注：战略制定的重要性远远远远大于执行；有强势竞争对手的领域的时候，你努力也没有用；根据战略去构建人才；破局点需要用很长的话来描述的时候，战略上就已经败了；移动时代，本质上这个就变成了一个个人搜索……太多干货观点，这是傅盛最新演讲内容，首度阐述了商业幂次法—-战略的三部曲，推荐阅读。猎云网稍作编辑整理。
大家好，今天我演讲的题目是“战略三部曲”。
过去我们的业务专注于PC端，且主要在国内。而现在猎豹移动中70%的收入来自于海外。我们已经是FACEBOOK*的合作伙伴之一。
今天也终于有人相信我们是一家主要收入来自于海外移动端的公司。
关于战术的问题我就不聊了，今天我想给大家聊聊我战略的思考。前两天我见到华为的余承东，他提到当时华为在海外市场最不好做的时候，任正非坚持要做海外。今天华为有70%的收入来自于海外。他提到华为的海外战略最关键的不是获得了现金流，而在于打开了海外视野，实现了人才的全球配置。
作为一个土鳖，我三十来岁的时候*次去美国。这对我的人生改变太关键了。也是从这个时候我开始认真的思考什么是公司的战略。
什么是战略
今天的猎豹已经涨到了2000人，但专家给我们诊断，我们还是一家创业公司，因为我们要组织没组织，要流程没流程。
我也很好奇，后来我看到一个公式：公司好坏=战略*执行。
这个公式的默认条件是，战略和执行是同样重要的。
我的疑问是，战略和执行真的是同样重要的吗？创业者特别容易认为执行更重要。我在周鸿祎最早的时候加入了3721，那个时候周鸿祎就是强调执行，他特别强调执行。他有一句名言：一个事情再小，只要努力就有机会。所以我职业生涯前半截的主要工作就是执行。
当我创业的时候，我特别坚信执行。我也相信强大的执行力可以帮助我打败对手。因为360就是这么起来的，当时整个团队296个人都在做奇虎，只有我们四个人在做360。结果后来360蹭蹭上涨，做成了。于是我就坚信只要每天完善一点点，什么东西都可以做好。后来重新去做安全，可是我发现不对了。当年360产生于莽荒时代，可是我做安全的时候对手在盯着我们，无微不至地复制我们，这个时候我发现执行力没用了。
美国公司是靠执行取胜的吗？
当初我看雷军做小米。他和我聊金山的失败，当年金山执行力也很强，金山原来在每一个领域都做到前三，但是没有一个领域做到*。后来雷军讲要顺势而为。我今天也认为战略和执行不在一个高度，不是一个简单的乘法关系。我后来还看了很多的美国公司。他们是以执行力取胜的吗？未必。
以中国公司的视角看，很多美国公司的执行力都很糟糕。比如英特尔做出了芯片，可是日本企业来了以后，它扛不住了。今天在以强调执行力的行业，美国公司都在败退。包括FACEBOOK的执行力，他最近抄袭了腾讯的公众号，他的执行力落在腾讯的后面啊。
我想说的是战略制定的重要性远远远远大于执行。
创业公司的执行力拼不过大公司。原来我们觉得创业公司可以不要命，执行力能够更高，但其实不是这么一回事。当初米聊死磕微信的时候，微信团队也玩命啊，米聊玩命都玩不过人家。米聊的服务器也跟不上微信，QQ关系链也是米聊没有的。
所以这种战略资源的缺失不是执行力能够弥补的。你们知道小米有本书叫《参与感》吗，书里面有很多海报，雷军告诉我这些海报都是战略的一部分。
所以我的公式改了一下，战略=方向*执行力
执行力也是战略的一部分，好的战略不依赖于好的执行力。
我说，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略就是开战之前就有七分胜算。
当时做小米的时候，雷军很犹豫。他就和我讲了一件事：他说当时笔记本电脑的毛利是7%-8%，而手机的毛利是50%，他就说，为什么手机的毛利不能降到和电脑一样呢？
