柳传志：既要带人还要总观全局 竞争行业一把手占企业成功70%

　　问：总裁的核心使命是让企业保持持续的盈利发展，而如今对于互联网公司而言，实际面临的是早期不盈利、未来可能会有盈利的情况。您怎么看?

　　柳传志：互联网本身在选择业务模式上的难度就比以前大多了。以前，传统行业基本上还是有一定规律的，虽然有不确定性，但不确定性不是多元的，也不那么大，不会那么大幅度地跳跃等等。现在的情况，*的不同就是不确定性比以前多了很多。比如，竞争对手出现后，带来了一种新的业务模式，跟你的做法完全不一样，一下把你的阵脚弄乱了；或者说，国家的某种政策改革，使你原来生存的基础发生变化。还有技术方面，一些新的技术突破会对支付方式等引起重大影响。

　　这就需要你不断地研究：你现在的业务模式，到了你原来预定的那个阶段时，还过不过得去?这个真的是判断“总裁能不能做得好”最重要的一点。作为一个总裁，你要向盈利的方向走，未来还要持续不断地盈利。

　　为此，你要分几个阶段。*阶段，首先流量要大，尽管它不盈利。但是在这个阶段之前，就可能发生很多很多的变化，也许你烧的钱根本就到达不了这个阶段，甚至B轮、C轮的融资都融不到。那么在这种情况下，你应该怎么去调整?如果这些东西没弄明白，企业这个“木桶”到底由几块板组成，长板短板是什么也就弄不清楚。

　　这些都是水无定形、战无定势。咱们现在大部分做的是“互联网+”，也就是加某些传统行业。这时，就要看你到底有几个因素在发生变化。比如你融资的能力，队伍里人员的强弱，定下某些战略后是不是真的能实施等等。有很多方面的东西决定了你到底是坚持某一种模式还是及时调整，是收缩还是扩张。这需要具体问题具体分析，总裁在这方面的心思要格外地大。当然，这里面有运气的成分，也有自己实力的成分。

　　问：创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源?

　　柳传志：首先，特别重要的一点就是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。当然，实现以后将会怎么样，也是非常重要的。因此，要让他们觉得提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。当年我在联想的时候，其实也遇过千难万险，大家能够咬着牙跟着干，就是他觉得你行。因此，领导人本身有胸襟和追求，能让他们切身有所体会。

　　其次，要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。比如他们拿出的主意，你能够虚心地去听，能够让他们组织队伍，让他们的个人价值得以充分发挥，这一点也是非常重要的。如果他们在这里的目标很明确，又觉得自己是有能力的人，但实际上展现不出来，那么人就走了。当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，韩信觉得我在你这得不到重用，所以这一点也是很重要的。

　　再次是整个队伍的配合，等等。而当企业里的东西基本理顺了以后，就可能还要有一定的规则。比如说，做到了某个目标之后，应该在物质上和精神上得到什么样的激励，这些也是挺重要的。在你什么都没有的时候，大家全都冲着目标去，当逐渐地显示出能力以后，又完全是吃大锅饭，那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。

　　所以总体上来讲，留人就是让大家觉得这个企业是有前途的，能够给员工施展的机会，自我的劳动价值得以承认，就是所谓激励了，还有一个好的文化氛围等等，我觉得这几条可能是留人很基本的东西。

　　但是也有一些人，有能力，但是由于对前景很难相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了，这也是有可能的。而解决办法只有一个，就是老板干得比别人多，挣得比别人少，吃苦在前享乐在后，这种精神是能弥补一部分的。这种精神本身，能够感动别人，这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下，也有很多人不信这个，你也不必动气。对人来讲，什么时候用才，什么时候用德，也是有讲究的。

　　问：如何发现短板、发现人才?

