在百度宣布投资200亿元时，CEO李彦宏轻描淡写的说，“百度账上大概还有500多亿现金，我们先拿200亿吧。”一度人们以为百度又土豪了，却忘了李彦宏还说了另一句话，“与其说这是糯米的发布会，不如说是百度的战略发布会”。
糯米不再是那个糯米。或者说，我们在讨论万亿市场的生活服务平台大战时，应该和美团、大众点评一起被讨论的，不是糯米而是百度。
像BAT这样的超级公司，用几乎全公司之力撬动一个市场时，场面就热闹了。本来O2O综合平台，就厮杀正酣——美团，体量够大，但规模不经济，亏损严重；大众点评，平台搭起来了，体量却不够大。试想，在一个双方杀红了眼，又杀得疲惫的战场里，突然又来了一股势力，胜负得多瞬息万变。
做出上述判断的依据是：百度不仅投了大笔的钱（200亿），更是调用了精兵强将（从高级副总裁向海龙到副总裁曾良）和*质的资源（搜索、地图、应用市场等核心入口支持以及凤巢体系与糯米在商户端的协同）。主管公司战略的百度副总裁金宇，也对36氪说，自己现在“有一半的时间花在糯米上”。
2013年加入百度之前，金宇曾经在中金研究部担任董事总经理，负责互联网和传媒行业研究，是新财富评选的*分析师。他参与过京东、拉手、凡客赴美上市的财务顾问，和美团、大众点评一直有着持续的沟通。
我们试图了解以下几个问题：1、O2O的本质是什么？2、垄断真的有魔咒吗？百度要怎样入场？3、200亿投下去之后，百度如何避免自己进入规模陷阱？
因为在O2O格局最终落定之前，一切都是罗生门。以下是实录：
O2O的本质——三个规模玩家的不同结局
我个人的判断，现在的O2O市场和2010年下半年到2011年上半年很像，火爆但已经存在相当的泡沫。2010年那拨公司有两个特点：一是企业比较追求GMV和市场份额，其他都不重要，只要能够快速推进市场就行；二是投资人希望用钱砸出一个BAT。但不要忘了，BAT没有一个是用钱砸出来的。现实情况是，滴滴/快的谋求垄断，杀出了Uber，优酷/土豆谋求垄断，杀出了奇艺。美团也在谋求垄断，这次杀出来的将是百度。
在中金的时候，我参与过三个公司的上市，京东、凡客和拉手。三个公司在上市前都拿到了大笔融资，但结果非常不同，有的成功上市，有的却倒在了上市的路上。有一家基金，近一半的钱砸在其中一家公司上，很不幸公司没有上市，基金现在压力非常大。
故事可能在重演，滴滴快的、美团追求的都是快速增长GMV，快速占领市场份额，快速垄断市场。但我真的不觉得一家企业的目标应该是垄断，再靠垄断实现最终价值，我也不觉得以垄断为战略目标能实现持续的成功。
我认为一家公司能不能成，有三个因素决定：*你是不是能够洞悉业务本质，这决定你的战略能力；第二是核心竞争力；第三是执行力，持之以恒的执行力。
能不能洞悉业务本质非常重要。非常早期时，没有什么产品，没有什么用户，迭代的时候这个可以不重要，因为这是找方向。但是当公司进入快速成长期，已经进入到砸钱状态的时候，你还没有找到，没有理解业务的本质，风险就会很大了。
“倒在了上市路上”的公司可以说都在这上面栽了跟头。一个公司战略上没有理解（或者说理解，但没有坚信）O2O的本质，为了GMV，过早切入在线零售，我在他上面买了好几样商品，最后都出问题了。不做品控不做物流就进入商品，最后就会出问题。
另一家也是一样。当时创始人说他做的东西，厂里的工人都可以穿，很自豪的那种感觉。我说这不对，逻辑乱了。因为你花30%的市场费用在塑造品牌，打造一个逼格很高的东西，但定价没有任何品牌溢价，然后为了控制成本，最后就是淘卖家的品质，淘卖家的价格。但是用户是奔着你品牌去的，对于品质是有要求的。业务本质扭曲了，导致战略和执行一系列冲突，“潮品牌”的定位、高端品牌的市场费用、“淘品牌”的品质。