从这个事情看下来，我就知道小米已经成了，因为雷军看到了趋势和方向，小米启动时只是做多大的问题。所以，战略问题是把结果想得更清楚，也就能够更容易推导出方法。
当时猎豹没有海外化的时候很痛苦。我们觉得即使腾讯全力支持我们，我们也只能做到360的三分之一。这个问题我和姚劲波聊过，当时他们做了58代驾，做到了E代驾的三分一规模，到了这个份额都发现却再也做不上了。我想表达的意思是，当你进入一个有强势竞争对手的领域的时候，你努力也没有用的。
我有一次和高德地图的人聊天，当时他们的市场份额在百度后面，他和我说，他们要追上百度地图了，因为百度招了一个人很烂。我说不靠谱，就算你们能够追到70%，可是地图是不是百度的核心战略？高德只是阿里的一环，当百度注意到你的时候，李彦宏全力和你开战，你是不可能赢的。
把这个问题想清楚了，我意识到做安全是不可能干过360的。我们不可能赢的。但是我们不想被边缘化，而且因为360和BAT死磕，把BAT的火力也吸引来了。
当时我也很痛苦，痛苦之下我去了美国。我去了美国看清楚了，湾区的公司极其缺乏人力资源，所以他们只会做大有想象空间的事情。我当时对工具性软件在美国的看法是这样的，这个行业就像日系汽车、台湾半导体去冲击美国市场一样。开发工具APP在某种程度上是高级制造业，中国的免费模式美国人都玩不过我们，再加上美国的企业市场很好，所以很多公司都在做企业市场，没有人做消费者市场，我们的机会就出来了。
这就是在整个战略关系的分析下，我觉得美国公司打不过我们。我发现当时美国工具类的排行榜第三的APP居然是哈尔滨的一个程序员做出来的。我找到这个人，给1000万也没有买过来。于是我们从头开始做，做了clean master。
当时这个市场只有个人开发者在做，BAT和360都不可能来做海外市场。360在和BAT死磕，他的精锐部队也不能动。于是国内没有人能够全力以赴做海外，我是*一个可以动用超过100人来做这个产品的中国公司。那时候，我们的PC业务也开始盈利了，我就把全部的利润拿来买用户。我说当初360的成功是撞出来的，而clean master是我有七分把握的。
优秀的战略在开战前就有七分胜算。CEO的使命就是不断的战略创新。
我后来想CEO其实不用做那么多事。战略清晰的时候找人也会清晰。我们也不要以为小米是找到一堆牛逼合伙人就成功了，他是做事之前就想清楚了战略，根据战略去构建人才。
我以前说过，一个管理者应该是确立目标，找到路径，匹配资源。我现在又细化了一下，叫战略三部曲“预测——破局点——ALL IN”。
战略*步：预测
预测：找到大风口，做快乐的猪。
如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。但是坚信这些大道理是很难的。我认为预测非常重要。它意味着方法论的颠覆、努力未必成功，最重要的是改变、花时间。有一次我和KK做节目。当时有人说KK好牛啊，提前20年写出这样的书。结果罗振宇在旁边说，这是有一套路子的，你掌握这个路子也能够写出来。由于我们在做公司的时候太忙，就没有时间来思考这些问题，这需要我们长时间来反复思考。他不如开一个会做一个具体的事情来得快。
那么如何预测呢？就是：穿越未来看现在，升维思考；仰视，空杯学习，现象即规律；侦察兵模式，用资源换机会。
比如大航海，我就想是哥伦布瞎预测，用几艘小船，改变了人类的历史版图。这几艘小破船比蒙古的百万雄师还要靠谱。当一个现象发生的时候，它能够出现都是背后有规律。当我们把它视为运气的时候，是因为我们不具备抽象规律的能力。
