前苹果中国高管吴碧瑄
在苹果中国工作是怎样的体验？乔布斯是一位怎样的领导？为什么外界很少见到苹果中国高管？苹果中国是如何做市场销售的？
苹果一直以保密文化著称，外界无从了解这些问题。乔布斯时期的苹果始终笼罩在神秘的光环中，只见到他个人的巨大光环和典雅设计的产品。即便自己报道苹果多年，也很少真正深入了解苹果的内部运营。不过，近期与前苹果中国区高管吴碧瑄一席长谈，让我有机会获知上述疑问。
吴碧瑄走到媒体聚光灯下，始自她执掌特斯拉中国。她的职业简历令人艳羡：拥有耶鲁大学应用数学本科学位以及加州大学伯克利分校的工业工程与管理的博士学位。在全球知名咨询公司麦肯锡效力五年后，加入在摩托罗拉中国工作四年，之后又在苹果大中华区效力七年，然后出任特斯拉负责中国业务的副总裁。现在她的头衔是中国*私募基金中科招商集团的联席总裁，负责海外投资业务，刚刚敲定了总额4亿美元的中国基金在海外*创业投资项目。
她更有足够的资格谈苹果中国。吴碧瑄2006年加入苹果，一直负责教育与企业业务。七年时间，她所在的业务部门从亚太区升级成大中华区，职位也从总监到总经理再到董事总经理(Managing Director)。她也一手打造了苹果在中国的销售体系。
以下是经过编辑的吴碧瑄采访实录：
问：为什么很少有人知道苹果中国高管，也没人接受媒体采访？
吴：这就是苹果的风格，以前乔布斯在的时候，他就是*发言人，那时候库克是*不讲话的。要在苹果工作首先必须牢记：你不能和媒体讲话，说了就不用在苹果待了，这是苹果一个大忌。乔布斯是个*主义者。他觉得，如果像其他公司一堆高管公开讲话，会容易出偏差，直接影响到苹果的品牌。
其次，或许中国人并不了解外企的运作模式，在华外企的组织架构和中国企业不同。苹果大中华区是按照业务部门来划分的，所以没有地区负责人。举例说，我当时的老板负责整个渠道，但他只负责销售部门。各个部门直接报告给美国。你看到的一些接受采访的外企中国区负责人，实际上是承担了很多公关传播的职能。
问：苹果中国的业务是怎样发展起来的？
吴：我刚加入苹果的时候，苹果在中国的业务非常小，市场份额还不到1%，甚至还不如中国香港，所以总部都没有关注过。那时候也没有iPhone，只有iPod和Mac电脑。当时我们加入的还是亚太区，包括南亚、香港、大中华区(大陆、香港和台湾)。中国大陆在亚太都不算*的市场。后来2010年就把印度等南亚国家划出去了，专注于大中华区市场。
因为此前中国业务很小，苹果更关注自己的零售业务，这直接关系到苹果的品牌。所以总部就允许我们组建渠道模式。这种模式的好处是，你很多事情都可以借助渠道，通过中国合作伙伴，不需要自己去做。我当时的老板是一个渠道管理方面的专家。那几年我们就是把渠道组建好，等到产品出来就很快爆发了，也就是2009年iPhone 3GS进入中国大陆之后。
问：渠道对苹果中国的销售有多重要？
吴：或许95%的销量都是来自于渠道。苹果2008年才在北京开直营店，当时说三年就要到20多家，但实际上现在才达到这个数量。因为零售在中国本身就是非常艰苦的行业，到各地开零售店还有很多当地的问题，步伐真的做不到国外那么快。而且苹果零售在中国还有实体法人的问题。当时我们也是经历了一段时间才慢慢习惯和了解现状。虽然苹果中国的销售数字越来越大，但实体店这块做的一直不算好。
很多外企公司都看好中国是一个巨大的市场，觉得我进入就应该有回报，因为我的产品有多么出色。但实际上，他们并没有想该在中国组建怎样的运营模式才能支撑销量。产品越好的公司越不重视销售，觉得那根本不重要，非得撞了南墙才会考虑改变。即便你知道那是弯路，也还是要让他们走，因为他们不走的话就不会明白，就不会回头。
而且，直接汇报是非常重要的。中国市场变化很快，渠道很了解本地市场，很清楚市场变化，因而很快就会做出反应。但如果要一步步报告到美国，然后总部做完决策再返回，这个市场早就没有了，这种结构永远都是慢几拍的。
问：你在苹果一直在做教育市场？