第二个是核心竞争力。核心竞争力这个词，说起来虚也虚，实也实。如果做一个交易平台，说核心竞争力是做撮合效率高，这有意义，但不大，因为所有的交易平台都要做撮合。如果一家公司只是做撮合，靠砸钱拼规模，那*的胜算是没人跟他拼砸钱，不然这个事八成是不成的。你用核心竞争力来看出行市场，就可以理解为什么在滴滴已经持有90%市场份额的时候，Uber还可以杀进来，而且很快就可以实现百万级的DAU。没有核心竞争力，就没有护城河。
第三个是执行，一家公司在成长过程中执行力一般都是很强的，但执行的另一面是要求对战略、对核心竞争力的持续聚焦，所谓的勿忘初心，方得始终，坚持是很多企业成长过程中最容易犯的错误。回头看京东你会发现，京东砸了很多钱，其中砸物流这一点没有发生过变化，最终这成了京东的品牌标识，从用户端的消费体验到商户端的供应链管理。业务本身的理解会决定你的战略，你的核心竞争力会决定你的持续性，还有你能不能面对成长中的诱惑？
用这三点看现在的生活服务市场。美团较高的GMV和市场份额下，问题其实是很多的，陆续可能会爆发出来，要看王兴什么时候调整。点评不温不火，要看张涛怎么提高执行力。百度无论是糯米还是外卖，从人才、战略到执行，在度过整合期后，现在是开始提速。
美团的目标就是追求垄断，王兴提出要占有70%的市场份额。GMV和市场份额本来应该是结果，现在因为融资、因为成长压力，成为了目标。忽视业务本质，核心竞争力缺乏，执行不够聚焦的问题现在看都露出了苗头。我不清楚王兴是否意识到已经偏离了初心，但至少在表象上，美团是在花钱买GMV的路上愈行愈远。
美团现在*的问题是规模不经济。商家其实担心被单一渠道垄断，我们做过一个调研，样本涵盖一个品类的上千商户，结果发现60%的商户，美团的结算价是比糯米还要高。为了谋求垄断大规模补贴，导致规模越大，亏损和压力越大。美团在3、4线城市市场份额高，部分城市实现了微利，但用不到20%的流水养另外亏损的占80%流水的市场和电影、外卖等垂直业务，有点类似于资本市场的配资，越往后越难撑下去。
外卖会是美团的另一个问题：美团外卖，也包括饿了么比百度起步早，但从切入开始，战略就是错误的。服务的低价低品质的市场，直接结果是用户价格敏感，交叉服务能力差，不管是跨地域还是跨品类都很难延伸。相比之下，百度外卖虽然起步晚了些，但品质定位和物流能力建设都是从*天就明确了的，我们现在的物流订单数量日均超过10万单，比后几名合计的单量还要高很多，美团意识到这个问题，从年初开始切入我们的市场。理论上，他们应该放弃低价外卖市场，但为了融资，为了GMV，我看这块业务还在消耗。网上有估计美团外卖单月亏损超过2.5亿，这个和我们估算的差不多。
估计美团今年的亏损会超过10亿美金，重要的是，有一半是无效投入，主动也好，被动也好，最后就是单纯的换回了流水。
点评的问题是战略摇摆，执行力不到位，和张涛聊过几次，他应该也是意识到的，但最后看他怎么解决。
天价投资不全为了“卡位”，百度200亿背后的逻辑
Robin宣布200亿那天，张涛问我，是不是瞄着点评？我说不是。
宣布前，和Robin、和业务团队已经沟通了一个多月，评估的一个核心问题是：现在这个时点如果加大投入，加快推进线下到线上的转移，糯米的平台是否准备好了？战略办和业务部门一起对糯米做了系统性评估。做了几十项评估指标，归结下来有三个纬度：用户体验，运营效率，用户获取和沉淀能力，结果是70%已经准备好，20%在改善的轨道上，10%还不够好。基于这个评估，我们给出的结论是，it is time。同时从运营结果上看，6月份，糯米5周年，我们自己监控的数据，美食和电影的流水已经超过点评，整体市场份额提高了2个百分点，7月份启动提速，我们的目标是保持这个增长速度。