我的另外一个认识是，公司达到一定规模的时候，要用资源换机会。对于Clean master 我们有一个4人小组早就开发了PC端的海外，没做好。后来我让他们改做移动。他们就是侦察兵，他们看到了一线希望。当公司比较大的时候，不要吝惜资源去侦察。
当然，还有一个方式就是投资，我认为投资是为了建立和人的链接，另外一个就是找到新的方向。我认为小米的逻辑就是这样，这就是我们今天看到的小米生态链。我们的海外市场也是，当时CLEAN MASTER的海外增长也很快的。
预测准则：创造新市场，不在过去的市场纠缠；边缘切入，垂直市场*，甚至垄断；不仰攻，不依赖执行力。
当时我做CLEAN MASTER的时候，受到无数的质疑。最后我想出了一句*模式的回应：我能做*，我能做全球*。
我们在去年下半年偷偷发布了一款XXbackup（没听清）的备份软件，现在已经有了7000万的注册用户，已经不比金山云少多少。所以我说当你做*的时候，你会享受到很多的好处。仰攻的梦想在我的脑海里想过无数次，这条路是非常难的。
我问过投资人，你觉得是今天小米的竞争格局激烈，还是当年金山的竞争格局激烈？当初的金山有着全国最一流的团队。比如当年丁磊做网游的时候，都是金山的团队给解决的技术问题。丁磊成为了全国首富。雷总对此很不爽，他也跑去做网游，结果金山网游从来没有进入过前五。
我终于理解了美国人的think different，我原来以为美国人的这句话是情怀。结果我发现这是增量市场的*的思维方式。这是他们对整个世界经济思考后的新的结果。汽车公司倒闭就倒闭呗。航天、互联网、基因工程才是他的重点。
所以think different是一条经济利益原则。这是过去一年中我对预测这个问题思考了很久。
战略第二步：破局点
预测完了以后怎么办？就是找破局点。这个时代的方式是单品带体系。做好一件小事就能够改变世界。
传统时代，生产是稀缺资源。所以我们要布局。今天，整个社会的生产不是瓶颈，所以我们需要通过用户把品牌组织起来。今天英语老师都能够做手机了，这代表着什么呢？
这意味着整个时代的生产工业链条已经变化了，这个时候单品就变得极其重要。罗辑思维也是例子，罗辑思维每周只讲一个视频，但是他卖一本书可能是当当京东亚马逊销量的总和。
这个世界是幂次法则的，所以破局点的寻找非常重要。腾讯曾经花了那么多精力来推进微信支付，都没有用，结果只是一个10个人做的红包就把这个事搞定了。后来阿里花了多少钱来做红包，也都没有用啊。微信一个单点就把整个支付体系给颠覆掉。
破局点的特点：极简、差异化、自增长
马化腾曾经告诉我，微信支付是移动社交金融游戏。我觉得他对这个东西的提炼太牛了。这只有八个字啊。我们一定要想到用最短的话来描述这个机会点。如果一个破局点需要用很长的话来描述的时候，战略上就已经败了。
找到这个极简点，名字是最重要的。过去的互联网公司都有逼格，新浪啊，搜狐啊，但是看了不知道干嘛的。今天的名字都是什么饿了么之类的，大白话。
关于差异化，再讲一个例子：今日头条。当时我们有个网站：驱动之家。有一天今日头条卡了驱动之家的分发渠道，我们瞬间掉了一半的流量。我们觉得太恐怖了。新闻的属性是聚合性的，今日头条其实在做的是搜索。
PC时代我们坐在电脑前的时间有限，那是“十指时代”，所以需要精准搜索。可在移动时代，错了，是“拇指时代”，一个重要的特点是刷，大家不愿意打字了，你有大量的闲暇时间，你愿意没事去搜，然后根据这条信息看下一条信息，本质上这个就变成了一个个人搜索。这个就变成了新时代的流量分发。最后是关于自增长。
当时我们做clean master的时候，我们手底下还有一个叫“电池医生”的东西，用户量更大，但是我们没有选他。因为他没法实现自增长。
战略第三步：ALL IN
