们是程守宗的嫡系部队，大多是他从过去的公司找来的，不少人都跟他有超过10年的共事经历，拥有高度默契与忠诚，让他可以指哪打哪。

　　“三三三”让程守宗既避免内部消耗，也提高了执行效率。之后，他开始了的“拯救计划”。

　　经过两年多的努力，目前：传统业务方面，黑莓依然未能告别颓势，虽然程守宗很拼，任期内已推出5款新的智能手机，而且下手重，甚至停产其经典Classic手机去拥抱Android系统，但效果并不好，包括之前的忠实粉丝奥巴马都成了它的背叛者。

　　因为长时间轻视智能手机的新变化，如今的黑莓手机业务已连中国二流手机厂商都不如，这给人以深刻的教训：

　　即使你是龙头老大，如果错过了把握新趋势的先机，纵使后来付出再大的代价也可能于事无补。

　　但这并没有影响到程守宗对整体的信心，因为从一开始，他就知道黑莓基本上已经失去了靠智能手机翻身的机会，并做好了不靠智能手机翻身的准备。

　　他之所以继续做智能手机，只不过是希望用这个来过渡，为打真正的翻身仗赢得时间与空间。

　　因此，程守宗虽然至今没有放弃硬件，而且也不认为黑莓手机将完全失去存在的价值，他判断，对于需要高级别通信安全的政府和企业，黑莓手机仍然是重要的利基产品。但对黑莓硬件业务的策略，他早已有了重大改变。

　　如今，为减少在手机业务上的投入与失血，程守宗已逐步淡出制造环节，走上专利、设计和品牌的道路，其最新款DTEK50便已交给TCL在欧洲的工厂代工。

　　尽可能处理好智能手机这个烂摊子的同时，程守宗把主要精力投入到了打翻身仗的准备——

　　以黑莓在网络安全领域的优势和积累，全力布局网络安全的软件业务。黑莓要在手机市场重新回归已几乎不可能，但若能把公司将近5万项专利与数据安全的优势，应用到互联网、物联网，如政府、金融、法律部门，及远程医疗、无人驾驶等领域，则将在全新领域*归来。美国华人首富黄馨祥

　　程首宗说，黑莓素来以安全闻名，更是首家获得美国国防信息系统局ATO认证的移动终端管理服务提供商，这也是程守宗的底气所在。如今，通过对黑莓自身业务的整合，以及近30宗公司收购，黑莓以网络安全为核心的软件业务已呈现蓬勃发展的态势。
　　最新几季的财报显示，黑莓的软件业务已步入高速增长的态势。在今年的*季，其软件营收已经超过10亿人民币，创下历史新高。
　　同时，公司与其他业者发展软件业务的进展也被迅速推进，如与我们前几天报道的合作推出的，让医生能在智能手机上获取病人的遗传数据癌症基因组浏览器，让医生能在智能手机上获取病人的遗传数据的项目，就被视为是医疗界的一个重要里程碑。

　　已经辛苦耕耘两年多的程守宗认为，黑莓在软件业务翻身将是板上定钉的事情，甚至他预计：到2019年，黑莓的软件业务将实现176亿美元的营收。
　　与之伴随的，则是他对告别硬件业务拖累的更大决心：“年内必须看到盈利，如果再不盈利，将宣布关停手机业务。”

　　这也令黑莓士气大振，包括业界也认为，虽然黑莓手机振兴无望，但黑莓公司已走出“重症监护室”，程守宗能在如此困难的局面下让它保命活下来，而且还找到崭新的未来与方向，即使他此时告别，也已称得上是成功。

　　而CNN更早在2014年就将他评选为年度*CEO。理由是，没有他，黑莓可能已经Game Over。
　　但显然，他并不准备此时就告别。
　　“的确，这是我做过最困难的企业重整！”在被问到改革黑莓的感受，程守宗说，虽然困难，但他并没有什么感受好讲：“就像是急诊室里的医生，病患来时不问‘为什么’，只是迅速、冷静地协助他。”早前上任时，他也是以一句简单的话语回应大家的好奇：I have done this before and seen the same movie before。
　　除了是著名的公司拯救专家，程守宗还出任过迪斯尼独立董事、纽约证券交易所董事会上市公司业务执行董事等商业职务。同时，他也是一名活跃的社会活动家、美国华人*。他曾出任美国最高规格，也*影响的华人组织——百人会的副主席，也曾被小布什总统任命为总统出口委员会(The President’s Export Council)成员。
　　在全世界越来越重视中国的情况下，程守宗高度看好中国人可在美国企业界发挥的优势，他常常跟老美讲，中国文化五千年，什么没有见过，你们要多学习。
　　包括杰克・韦尔奇在内，很多美国企业家都是《孙子兵法》的忠实粉丝，这也让程守宗更加骄傲：这个，我可看的是原版，那其中博大精深的精髓你们永远不会懂。

　　虽然早已是外籍，但程守宗始终以中国人自居，他还曾表示希望到中国公司担任独立董事，在他看来，中国企业的*问题仍在缺乏科学而有效的管理。

　　还有个小插曲，2005年华商韬略写完程守宗的故事后，他曾派人致电要与我聚叙聚叙。当时太年轻，很幼稚，生怕深谈显出自己的无知，竟找理由对他来了个婉言谢绝。从那至今，再也没有机会得见他，此后，每每想起这件事，心里都是满满的惭愧与后悔。

　　很多往前一步是美好的事，都被懦弱和死要面子耽误了，有几个人又不是呢？

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