维棉网CEO林伟：主动革命或被革命 我不是凡客学徒

　　维棉CEO林伟

　　电商企业正在迎来第二个死亡期。面对严峻的时刻，公司必须做出正确的、强有力的动作，不惜一切压缩可以压缩的费用和成本。

　　见到维棉CEO林伟是在他的办公室。一身笔直的灰色西装，佩戴一条mario massoti的彩色领带。与多数互联网人在着装搭配上的随意不同，在他的身上，你看到的是时尚和严谨。

　　一谈起维棉，这个儒雅的男人开始兴奋，从产业的格局到材料的选用，他如数家珍。他说话简单直接，喜欢用简单地名词来陈诉自己的观点。整个谈话中，“革命性”是他使用频率最高的词语。

　　这家刚刚成立不过两年的互联网新贵正在遭遇创办以来*的烦恼：裁员。在采访的过程中，他一根接一根不停地吸烟。这或许正是这家*创新，并在国内独树一帜的电商公司的现状：烦躁，但是努力保持冷静。希望革别人的命，但随时也可能被别人革了命。

　　过去一年，林伟称自己“如屡薄冰”：与供应商的打磨、产品创新付出的代价、资本市场的寒冬。在他看来，2012年，电子商务企业将迎来第二个死亡期。面对严峻的时刻，公司必须做出正确的、强有力的动作，不惜一切压缩可以压缩的费用和成本。

　　维棉网的创始人林伟是北京金山的早期创业员工，曾担任金山软件渠道经理，2000年曾在中国最早的B2C网站之一“酷比得”担任产品行销总监。林伟说，维棉只是生不逢时，如果大环境好不会做的比凡客差。他极度抵触“凡客学徒”的观点：“如果非说谁是谁的学徒，我宁愿被说是宝洁的学徒。”

　　从棉袜做起，维棉将它的产品线覆盖到了内裤、丝袜、内衣等众多领域。这个对产品有洁癖的男人正在学会向商业妥协，“如果真按照我的想法，差距还有60%”。

　　革命或被革命

　　2010年，我带着一帮兄弟开始进入袜子市场，2011年真正开始做。

　　两年的时间，我们以单品袜子为突破口，向更广泛的百货商品类拓展的模式已经形成了吸引了很多固定的消费者。举个例子：我有两个以前的同事，一个在思科，一个在惠普，两个人对商业模式研究得特别透彻，一年前，他们给我说从来不会从网上买袜子，即使从网上买，也不会买维棉这么贵的。今年跟这两位老同事见面时，他们每个人一年时间从维棉买了1000多块钱的袜子，说：“我觉得维棉挺好的。”

　　除了袜子，我们还做内衣。同样以舒适为核心，初级目标是内裤销售突破1亿元，而高级目标是：做中国的CK。

　　你看目前超市里20元以下的内裤基本都不是纯棉的，而是涤棉的，要不就是回收棉的（洗两次就没形了），100%纯棉的又有很好品质的内裤基本都是80元以上。而他们想把维棉的内裤定位在30-40元。如果做好了，这是比袜子更广阔的空间。

　　偏高的价格如何打动互联网上的消费者？我觉得核心是维棉定位明确：纯棉生活，简约主张。

　　你看我们的包装也是革命性的，在同行中算是中高档价位，每一单包装成本占5%-6%。凡客每单的包装成本约3%。

　　在国际上，袜子已经进入了整个时尚链条中。但国内，袜子仍然是时尚链条中被忽视的领域。国内很多品牌已经接近国际化，但没有袜子品牌与这些成衣去搭配。我们满足了这样的需求。

　　我们要革超市袜子的命。为什么？因为超市的袜子是“猥琐的袜子”，从色彩到质量、礼仪，都不符合国际规范。它的黑色不正，黑色在国际上有无数个调和，如以黑色为底加一点灰，以黑色为底加一点青，以黑色为底加一点红……超市袜子的红，是典型的中国红，很不好配衣服。