我觉得找到破局点之后，就是ALL IN：资源永远稀缺，尤其高管的精力；侦察兵迅速切换为十面埋伏；所有资源环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
我认为：战略方向要浪费，战术执行要节约，韩信点兵，多多益善。比如过去FACEBOOK收购WHATSAPP的时候，花了190亿美金，腾讯也想收购，但它给不到这个钱啊。这就是战略方向一定要浪费。所以我觉得战略就是制造*的火车头，淘汰坏车厢。
我再来讲几个案例：FACEBOOK VS GOOGLE。
我发现FB的工程师年龄比谷歌明显要低。很多FB的员工我和他聊，他们讲中文的，一问是直接从百度挖过来的。今天湾区的人才竞争很激烈。谷歌的人才储备比FB牛逼多了。
我和谷歌的人聊天，他们说谷歌的招人能力比FB强大很多。可是现实是FB在移动广告战略上比谷歌更为清晰，广告效果比谷歌更高。相当于谷歌花了几年建立了安卓生态，FB从安卓系统把社交系统挪移走了。
当时FB上市的时候，市值暴跌。因为没有人相信他们能够找到盈利模式。今天他们的战略就是通过人和人的链接，来实现基于大数据的精准广告投放。添加收购了whatsapp等一堆公司。它利用FACEBOOK的数据积累为其它渠道提供盈利模式的支持。比如这次FB的MESSAGE平台开放了。这种过去数据的开放，反哺了自己的广告平台。
这是FB的例子。再就是360 VS小米VS猎豹。
有一次我的员工问我，为啥我们不创新。
他说360有手机、摄像头、O2O他们都在做，为啥我们不做。我说创新的实质都是为了产生影响力。今天你会看到360也做了很多智能硬件，和小米一样。
他们的区别是什么？小米有单品，冲出了小米电商。当时京东在所有小米手机的下面写了一句话“用魅族更好”。雷军后来说当时小米手机的流量占据了京东手机销量的一半，如果小米停止供货，京东这一半的流量会少。
所以小米的手机是火车头。但是360在每一个点上都没有形成破局点，没有破局点的战略是最可怕的。
我最后再讲一下clean master和海外商业化的区别。
Clean master是我当时哗哗就做起来的，然后我就IPO。IPO了以后*的问题就是怎么商业化，我们想了很多方式，但是资本市场留给我们的时间是很有限的。我们在做CLEAN MASTER的时候发现，几个人做的移动平台广告公司，收入却增长非常快，这些小平台都在30%以上的增长。
于是我说移动广告是风口啊。当时找了好多百度的人来做商业产品。我们没有做过商业产品，和他们的融合很痛苦。我觉得商业化要找一个容易的点来切入。他们告诉我商业产品必须要用系统的思路来做。
去年我们做到Q3的时候，都很绝望了，海外收入一直都不涨。我后来想，我要把FB的商业体系接进来。当时用户用完CLEAN MASTER的结果页为啥不能做个广告。团队说留存率低，我说是因为没有好内容。后来我们做了好多卡片，慢慢的广告进来了。
我又想，这个还不够。后来我说先派一个亿美金，把所有移动广告平台，能买的全买。这就是资源环绕，过去我们做CLEAN MASTER的时候还是研发和推广，这个阶段我们还是相对熟悉的。但是移动广告平台我们不是很清楚，整个战线一拉开，团队就要出问题了，找不到这个破局点，慢慢地我们在广告商也开始有效果了。
所以讲了这么多，上市这一年对我的冲击还是很大的。每一个季度都要交成绩单。对于上市，我还是有一点后悔的。上市以来我进入陌生的商业化领域，还是全球商业化，你会发现个人的执行都是很小的，战略实在是太重要了。
今天留给我们的课题是过去一个公司十年一变革，现在可能一两年一变革。猎豹从CM到移动广告平台，也就是这几年。可能明年我们的战略方向也即将发生变化。
