传媒巨象转身，押注互联网电视：上海文广千亿整合内幕

　　威海路上视大厦23楼，穿过空荡而简陋的临时办公区域，是上海文广集团（SMG）整合过度时期的上市管理委员会所在地，过去大半年时间里，百视通和东方明珠这两家整体市值达1000亿元的A股上市公司重组方案便在这里敲定。

　　“证监会最终审核批准整合方案后，东方明珠将退市，百视通考虑更名为东方明珠新传媒股份有限公司，未来整个SMG 70%以上的业务资产、收入和利润将全部进入到上市公司。”

　　百视通总裁凌钢日前在这里接受了腾讯科技专访，并首次对外公开确认了SMG的改革动向。凌钢此前曾担任上海市宣传部国资办主任多年，是上海文广整合改革工作小组三名成员之一。

　　在主导并完成大小文广的整合后，上海文广集团董事长黎瑞刚淡出了具体事务管理，凌钢成为文广旗下两家上市公司资产重组的实际操盘手。

　　但这起同时牵涉体制改革、国有资本和市场资本变动、事业单位和公共资源、以及文广上上下下百来家不同业务企业利益的复杂改革案例，外界真正能看懂的却是少之又少。

　　“即便是SMG原有内部高管和专业投资人士，面对700多页重组报告书，也是一头雾水无从下手。”一位参与了上海文广上市公司重组的人士向腾讯科技透露。

　　凌钢告诉腾讯科技，上海文广一系列整合的目标，便是颠覆基因，把集团主体业务部分彻头彻尾改造成新的互联网公司，对标BAT、小米和乐视这些炙手可热的互联网企业。

　　但是，上海文广究竟准备如何整合诸多传统业务和新媒体业务？新上市公司的业务和组织架构是什么？体制内的东方卫视等电视广播业务和上市公司的关系又是什么？对这些外界疑惑的问题，腾讯科技在本文中将会进行详细阐述。

　　大小文广整合

　　历史上，上海文广集团的持股结构、内部人事和组织关系错综复杂，成为改革“深水区”。

　　2001年，上海文化广播影视集团（大文广）和上海文广新闻传媒集团（小文广前身）相继成立，其中大文广为事业单位，旗下包括东方明珠、上影集团、东方网等公司；小文广旗下则包括上海原有的广播电视媒体业务和百视通等公司。

　　小文广在黎瑞刚带领下发展更为迅速，但是由于国家政策限制，当时的小文广无法整体上市，2009年，上海文广新闻传媒集团实行事企制播分离，分拆成两个单位，即“上海广播电视台”与“上海东方传媒集团有限公司”，现在通常所说的小文广即为后者。

　　一位上海文广内部人士告诉腾讯科技，很多人习惯性把大文广理解为小文广的上级单位，事实上并非如此，小文广是上海广播电视台台属、台管、台控下属企业，而上海广播电视台则是直接由中共上海市委宣传部领导。

　　制播分离后，黎瑞刚想把新成立的上海东方传媒集团有限公司（小文广）打造为控股集团，推动各子公司业务独立上市，如百视通、炫动传播、东方娱乐、东方购物、尚世影业、*财经等，但结果造成资源割据、各自为政，面对新媒体冲击和市场竞争格局，公司核心竞争力流失。

　　“文广的整合，两年前已经开始考虑了。”凌钢告诉腾讯科技，上海市委领导、宣传部、电视台不同层面都在思考，问题是一直找不到合适的方式和整合结构，在调研和讨论中，大家对不同的整合方法带来的不同结果存有疑虑。

　　但是不管怎么样，整合成为必然。凌钢认为，主要原因有两个，*是传统主流媒体面临挑战，需要在新的体制和组织架构下去发展；第二，在大集团下面都是利益分割主体，各自为政，带来利益的争夺和互相之间的拆台，无法做到资源共享和差异化定位。

　　上海市各方终于达成一致意见，最终的整合也超出小文广范畴。2013年底2014年初，上海成立了两个小组来推动新一轮大小文广的整合改革，凌钢与黎瑞刚、王建军(微博)组成了改革三人工作小组，协助上海市宣传部长徐麟为组长的改革领导小组推进大小文广整合；2014年2月，黎瑞刚在上海文广的内部会议发表讲话，首次向外界释放了文广全面整合的信息。

　　去年3月31日，双双停牌一周的东方明珠、百视通发布公告，公布了上海文广整合改革方案：原上海文化广播影视集团事业单位建制撤销，除了上影集团和东方网将独立运营，其他业务改制设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司，而上海东方传媒集团有限公司以国有股权划转方式与前者实施整合。

　　整合后的上海文广集团，由上海国资委100%控股，和上海广播电视台是平行关系。

　　对于大小文广的整合，资本市场当时并未给予积极回应，但凌钢表示，这为后续的实质整合解决了顶层设计的问题：把公共资源、广播电视台的法律规定的职能放到电视台事业单位承担，由国家掌握；把运作的主体市场企业化，由国资委100%控股，两者从法律关系是分开的，不是上下级关系，也不是资本纽带关系，而是协同运作关系。

　　“完全的制播分离导致难以调和的竞争矛盾；完全搅在一起搞频道公司化则会造成公器私用，把公共资源跟市场化的运作混为一谈，滋生腐败现象。”凌钢如此评价目前传统媒体改革面临的难题，他认为，上海文广的改革给国家提供了好的参考案例。

　　不过，一位SMG内部员工向腾讯科技表示，整合完成后的上海广播电视台和上海文广在管理、组织、人事上的独立依然需要较长时间来梳理。

　　百视通承载整体上市使命

　　大小文广整合完成后，更重要的工作则是百视通和东方明珠的合并，以及其他资产向上市公司的注入。“互联网整体发展架构下，文广必须做整体上市的安排，而不能再延续原来五大板块分兵突进的机制。”凌钢谈到。