　　柳传志：联想之星刚开始的时候，我还比较多地参与大方向方面的会议，后来就让你们自己谈，越谈就越上路了，永远谈不上路的，我就换了。

　　人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。

　　我说说诸葛亮培养接班人的问题。他老坐在那亲自指挥，你聪明能干成这样，底下的人谁能比?永远就出不来了。所以如果诸葛亮说我身体不好，我在后头早点让马谡、姜维几个人来出出主意，你们说应该怎么打这个仗，说对了，你来指挥指挥，即使打败了，发现只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。要是做得不好，你就顶上去一段时间，再上去一个人。难在哪呢?也可能某一个部门，一时半会真的就找不着，这也使得*把手要站在这里很长时间。

　　我当时宁可短板短一点，也死活不站在那里，因为在那个时代也是模式很重要。当时在做联想汉卡的时候，我是*个销售，汉卡销售其实是拿到展览会上给人家去介绍，就是展览会上的讲解员，我可以不断地提高我的讲解能力，不断地去做一个好的销售员，如果我就痴迷于这个，这个汉卡就永远不会变成卖PC机这样的产品，PC机的利润我就永远拿不到。

　　我就是宁可换一个人去做，也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事，既要带人，脑子里还要永远看着全局。

　　问：初创企业事情多，一把手的时间与精力如何分配?

　　柳传志：这个很容易，比如遇到很多很棘手的问题，放在你面前，于是你就忙着解决这个解决那个，手忙脚乱。但是当你逐渐地把带人放在一个很重要的位置以后，慢慢地就会腾出时间了，腾出时间干嘛呢？利用这些时间去思考，思考未来下一步将会怎么样。

　　你的手边需要列出两个单子，一个是你当前马上要做的最急的事，比如今天必须跟谁联系等等，还有一个就是短期战略目标一类的事务，比如三个月之内，你要做的这个事本身到底对还是不对，三个月以后，我往下衔接的那一步又到底对不对，这个也是要有时间去思考的。人们经常是没有时间，或者不去注意思考第二个部分。当你腾出了时间不断地解决短板的时候，你就会有更多的时间去思考那些问题，不仅思考，并且开始布局了。这就是我常说的“拐大弯”。这样做的结果是，本来每天很急的事里，混有不重要但很紧急的事，但是更多的是紧急而重要的事，是你必须要做的。这种事越做越多，你就永远在里面转不出来，所以你慢慢地就要有人代替你做这些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不紧急的事，这样慢慢地就减少那些紧急的事了。

　　所以领导人要勤于思考，勤于总结。如果你能够不断地去考虑当前的业务模式，*个阶段到底如何，跟下一段怎么衔接，我提前要做哪些事，而且在这里边，你注意到有人在不断地干活，通过干活来带人，这时你就渐渐地能有时间去思考，把重要而紧急的事化成为重要而不紧急的事。比如今天跟联想之星的这个谈话挺重要的，但是你提前两个礼拜就告诉我，我就可以做准备了。这个大概就是，做领导人慢慢做着做着，他就会舒缓起来，核心的地方还是要有越来越多的业务骨干。

　　问：一把手如何确保战略执行?

　　柳传志：在竞争性的行业里，*把手的好坏，几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手，就算产品再好也不行，一个好的一把手，能够转换局面。一把手什么时候把握全局业务模式，什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打，把各种机会融合在一起，自己提炼出东西来。

　　这里边可能有诸多的矛盾混杂在一块，怎么样去一方面解决主要矛盾，同时又让其他的矛盾不再演化成为剧烈的颠覆性矛盾，都是*把手本身的功底。对我们这些创业的年轻同事而言，比如说移动互联网里边发现了一个好的业务模式，拿到了一笔融资等等，这个真的只是*步。

　　所以，一个好的一把手就是这么磨炼出来的，脑子里永远想着这个业务模式到底行还是不行。曾经可行，今天是否仍然可以?因此要把它变成水桶中的若干块板，以便实施。在这若干块板中每个板是不是都有得力的人在领导。如果没有人的话你自己亲自领导，会不会影响你别的事，你的胸襟胸怀能不能允许其他人跟着你等等，这个都是对一把手的考验。