嫁入“豪门”盛大集团的酷6网，似乎并没有过上令人羡慕的“少奶奶”日子。该公司截至9月30日的2012财年第三季度财报显示，总营收306万美元(合约1921万元)，同比下滑27.7%，其营收规模竟然不到优酷的4%。净亏损325万美元(合约2043万元)，虽较去年同期1298万美元的净亏损收窄了75%，但与上季度的净亏损147万美元相比，亏损幅度扩大了121%。有媒体将其纳入“2012十大边缘化品牌提名”，更有甚者，称其现有的现金和现金等价物仅够维持一年的生计。
事实上，业界已形成一种共识——在经历创始人和高管频频离职后，如今的酷6早已跌出视频行业*阵营。可谓“前者不可往，来者犹可追”。从酷6网的身上，我们又能吸取到什么教训？腾讯科技整合梳理此文，希望能对视频网同行起到一定的借鉴作用。
酷6不再“酷”
首先，我们简单回顾一下酷6由盛而衰的发展历程。酷6网由李善友(微博)创建于2006年，2009年被盛大收购并借壳华友世纪登陆纳斯达克。2010年，获得输血的酷6抵达史上最风光时刻，豪掷3亿元掀起视频业反盗版联盟和正版内容采购高峰。不过此番壮举很快消耗殆尽，其2010年财报披露，净亏损高达5243万美元，约为当年全年1656万美元总营收的3倍。
2011年3月李善友卸任酷6网CEO，5个月后原盛大集团战略整合部门施瑜走马上任，当即对酷6动起了刮骨疗伤大手术——裁员，放弃成本高昂的版权采购，将对视频行业至关重要的广告销售业务全权外包，转而向业界讲起了“UGC(用户产生内容)故事”，以体现出与对手优酷、爱奇艺、搜狐视频等热衷长视频（影视、综艺等版权视频）的差异化。不过，具有讽刺意味的是，当年率先完成上市后的酷6，曾经是“长视频正版化”的积极拥护者，3亿元采购正版内容的壮举当时在业界名噪一时。团队规模在最高峰时曾达1000多人，在视频业留有“肿大”的戏称。
“豪门怨”背后
《中国经营报》曾撰文指出，酷6的理想或是做中国的YouTube，这条路并不轻松。当初优酷、土豆赴美上市时，都曾把自己描绘为中国的“Hulu+YouTube”，最终都没有摆脱版权大战的恶性循环。从本质来说，YouTube与Hulu的盈利模式或许并没有本质区别，都是靠广告主付费。但相较而言，Hulu的舞台似乎更能吸引广告主。这也是YouTube照红不误，却迟迟未交盈利表的重要原因。《中国经营报》指出，酷6的剔骨再造，短期内可能效果明显，但要长期盈利，还有很长的路要走。
另有媒体指出，盛大全盘接手酷6后急于通过大幅裁员、停止购买版权等“止血”，然而这又陷入了另一个恶性循环，在原平台未形成特色优势且视频资源贫乏的情况下，用户逃离也就在意料之中，而这又影响其广告的主营来源。
市场似乎也没有留给酷6太多的时间。猎云网撰文称，酷6拥有的1255万美元现金和现金等价物，仅够其维持一年的生计。如果届时还不能盈利和接受资金输血，酷6真的要关战歇业了。更让酷6管理层忧虑的是，股价已长期在1美元左右徘徊，如果业绩持续恶化，酷6将面临退市风险。而母公司盛大网络因私有化已让陈天桥负债累累，其在酷6资金支撑上必定会慎之又慎。
当初酷6选择被盛大收购，洪波戏言称酷6“属于在立即执行和缓期执行死刑之间做选择”。如今，是否已离执行死刑为期不远？
