他比任正非更伟大，他是红海之王

　　如果不是前两天的《财富》“2016世界500强企业”排行榜，恐怕没有多少人会关注到张士平和他的魏桥帝国。

　　在今年《财富》500强的这份榜单上，魏桥排名第163位。除了“中字头”的国有企业之外，中国大陆民营企业中，只有排名99位太平洋建设和排名第129位的华为在山东魏桥创业集团之前。

　　再看看另外一些数据吧：

　　此次世界500强榜单中，入围的6家中国有色金属领域的企业，除民企魏桥创业外，还包括中国铝业、中国冶金科工、中国五矿、江西铜业和中国有色矿业5家国字号巨头。

砺石商评根据公开资料整理

　　自2012年，山东魏桥创业集团进入世界500强榜单，连续五年上榜，并将排名提升了277个名次。尤其是在2015财年，整个有色行业陷入严重过剩，有色商品价格大幅下降，全行业企业惨淡一片时，魏桥创业不仅将自己的全球排名大幅提升了71个位次，而且逆市取得令人惊叹的盈利。

　　按照魏桥缔造者张士平的计划，到2020年，魏桥创业要确保销售收入突破4500亿元人民币，力争实现5000亿元，并进入世界100强企业的队列。2015年魏桥创业营收已经突破了3300亿元，实现未来的目标当在情理之中。

　　任正非将华为打造成真正全球化的中国高科技企业，很大程度上也是时势造英雄，毕竟通讯技术产业在新技术的迭代升级和市场需求的旺盛增长下，整体行业仍在较高的增速水平上前行。

　　而张士平则不同，魏桥创业的两大主业——纺织和铝业，前者自新千年起就一路向下，甚至屡屡出现断崖式的滑坡，纺织业的景气指数在所有产业中常年垫底；而自2014年中国经济进入调整拐点之后，铝业也随之成为全球供给过剩最严重的产业之一。

　　相比华为的狼性成长，魏桥在增长曲线完全相反的产业里如苦行僧一般，一点点磨砺出世界级的企业。尤其是在充满浮躁与短视的今日之中国，生存压力让本就缺乏匠心的中国制造业已无路可退。也因此，张士平与魏桥的成功，是一个对中国社会都*价值的样本案例。　

　　从这个角度而言，张士平比任正非更伟大，也更悲壮。

 红海*

　　早几个月，《财富》杂志公布的2016中国*影响力的50位商界*中，马化腾和任正非位居头名和榜眼，而魏桥创业的张士平则排在马云之前，名列第三。

　　此四人中，国人皆知的是另外三位，而张士平除了自身低调之外，他所在的产业领域恐怕也是其并不怎么活跃在公众视线中的一个重要原因。

　　但你可知道，在苹果手机上，手机壳体90%的铝板材料是来自张士平的工厂——中国宏侨集团；而全球市场上的牛仔布料，也多充斥着来自张士平的另一间工厂——魏桥纺织。

　　之所以用工厂来“定义”魏桥创业的这两家已经成为各自行业中全球生产规模*的企业，是因为它们身上大工业时代的烙印太过明显，尤其在今天我们张口闭口就是互联网思维的时代，它们就像停摆在废旧厂房里落满尘土的黑色机器。

　　然而，在我们为互联网公司的成长和资本的魔力赞叹的同时，魏桥的这两家工厂却在源源不断的把产品输出到全世界。尽管挣得是很多老板们压根看不上的“辛苦钱”，但其实也是很多人想赚却赚不来的。

　　产能过剩意味着竞争已然惨烈的存量市场都还在萎缩，赚钱企业赚到的钱很大程度上就是亏损企业亏出去的钱。同时能在两个严重过剩的红海产业里赚钱，甚至赚到别人艳羡嫉妒的大钱，张士平*可称“红海*”。

　　在过去的一年里，全世界的铝业工厂仓库里堆积着超过1000万吨的铝锭、铝材，来自高盛等的著名研究机构却盛赞中国宏桥是世界上*的铝业公司，因为它是少数可以维持利润，甚至是*一家还在赚钱的铝业公司。

　　比赚钱这件事更不可思议的是，在过去的三年多时间里，张士平的铝业版图在全行业大萧条的情景之下却逆势扩张了一倍以上的规模。要知道，同期的世界巨头们都一直处于减产甚至关闭产能的状态之中。

