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没有这个中国人,这家曾经“掌握”美国的公司可能已经挂掉了

他曾一个主意就让一家现金只够半个月的公司起死回生,也曾把一家衰落到只剩3.6亿美元市值的世界级软件公司化腐朽为神奇。而曾经“掌握”美国的智能手机鼻祖黑莓(BlackBerry),如果不是他,可能已经挂掉了。

  在美国科技企业界,程守宗是“大救星”级别的存在。

  他曾一个主意就让一家现金只够半个月的公司起死回生,也曾把一家衰落到只剩3.6亿美元市值的世界级软件公司化腐朽为神奇。而曾经“掌握”美国的智能手机鼻祖黑莓(BlackBerry),如果不是他,可能已经挂掉了。

  公司医生

  祖籍江苏无锡的程守宗1955年生于香港。

  从穷会计搏成企业家的父亲启示他:好运来自主动改变,活人不能被尿憋死,这句话让他总能在最困难时爆发*的力量。

  刚到美国时程守宗连英语都讲不利落,但他走入社会时已手握世界*理工学府加州理工的电机工程硕士学位,并心气很高地拒绝了继承父业的邀请。

  自费2000美元到电视台学了演讲,是程守宗主动改变命运的一个关键点。中国人不善于沟通和交际,出不了场面,只适合做执行。谦虚使人落后,要出头就得去表现自己,争取机会。要敢于与众不同并大胆展示自己的想法,而且你越敢他们越欣赏。

  在一家科技公司做工程师的他向美国同事提问,为什么中国人更难做到管理职位?对方回答,
  程守宗从中悟出道理:然后,他不但在电视台学会了侃侃而谈,而且还掌握了搞定老美的诀窍:
  努力秀出自己后,程守宗不久就被提拔,36岁已做到公司副总裁,掌管着每年超过6亿美元的生意。然后,他便阴差阳错地走上了一条公司拯救者的道路,成了“公司医生”。
  一家叫Pyramid的公司是他“救死扶伤”的首秀。他被力邀出任总裁时,这个代工为主的公司丢掉了*的客户,现金只够维持两个星期,已在生死边缘做最后挣扎。
  Pyramid之前想出的危机解决之道是,开发新客户弥补丢掉大客户的损失,找人借钱救急保命。程守宗说,找客户找钱的方向是对的,但方法却错了,账上的银子已不容许你有时间去找新客户,这种情况下借钱也借不到多少。+他认为,解铃还需系铃人,要保命*是把丢掉的大客户重新拉回来。一翻盘整后,他拿出一个新办法:

  让大客户为公司注资,与它结成利益共同体。

  众人都认为他是想得美,别人连订单都不给你了,还会为你注资?

  程守宗说,订单是你要挣它的钱,注资是让你帮它挣钱,利害关系不一样。他停掉所有其他努力,以洪荒之力攻击这个大客户。两周内,他成功了。

  两年后,他把公司高价卖给了西门子,自己则成为西门子高管,每年挥舞超过30亿美金的生意。

  西门子任期还没满,为了家庭从欧洲回到美国的程守宗,就接到新的“呼救”——连续多个季度亏损,被认为有70%机会要倒闭的全球前10大软件公司Sybase,急吼吼地要他去做主席兼行政总裁,希望靠他的“好手气”扭转乾坤。+首战大捷的程守宗春风满面,“越难的问题我越有兴趣”已是他吹牛时的口头语。看到这个公司这么难,他欢天喜地就去了,但《福布斯》对他表示了呵呵,以“最困难的拯救”为题,埋汰他走进了一个已经成“狗”的企业。
  他其实是做足了功课才去揽下这瓷器活。市场被衰败的事实吓倒了,但他从衰败的原因看到复兴的机会:公司拥有大量优质客户和*技术,但策略和管理不行。

“技术和产品没问题的企业出问题,病因主要是两个:一为机构人员沉冗,二是业务失之专注。”

       程守宗在接受华商韬略专访时说,当时的Sybase两种病都有,所以看上去病入膏肓没救了,但他刚好最擅长解决这个因而信心十足。

  程守宗定下三个拯救策略:一是重塑公司管理架构与秩序;二是业务聚焦,把过去的撒大网改为抓关键,集中火力攻优质大客户;三是建立良好外部环境赢得改革时间和空间,跟主要投资人阐述新策略并使其支持。
  “空降司令”如果认为一个管理团队不行,要么自己带人过来,要么内部调换,这是通常的办法。程守宗认为这两个方法都不恰当,而是推出一个第三种方案:
  他让原有管理层1/3的人留任并作了优化调配,因为“你必须留一些原来的人继续在高层,这样才能彻底了解以前到底发生了什么事。”然后腾出2/3的位置给了新人。新人中,一半是他从公司和社会上找来的,一半则是他自己带过来的嫡系战队。
  对基层和一线,程守宗先是裁减了1500人,表明必须改革的决心:“裁人是为了留下的人,留下的要无条件支持,否则就请go away。”然后又根据新规划招聘1000人,进一步证明裁员不是认怂而是要更好地进攻,也以新鲜血液刺激内部竞争。
  人事整顿的同时,程守宗大力落实“集中火力”抓关键的策略。其时,Sybase在全球有4万多客户,不到700家客户支持了85%的收入,但公司决策缓慢,市场灵活性不够,内部做工程的做工程,做市场的做市场,没有管理整合,不少大客户正在流失。
  程守宗从几万家客户中圈出1000多家重要客户,在最初12个月里,他亲自和这些客户一一沟通,向对方阐述公司的改变,并为每个客户派出专属服务人员贴身支持。
  靠这些招法,Sybase稳住了阵脚。