　　我们设计团队有7、8个人，革命性的借鉴国际一类品牌的原始理念。例如，dior有一款帽子，是彩色的条，我们可以借鉴在袜子上。

　　设计之后是打板(编者注：打板是根据设计师的意图在纸样上将服装分解成衣片，绘制成结构图，纸样经过校验后放在面料上，按照纸样的轮廓裁剪成衣片，将衣片进行缝纫后做出成衣)，我们还在与工厂磨合。之前，他们只会做在超市看到的“猥琐的袜子”。刚开始，我看到打板的成样都极其气愤和愤怒。他们认为我们也是做这种“猥琐的袜子”。我对手下的兄弟们说，如果是做猥琐的袜子，我们就不做了。

　　2011年，有整整8个月的时间，我们的货品都没有到，因为工厂的师傅对我们的理念不理解。打板的师傅已经做了多年超市的袜子，从没文化的袜子转变成有文化的袜子，是巨大的鸿沟。后来我们把打板的师傅请到北京，带他们到各大商城里去转，去感受国际一类品牌的产品，让他们接受国际化的审美。

　　有人说，一双袜子，搞那么复杂，搞得跟开画展一样，值得吗？做生意需要妥协和平衡。我说，普通的穿和有品质的穿是完全不同。在这方面，我是有洁癖的。我现在也在学习妥协，如果真按照我的想法，差距还有60%。 

维棉CEO林伟

　　曾因布料创新烧掉40万

　　2011年，如果用一个词形容我的心情，就是“如履薄冰”，经历了创业早期的激情之后，这件事正慢慢由温情变得残酷，我讲一个故事：

　　2011年5月份，我们上了内裤。内裤产品经理希望做出用户体验更好的产品，他的设想是：面料是棉的，但是摸起来像莫代尔（编者注：莫代尔纤维的原料是产自欧洲的灌木林，制成木质浆液后经过专门的纺丝工艺制作而成，是一种纤维素纤维，所以与棉一样同属纤维素纤维，是纯正的天然纤维）。

　　棉的面料需要系列处理，才能变成莫代尔的效果。系列处理后的价格，比一般棉的价格要贵一倍以上。我们做的是物理手段处理——蚀毛，没有用化学制剂，这种手段导致黑色面料在处理的过程中，有毛存在表面上。

　　问题出现了。很多用户在微博上抱怨说掉绒，有质量问题。我们公司的高管，都去洗这种内裤。我洗了三天，洗了几十次，还在掉绒。

　　工厂觉得冤，我们也觉得冤。工厂以前处理这种面料都是做打底衫，黑色面料掉绒在打底衫中属于正常现象，质检报告是合格的。但在互联网上，你的品质标准，不是质检公司在定，而是用户在定。

　　立即决定把所有黑色产品全部下架，整个货品价值40万元。全部堆在仓库里怎么处理？纠结了半天，最后决定全部烧掉，就在仓库里。心里那个痛，你要知道40万元对于创业公司意味着什么？就是命啊。

　　之前读过张瑞敏砸冰箱的故事，当时觉得是故事。现在轮到我们烧内裤了你就能感同身受了。因为你没有办法卖，只要卖出去，维棉的牌子就砸了，在互联网上根本没人有功夫听你的解释？

　　这件事对我和维棉之后做货的思路影响非常大。

　　*，任何的创新，一定要稳固的创新。所有的消费者不认可的创新都是垃圾。我的产品经理、面料公司都很委屈，因为想给用户更好的体验。但是我说，对不起，用户不认可。

　　第二，采用稳定的面料做创新，基于质量的开放性和透明性，对我们做货的要求更高。

　　现实很残酷，电商已经成为一个高危行业，几条微博出去就能让你整个公司崩溃。  

维棉办公室前台

　　没有严格管理只会带来混乱

　　之前做职业经理人，我一直很鄙视一些公司的管理办法，比如上下班打卡、每周例会、周报日报，后来我发现所有的平等都是在严格管理上，否则就是混乱。现在我们也都用上了。

　　我一直在控制员工人数，也是希望在相对小的、可控的范围建立良好的品质、流程、审美文化、数据管理文化，否则团队失控的风险非常大。凡客为什么上拖把，难道只是上拖把的事吗？