 做到*

　　张士平之所以能够在不可能中取得成功，其实就四个字：做到*。他一直将做企业比作卖菜，他说做再大的企业都和卖青菜是一样的，无非“低买高卖，中间不浪费”。说得再直白点，就是降低成本和提升效率。

　　自2001年起，张士平花了近十年时间，完成魏桥在铝业全产业链上的布局，从上游原材料铝土矿到氧化铝、电解铝，贯通到下游的铝材加工业，并且尽可能降低上游到下游中间环节上的各种消耗，比如利用密集的产业布局优势大大降低内部物流和加工储运上的成本。这种密集的产业布局也得益于魏桥在纺织业起家的过程中积累下的项目投资经验。

　　在铝业生产加工中，能源消耗占据了整体成本的大头。在上世纪90年代中后期，电力短缺也造成工业生产的瓶颈，张士平就在寻求解决这个问题的机会。1999年，魏桥建成了属于自己的电厂，而且其电厂成本也比国家电网低三成。

　　也正是这重要的一步，让张士平在后来进军铝业的红海搏杀中，利用“铝电网一体化”的优势不断碾压其他对手。据称，张士平投资1万吨电解铝的成本只有竞争对手的二分之一不到。

　　尽管在成本控制上，张士平严苛的要求内部人“把一分钱要当作一块钱花”，但在提升生产效率方面，他从来都是高举高打、超前投入。早在80年代开始，张士平就先后投入了45亿元用于引进国外*的纺织设备，使魏桥纺织一直处于行业*的地位。后来进军铝业，张士平更是缔造出了全世界*的铝业生产线。

　　效率管理不仅仅体现在魏桥高水平的建设生产能力上，更得益于张士平强势的运营管控上。从纺织到电力，再到铝业，魏桥的很多项目同比同业，投资能低一半，建设速度却能高出一倍。而在对外的市场反应上，张更是出手果决。

　　从在印尼规划、建设、投产200万吨的氧化铝项目，同步建设电厂、码头等配套设施，到在几内亚合资设立矿业公司和河港公司，开采铝土矿从遥远的非洲运输到山东半岛，张士平的魏桥只花了一两年的时间，就轻松完成了很多国内同业长期筹谋却始终未果的目标。

　　把降低成本、提升效率做到*，就是这么朴素的一个成功逻辑，成就了张士平成为红海*。但这样的成功，却鲜有人能够复制。

 强人治理

　　张士平与魏桥的成功，对于今天新兴中的中国企业而言，到底有多少借鉴价值，其实是一个很值得玩味的问题。

　　与许多同年代的企业家一样，年轻时吃尽了“人间之苦”的张士平，是靠着一种颇具理想主义的家国情怀驱遣自己终其一生的奋斗。至今，我们都可以从魏桥创业的发展训诫中，找到明显的印记。

　　“‘十三五’时期，我集团将坚持发展是*要务，认真贯彻五大发展理念，以为国创业、为民造福为信念，以做大做强、基业长青为方向，以提高发展质量和效益为中心，以解放思想、改革创新为动力，始终遵循‘既要量力而行，又要尽力而为；既要在发展中提高，又要在提高中发展’的战略方针……”

　　上述出自魏桥创业的这段话，在PPT成为主流表达形式的今天，看起来太过务虚与空洞，很难通过这样“国企风”的刻板语言来整固人心，凝聚企业战斗力。

　　但对于张士平和跟随他一路摸爬滚打过来的十几万员工来说，这的确代表着一种信念和坚持，这就是魏桥创业安身立命、谋求发展的根基。张士平也时常告诫他的高管，人应该在有限的生命里创造更大的社会价值。

　　在魏桥创业，张士平很早就承诺为自己的员工实现“家有所居、老有所养、病有所医、子女有学上”。魏桥不但自建了门诊医院、幼儿园及学校等等公共设施对员工低价开放，而且拒绝涉足房地产行业的张士平将房子低价售予工人，保证人人有居所且有一定的居住面积。

　　如果从人性的需求层次上看，张士平甚至完整的构建并实现了一套能满足人性需求的魏桥治理系统，也因此，张士平才将他的那套发展理念落地开花。但这种似乎需要依赖“强人治理”的系统，能在多大程度上保证魏桥创业的基业长青，已逾70的张士平并没有给出一个答案。

　　不过，可以肯定的是，在当今处处靠利益驱动的商业社会中，张士平带来的魏桥模式是特别有价值的一种存在，不应该被忽略。