这么大的投入力度，我们的确对市场格局做了预测，预计年底会超过点评，并让美团放弃垄断市场这一不切实际的想法，这两个我们非常有信心，但这些都是战略执行的结果，不是战略目标。从战略制定的角度，我肯定的说，目标不是美团，更不是点评，我们并没针对任何一家制定竞争策略。战略制定主要考虑的是用户，是商家还有我们平台自身的资源和能力。
移动互联网讲场景化，生活服务是为数不多，如果不是最后一个可以服务亿级用户的场景。糯米对解决百度用户账户和支付的短板，对百度“连接人和服务”的战略至关重要，我们决心很大，可以说是整个公司all in。决心之外，我们看到自己很多不可复制的优势，无论在用户端还是商户端，都比对手更有机会实现闭环，很有信心打赢这场仗。
百度将能避开“规模陷阱”吗？
百度未来有可能占70%的市场份额，但这是结果，不是目标，我们不寻求垄断，也不认为垄断是*的盈利模式。依托百度的体系优势和生态优势，同时支持糯米做到单点打透，我们在市场份额达到40%的时候，从百度公司的整体视角，我觉得O2O业务就会盈利。
实现盈利的手段无非是开源和节流。从节流角度，百度拥有互联网*的入口和流量，包括搜索、地图、分发市场在内的线上多入口已经开始相互协同，实现了内部流量的自洽和闭环。包括代理商，百度线下有一支超过2万人的销售队伍，支持包括搜索和糯米在内的多产品、多服务的销售，可以实现规模效益。
收入角度，百度是中国*的营销平台。凤巢的变现能力一直是百度最核心的竞争力，有流量的公司很多，为什么百度能赚到最多的钱？最近百度在2、3线城市推出了“微凤巢”，加上糯米，开始给本地商户提供一站式的服务，符合特定条件的糯米商户可以享受免费的微凤巢服务。
中期来看，互联网和传统行业的融合从吃喝玩乐延伸到到医疗、教育，按现在的速度，有可能就是未来2-3年的事儿。百度掌握了市场上*的医疗服务和教育需求，我们其实可以将吃喝玩乐做成用户产品，永远不赚钱，将教育，医疗做成商业产品赚钱，这种生态的规模优势是其他公司很难复制的。
长期来看，我们相信在O2O的平台之争中，包括人工智能和大数据在内的技术会发挥越来越重要的作用，你现在用最新版的糯米，会发现我们已经将语音识别和搜索整合到产品中，用户体验很不错。搜索的智能匹配现在也开始应用在糯米的智能排单系统，不用说你也可以理解地图定位技术对O2O的重要性。
糯米本身而言，还是要实现单点打透，要持续提升运营效率和产品创新，这些是业务管理层花精力最多的地方。战略方向是实现生态各方，用户、商户和平台的多方共赢，这次提出的“会员+”战略，用户体验更好，商户的折扣率比团单要小得多，商户也可以从中盈利，对平台来说，提升了用户粘性，降低了持续服务的成本。会员策略，相比对手，我们是*的。
如果其它重资本玩家介入，或者美团点评合并了……
竞争对手的资本运作是我们不能控制的。比如一直有传阿里和腾讯要收购美团或大众点评，这要看王兴和张涛要不要卖。回到业务的根本，我觉得不管谁进来，百度对拿下这个市场都是很有信心。从百度的角度，如果有潜在双赢的机会，我们对收购持开放的态度，当然我们会是收购方。
对美团和点评合并，坦白的说，我们不希望看到，因为按现在它们寻求垄断的思路，整合肯定是会伤害用户和商户的利益，不利于整个行业的发展。但如前面讨论的，我不觉得整合就真能要挟到商户。对糯米来说，我们不会因为市场格局变化改变既定的战略。
换个角度，双方比较同质化，整合会带来很多问题，可能给我们带来一些机会，有机会跑的更快些。总之，通过垄断而不是创造价值是无法建立持久的竞争优势的。
场内玩家也要注意那些门口的野蛮人了！今天的O2O很像当年的视频行业，2011年同样是百度投资了爱奇艺，引发了视频行业的并购潮、找干爹潮。糯米是不是爱奇艺还需观望，但面对如此有诱惑的市场，每次资源型玩家入局，都会引发一轮不可逆的剧变。欢迎给yuanyin#36kr.com发邮件或者和黑豆（heidouyy）谈谈门口那些野蛮人。