吴：我一开始是做教育和企业，但当时企业市场很小，只有印刷厂和设计公司等小公司，基本都没有大企业。而且iPod不是针对企业市场，所以只有苹果电脑。当时在教育市场，亚洲只有北京一个国际学校用苹果电脑。我们认为国际学校是一个很好的突破口，他们的教学方式和苹果电脑强调创造的特点是一致的，他们会愿意尝试苹果产品。现在九成以上的国际学校都是用的苹果电脑。艺术类院校也是我们的重点市场，因为他们对设计和色彩有着更高的要求，这也是苹果电脑的优势。
我和当时的上司一步步开始组建渠道，做好渠道战略。比如说，通过哪些商业发展项目去帮助这些学校，帮助老师们学习苹果电脑。而且苹果电脑是不打折的，所以需要给渠道提供解决方案，做好增值服务。不光是卖硬件，更重要的是卖了之后怎样去服务客户。我一开始主要精力是负责商业拓展和市场，*年发展了八个学校使用苹果电脑，一点点组建我们的商业拓展团队。
问：在苹果工作有什么感受？
吴：苹果是一个很有耐心的公司，这可能和乔布斯后期的禅修有关系，讲究的是简单和专注。很多时候他要求的是少而精，而不是多和杂。苹果做事方式讲究的不是速度，而是质量和精准，不要求你做很多事情，而是每年想清楚了再做事。不能今天想到这个，明天想到那个。每年我们做商业计划时都要想最重要的是什么。因为你提出资源要求的时候会有很多人来提出挑战。苹果的文化就是“说不”，你必须想得很清楚怎样做，深思熟虑后才可能让上级同意，才可能执行。
在乔布斯的时代，他提出各种设想，下面有一个如机器般高度运转的架构在执行。乔布斯和库克的搭配是*绝配，乔布斯负责产品和营销，库克负责运营和销售。我觉得全世界都找不到苹果这样的公司。
所有销售的问题，乔布斯都全部让库克负责。库克特别在意数字和细节，也很讲究节奏。整个苹果的销售部门就是一个机器，非常有节奏，每天都知道自己该干什么。举个例子，苹果产品快要发布的时候，虽然不会告诉你发布日期，但实际上内部销售就开始控制，渠道慢慢清空。等到新产品发布的时候，老产品也快清理了，为新产品上市腾出空间。
问：但乔布斯脾气可不好。
吴：乔布斯是要求太高，但他很有耐心，因为他要做到*，并不介意研发时间有多长。我到了苹果之后才理解，为什么苹果不愿意确定产品发布日期？因为乔布斯不愿意发布没有准备好的产品，产品研发有时候会延迟。他的想法和追求是不一样的，不会按照外界的期待去做事，追求*的人一定会按照自己的节奏。他是一个真正做产品的人，根本不介意产品推迟发布。
不过乔布斯也是不断学习的。他重新回归苹果之后就和以前完全不同了，他知道什么应该放手，什么不应该管。供应链和销售这些他就完全放给库克。以前我们开会，乔布斯只说五分钟业务数据，然后全部都是在说产品。销售的事情他根本不看。最初乔布斯做Lisa电脑的时候，就是太注意所有细节了，连生产线都苛求过去。他后来就总结了经验。
什么是好的老板？好老板就是给你空间，知道你的强项就让你去做。乔布斯知道每个人的不同长处，能够让他们合作起来，给他们提供环境、战略和支持。而他是那个真正的灵魂，知道战略方向在哪儿，然后让强大的团队去合作推进执行。他可以让诸多性格迥异的管理人才融合在一起，包括斯科特·福斯特(Scott Forstall)。
问：那你为什么离开苹果去特斯拉？
吴：我的性格是不断尝试新事物。在苹果的时候，团队也组建好了，战略也完善了，渠道也准备好了。基本上我今年就可以知道明年能做到哪些，能完成怎样的数据，没有挑战了。我可以继续呆在苹果，但我需要挑战，之前离开麦肯锡也是如此。而且当时觉得特斯拉产品很好，希望锻炼下自己。
问：现在回想特斯拉时期又有什么感受？
吴：我并不是直接报告给伊隆·马斯克(Elon Musk)，当然所有跨国公司都有这个问题。虽然我之前已经把很多问题和挑战都和他说的非常清楚，但最后执行的时候还是隔着一层，很多时候我应该直接抄送邮件给马斯克，让他知道实际情况。很多事我不方便说，但做好销售和做好产品是完全不同的。