　　从股权结构来说，上海文广直接持有百视通41.92%股份，持有东方明珠55.32%股份。二者合并的原因则在于，两家公司在新媒体业务方面存在竞争关系，而且合并之后，带来的规模效应有利于更好发挥融资平台的作用，以资本手段推动集团整体发展。

　　相比百视通，东方明珠此前有着更好的财务数据和品牌，大股东持股比例也更高，被认为是更理想的资产注入和并购扩张的壳资源，但文广最终选择由百视通合并东方明珠则基于一个很简单的理由：百视通拥有互联网电视牌照等资源，如果股权变更会极大影响公司业务运营。

　　2014年11月22日，百视通发布公告，称将以新增股份吸收合并东方明珠，同时收购文广集团旗下的尚世影业、五岸传播、文广互动、东方希杰的全部或部分股权。本次交易总金额达到492.42 亿元。交易完成后，百视通总股本约26.28亿股，其中上海文广集团持有11.85亿股，持股45.07%。

　　至此，整个上海文广集团70%的业务资产、收入和利润全部进入到上市公司。某种意义上，百视通便承担着所谓集团整体上市的使命。

　　那么，未注入上市公司的还有哪些资产？凌钢向腾讯科技表示，包括广播电视台所有频道频率节目内容制作和运营、所有频道频率广告收入、亏损运营的社会公益演艺板块、房产和设备等等。

　　一位内部知情人士向腾讯科技透露，未来东方卫视等电视台广告业务，也或将以代理运营的方式注入到上市公司。目前，文广集团旗下所有的版权相关业务都已经放入五岸传播。

　　同时，由于百视通在SMG的战略地位已从原先专注于IPTV体量小的子公司提升到集团战略高度，集团高管开始入驻百视通涉足管理，陈浩源、黄思钧等前百视通高管则选择离职。

　　不过，今年1月初，黎瑞刚也从上海文广集团总裁一职卸任，引起市场多番猜疑。一位接近黎瑞刚的高管向腾讯科技解释称，黎瑞刚的主要任务在于定集团整合的大方向，目前已基本完成，接下来更多考验的是团队的执行力。

　　押注互联网电视

　　东方明珠以及集团其他核心业务注入到百视通后，百视通（未来或更名为东方明珠）的定位是成为标准的互联网公司，打造中国互联网电视*入口和互联网媒体生态圈。

　　百视通目前已设立互联网电视、云平台与大数据、主机游戏、电信渠道、网络视频五个事业群，新的资产注入后，影视制作、版权内容运营等新的事业群也在筹建之中。

　　文广把上市公司旗下的企业和业务分成了三大板块，内容、平台渠道和线上线下运营服务，凌钢认为，SMG原有业务便涉及生态体系的各个领域，把公司所有资源通过内容、渠道、服务重组整合后，能发挥出各个层面的优势，实现生态效应。

　　从内容层面来看，文广有影视制作、媒体制作、版权经营资源，广播电视台所有的版权也由文广*代理；从渠道来看，有IPTV渠道、有线网络渠道、网络视频渠道、游戏主机渠道、无线传输渠道和OTT机顶盒渠道；而服务方面，则包括东方明珠的文化旅游（线上线下互动）、电视和视频购物、广告业务（新媒体和户外广告，数字营销、电视台的广告分成）等。

　　当然，这些资源依然有待进一步的整合，如有线和无线传输渠道。

　　简而言之，百视通的核心战略方向定为互联网电视，即通过互联网电视平台和各渠道，把内容和广告、游戏、购物等应用服务触达到更多用户。

　　“通过已有成熟渠道和B2B2C模式去拓展用户群，形成市场规模。”前SMG战略投资部主任、百视通副总裁许峰向腾讯科技表示，上市公司目标是3年内达到3000~5000万的互联网电视用户群，每个用户月创造收入50元左右。

　　在IPTV领域，百视通已和中国电信(微博)悦me达成合作，推出兼具直播和点播功能的简版IPTV服务，在有线网络，则通过DVB+OTT方式获取互联网电视用户，前不久，百视通还宣布拟以自有资金3亿元人民币入股北京歌华有线。

　　在互联网电视业务上，文广的确具有牌照资源优势。比如，百视通自身拥有互联网电视牌照；在电信专网渠道，百视通跟CNTV合资的爱上电视有全国*的IPTV集成播控牌照；在有线网络渠道，文广互动也是*家拥有在全国有线网络中销售或分发有线付费频道资质的牌照方。

　　不过，从全球来看，尚无盈利的互联网电视公司和模式，对于上海文广而言，怎么开发适合互联网的创新产品、搭建增值服务商业模式，产品怎么从电视屏延伸到互联网补齐短板，都是接下来将面临的困难。

　　短期而言，百视通的收入依然会来自IPTV业务、电视购物、文化旅游等传统业务。

　　文广业务整合另一个*的挑战，则在于旗下不同企业、不同背景股东是否对集团战略理解认同，不同的思维方式、利益冲突都会是改革阻力。

　　早在去年11月，SMG便曾举办投资者交流会，向数百位机构投资者介绍两家上市公司整合的具体事宜，后来又在海通证券、国泰君安的策略会上，与投资者具体沟通。

　　“现在公司刚刚整合完，生态系统初步构建，但是接下来系统完善、提升用户黏性和流量变现能力，除了内部优化运营，另一方面就要靠并购。”许峰声称，未来几年上市公司有能力完成300亿市值左右的投资并购。

　　媒体研究学者魏武挥甚至认为，此次文广的改革核心便在于“传媒集团的财团化”运作，即文广利用体制性稀缺资源来获得资本青睐，用资本的力量去寻找更多新元素。