  第二年,董事会任命程守宗为董事长、行政总裁兼主席,掌握*权利后,他又为已经不敢想未来的Sybase描绘出了新蓝图:侧重企业门户、移动和无线电子商务、金融和电信垂直行业解决方案三大方向,同时大力进攻欧洲、亚洲市场,推动公司重回进攻轨道。

  到2005年接受华商韬略首次专访时,Sybase的业务已经做到60多个国家,成为全球*的专注于信息管理和移动技术的企业级软件公司。程守宗也说出一句令我印象颇深的话:

  “我从来不会去想做不到怎么办,只想如何去做。”

  2010年,在移动领域大放异彩的Sybase以58亿美元被SAP收购。至此,这家“有70%倒闭可能”的“狗”企业,其市值已在程守宗手里从3.6亿美金成长到了58亿美元。
  2012年10月,配合SAP完成对Sybase的整并后,恶仗打上瘾的程守宗受不了正常大企业的平淡,跟SAP说了再见。道别时,他说自己还不知道下一站开往哪里,可能会创办一家新公司,也可能会再去拯救一家有问题的大公司。

  不久,一家问题和规模更大的公司,奄奄一息中找上门来。

  拯救黑莓

  2013年,摇摇欲坠的黑莓(BlackBerry)发布了一条消息:任命程守宗为公司执行董事长兼临时CEO。消息传出,有人评价这是黑莓过去6年以来做出的*决定,也有人则赶紧打开电脑,买入了黑莓的股票。
  智能手机鼻祖黑莓曾一度占据美国将近50%的市场,最高年收入接近200亿美元之巨。更辉煌的是,它还

  几乎通吃了美国政商高端市场,从总统奥巴马,到国防部、参议院、国安局都是其忠实用户,堪称是“掌握”着美国的“人”。

  但iOS与Android兴起后,以企业级市场奠定江山的黑莓节节败退,到2013年其市场份额已跌至不足1%,即便拿出吃奶的力气推出BlackBerry10系统并发布了*全触屏手机Z10,也是止不住地往下掉,当年亏损超过59亿美元。与之相随的是公司股价的断崖式下跌。到程守宗上马时,其股价已从2007年高峰期的每股230美元跌至不足6美元。

  被寄予厚望的BlackBerry10失败后,市场更是对其失去最后的信心,纷纷将其打入被收购或者要破产的冷宫。

  黑莓素来都是内部人士说了算的传统,历任大权在握者,都是创始人、早期投资人或者管理老将,直到自觉彻底玩不转的时刻,他们才决定打破这个传统,邀请已经赋闲一段时间的程守宗重新出山。

  冒着职业生涯被抹黑的风险,程守宗同意了。

  这也是他最艰难、最受瞩目的一战。虽然上任之初,他信心满满地表示:“我知道我们有打造一个长期可持续商业模式的必要条件。”但鉴于他过往操盘的都是企业级市场,以及黑莓所面临的强敌,人们普遍对未来不持乐观。
  没有过多解释,程守宗就开始了他的新战斗。

  当有人怀疑,最需要做的不是解释,而是去用事实来证明,首先尽力把传统业务即智能手机复苏并减少失血(亏损)以便活下来,然后依托黑莓在安全及软件上的优势,向他个人及公司都更具优势也更有希望赢的软件业务转型。“三三三”的人事布局两手抓(硬件与软件),两步走(先活下来,然后活得好,活出未来)

  这已是他对内对外的一致方针。
  程守宗首先把黑莓摸了透,并制定出清晰可行的新打法稳定人心:
  政治路线确定之后,干部就是决定的因素。这方面程守宗沿袭但又超越在Sybase的做法,采取了一个新的。包括:
  一类人负责发现和分析问题,成员以原公司的中层干部为主,因为他们最了解公司的情况,只是原本不在有影响力的位置上,程守宗现在要用他们帮忙“查病因”。
  一类人则以专业技能见长,在分析问题的基础上提出方案并解决问题,这些人主要是从内部提拔及外面挖到,比如在安全和物联网领域就挖到多位业内大神。
  最后一类人则是负责执行,他们是程守宗的嫡系部队,大多是他从过去的公司找来的,不少人都跟他有超过10年的共事经历,拥有高度默契与忠诚,让他可以指哪打哪。

  “三三三”让程守宗既避免内部消耗,也提高了执行效率。之后,他开始了的“拯救计划”。

  经过两年多的努力,目前:传统业务方面,黑莓依然未能告别颓势,虽然程守宗很拼,任期内已推出5款新的智能手机,而且下手重,甚至停产其经典Classic手机去拥抱Android系统,但效果并不好,包括之前的忠实粉丝奥巴马都成了它的背叛者。

