携程梁建章：中国90%的独角兽都是平台，但核心竞争力必需自营

　　据不完全统计，在全球的独角兽企业中，约有75%运用了平台模式，在中国这个比例更是高达90%。　　

　　一说平台商业模式能够帮助企业快速成长。　

　　一说只有自营，才能有效构建企业壁垒提升竞争力。　

　　到底是做自营还是做平台？创业者如何做出抉择？需要考虑的因素有哪些呢？　

　　携程是典型的在线旅游平台，然梁建章却袒露平台模式有着诸多不利：代理商跟你是一次性的合同关系，没有雇佣关系，你对他的教导是无用的，即便把所有的服务标准都谈清楚，成本非常高，执行也会非常难。　　

　　梁建章认为，与代理商合作还牵扯到对竞争对手得制衡战略，沟通成本会很高。　

　　基于此考虑，无论是不是平台，核心竞争力都得是自营。

　　以下为梁建章在中欧EMBA的分享实录：　　

　　与代理商谈判成本太高　

　　我在多年前念经济学博士的时候，对一门课特别感兴趣，叫组织经济学。这门课很有意思，其中说如果外星人到地球上看，所看到的是市场经济，还是组织经济？实际上看到的是组织经济，每个人都是组织的一部分，大量的情况下，我们都是拿固定工资，而非接受一个交易合同。　　

　　这是代理（平台）跟自营（头牌）的差别，你是通过一个价格合同，让你下家的代理商去完成某件事情；还是说让你的拿固定工资来的员工去完成这件事情。　　

　　如果在市场经济最有效的情况下，可以*到全部平台化，每个人都是自己的老板，自己去运营公司，但实际上这是做不到的。200年前小作坊很多，现在的公司越来越大了，因为全球化的原因，也因为现在协作的复杂程度提高了。　　

　　为什么很多情况下不能通过平台或者招一堆代理来做，而必须通过自己的员工来做呢？对员工，你可以教育他像对待上帝一样去对待客户，但是代理商跟你是一次性的合同关系，没有雇佣关系，你对他的教导是无用的。你必须把服务的标准一个一个写进合同去，每一个客户出现问题你要罚他多少钱，这会有一个谈判的过程。　

　　而且你要能够监控得到，如果他的系统没有跟你对接，你就没有办法去监控这个合同。所以合同的不完备性，包括复杂的交易产品的外部性，使得跟代理商要把所有的服务标准都谈清楚，成本非常高，执行非常难。　　

　　在这种情况下，你觉得成本太高了，就得去自营。　　　　

　　跟代理商合作还要制衡竞争对手　

　　如果一项工作不能完全用价格去测量绩效的话，通过代理的方式来完就会很困难。比如你和某个酒店合作，不是为了短期获得某个订单的利润*化，而是有战略上的考虑——这个酒店必须帮你做一些事情，不跟你的竞争对手合作。　　

　　如果是员工自营，就先别关心短期业绩，可以去达成更重要的战略目标，执行下去就行了。但是跟代理合作就很复杂，你说要制衡竞争对手，代理肯定要提出种种条件，谈判的成本非常高，也不是没有可能，但是执行的速度会比较慢。所以有些时候考虑战略的话，就不能完全用代理、平台的模式。　　

　　还有一个重要的因素是，在你希望代理公司跟酒店的确认系统要做得更好时，就需要他做投资，把携程、酒店跟代理商的系统全部打通。自营做这些投资是没有问题的，但对于代理，就需要你去说服，需要进一步谈判。　

　　总体来说，这体现了合同的不完备性，无法通过合同来让代理商完成你所有的诉求。所以平台的战略会一直存在，自营的策略也是会一直存在的。　　

　　未来代理合同会签得越来越细　

　　我们从一个比较长远的周期来看，未来到底是自营会越来越多，还是平台、代理的模式会越来越多？　

　　现在有几个趋势，我觉得最重要的一个趋势就是IT技术和信息化的突飞猛进，信息变得透明了，代理、酒店、客人的一举一动都记录在系统里。信息的完全透明化对代理和平台化的策略有利。　　

　　我刚才讲的那些不能通过合同来约束代理的情况，很重要的因素是没有办法拿到这些信息，如果这些信息变透明了，就完全可以在合同里面制定约束指标，去规范代理的行为，使代理的服务标准尽量接近于自营的服务标准。未来平台模式的社会分工会越来越细，合同会签得越来越复杂。　　　　

　　核心竞争力必需自营　　

　　另一个趋势是，与创新有关的职能要考虑自营。合同是可以根据指标来订得更细，但是没有办法用合同来约束不可预见的部分。未来的创新到底是什么，我现在也不知道，但是我能预感到在某个领域会有创新，那创新的速度就很重要，创新的动力也很重要。　　

　　只有我把这个部门或者这个职能放在公司的核心位置，核心的自营团队才会抓住创新的机会。像快递送票收钱没那么重要，我就让代理去做。　

　　把核心竞争力留在自营的部分，真正地建立起你的竞争壁垒。未来全球化的公司会越来越大，分工也越来越细，但不要做很重的公司，而要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分做深做好。