  因为长时间轻视智能手机的新变化,如今的黑莓手机业务已连中国二流手机厂商都不如,这给人以深刻的教训:

  即使你是龙头老大,如果错过了把握新趋势的先机,纵使后来付出再大的代价也可能于事无补。

  但这并没有影响到程守宗对整体的信心,因为从一开始,他就知道黑莓基本上已经失去了靠智能手机翻身的机会,并做好了不靠智能手机翻身的准备。

  他之所以继续做智能手机,只不过是希望用这个来过渡,为打真正的翻身仗赢得时间与空间。

  因此,程守宗虽然至今没有放弃硬件,而且也不认为黑莓手机将完全失去存在的价值,他判断,对于需要高级别通信安全的政府和企业,黑莓手机仍然是重要的利基产品。但对黑莓硬件业务的策略,他早已有了重大改变。

  如今,为减少在手机业务上的投入与失血,程守宗已逐步淡出制造环节,走上专利、设计和品牌的道路,其最新款DTEK50便已交给TCL在欧洲的工厂代工。

  尽可能处理好智能手机这个烂摊子的同时,程守宗把主要精力投入到了打翻身仗的准备——

  以黑莓在网络安全领域的优势和积累,全力布局网络安全的软件业务。黑莓要在手机市场重新回归已几乎不可能,但若能把公司将近5万项专利与数据安全的优势,应用到互联网、物联网,如政府、金融、法律部门,及远程医疗、无人驾驶等领域,则将在全新领域*归来。美国华人首富黄馨祥

  程首宗说,黑莓素来以安全闻名,更是首家获得美国国防信息系统局ATO认证的移动终端管理服务提供商,这也是程守宗的底气所在。如今,通过对黑莓自身业务的整合,以及近30宗公司收购,黑莓以网络安全为核心的软件业务已呈现蓬勃发展的态势。
  最新几季的财报显示,黑莓的软件业务已步入高速增长的态势。在今年的*季,其软件营收已经超过10亿人民币,创下历史新高。
  同时,公司与其他业者发展软件业务的进展也被迅速推进,如与我们前几天报道的合作推出的,让医生能在智能手机上获取病人的遗传数据癌症基因组浏览器,让医生能在智能手机上获取病人的遗传数据的项目,就被视为是医疗界的一个重要里程碑。

  已经辛苦耕耘两年多的程守宗认为,黑莓在软件业务翻身将是板上定钉的事情,甚至他预计:到2019年,黑莓的软件业务将实现176亿美元的营收。
  与之伴随的,则是他对告别硬件业务拖累的更大决心:“年内必须看到盈利,如果再不盈利,将宣布关停手机业务。”

  这也令黑莓士气大振,包括业界也认为,虽然黑莓手机振兴无望,但黑莓公司已走出“重症监护室”,程守宗能在如此困难的局面下让它保命活下来,而且还找到崭新的未来与方向,即使他此时告别,也已称得上是成功。

  而CNN更早在2014年就将他评选为年度*CEO。理由是,没有他,黑莓可能已经Game Over。
  但显然,他并不准备此时就告别。
  “的确,这是我做过最困难的企业重整!”在被问到改革黑莓的感受,程守宗说,虽然困难,但他并没有什么感受好讲:“就像是急诊室里的医生,病患来时不问‘为什么’,只是迅速、冷静地协助他。”早前上任时,他也是以一句简单的话语回应大家的好奇:I have done this before and seen the same movie before。
  除了是著名的公司拯救专家,程守宗还出任过迪斯尼独立董事、纽约证券交易所董事会上市公司业务执行董事等商业职务。同时,他也是一名活跃的社会活动家、美国华人*。他曾出任美国最高规格,也*影响的华人组织——百人会的副主席,也曾被小布什总统任命为总统出口委员会(The President’s Export Council)成员。
  在全世界越来越重视中国的情况下,程守宗高度看好中国人可在美国企业界发挥的优势,他常常跟老美讲,中国文化五千年,什么没有见过,你们要多学习。
  包括杰克・韦尔奇在内,很多美国企业家都是《孙子兵法》的忠实粉丝,这也让程守宗更加骄傲:这个,我可看的是原版,那其中博大精深的精髓你们永远不会懂。

  虽然早已是外籍,但程守宗始终以中国人自居,他还曾表示希望到中国公司担任独立董事,在他看来,中国企业的*问题仍在缺乏科学而有效的管理。

  还有个小插曲,2005年华商韬略写完程守宗的故事后,他曾派人致电要与我聚叙聚叙。当时太年轻,很幼稚,生怕深谈显出自己的无知,竟找理由对他来了个婉言谢绝。从那至今,再也没有机会得见他,此后,每每想起这件事,心里都是满满的惭愧与后悔。

  很多往前一步是美好的事,都被懦弱和死要面子耽误了,有几个人又不是呢?

  文章转载自:华商韬略(微信号:hstl8888),禁止私自转载,如需转载,请联系华商韬略授权。

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