　　在品类方面，维棉以袜子做起，去年增加了内裤、毛巾。作为自有品牌，应首先考虑把基本产品做深，然后做宽，而不是一上来就做宽，样样做不精。初创企业不是死在专注和执着上，大部分死在贪心上。初创企业更需要保守，而不是激进。

　　自有品牌与平台商、渠道型企业不同，后者的核心竞争力是品类要多，价格要有核心竞争力，渠道不制造任何文化，只释放文化在市场的销量。自主品牌制造的是品质文化、审美文化。在你制造文化时，需要非常聚焦的产品。我的观点是：初创企业很难把价值观放到那么多的品类中。

　　从初期的袜子、内裤，毛巾，可以看出我们对品质、审美是什么态度。如果上来就大规模扩充SKU（编者注： SKU=Stock Keeping Unit（库存量单位） 即库存进出计量的单位），就会难以保证文化很*的贯彻下去，一下子扩展10个品类，你根本没有这么强的文化基因嘛。

　　2011年，购买我们袜子的顾客主要是男性用户，男女用户比例6：4。今年我们要让更多女性用户感受到我们的审美观。我们会把丝袜当工业精品来做，解决技术问题，如掉档问题、均匀度问题、过敏问题，我们要提供的是技术型丝袜。

　　今年，维棉还将推保暖内衣，与国际一线的面料厂商合作，更强调国际感、科技感。  

　　我们已经嗅到危险

　　垂直电商正面临着一种情况：流量慢慢地汇聚。国内80%的电商流量已经汇聚到京东、淘宝、凡客、当当、苏宁易购这五大平台上来了。这不是格局，而是目前的博弈结果。

　　对于垂直电商，如果还想通过渠道的方式做成平台，成本和风险非常高。去年为什么大家都在说ROI（编者注：ROI Return On Investment，投资回报率。是指通过投资而应返回的价值。）低，获取一个用户的成本高，因为你是和对方抢用户，对方已经做了5-10年，有非常强的价格优势、体系优势。做平台、吸引大规模流量的事情，已经不是好的机会了。

　　这时，你需要去做苹果和小米手机的事情，也就是自有品牌，成为平台商的合作伙伴。

　　平台商一旦有了大规模发行渠道，更需要的是内容。以前自有品牌大规模做广告、强势推广，目的是吸引大规模流量。而目前更需要做的，是将品牌与平台商去分享，为运营商提供强有力的内容。维棉除了官网销售，还入驻了京东、天猫、当当等开放平台，从这些平台商带来的销量能占到维棉整体销售量的一半。

　　2011年，维棉销售额比2010年增长了10倍，今年还会增长10倍。在营收方面，自己养活自己没有问题。

　　生存过后*的挑战是发展。去年很多企业发展的非常快，但超过预期的快速成长，会让用户体验非常差。

　　例如，最初用户拿到货是一天时间，随着订单暴增，用户拿到货的时间变成三天。整个服务体系、货源、退换货出现严重问题，出现断货、不能及时拿货，客服电话打不进，听起来像甜蜜的痛苦。订单猛增看起来是好事，但搞不好就会把你搞死。

　　我们是发展期公司，还缺少大量发展资金。需要扩大规模、迅速上量，需要让品牌更多人知道。维棉*轮天使投资人是蓝港在线CEO王峰，出任维棉董事长。刚上线不到一个月，获得了徐小平1000万元的天使投资，随后金额追加至3000万元。

　　维棉的A融资一直在进行，公司成立至今我见了40多个VC。但目前资本市场处于胡子眉毛一把抓的状态。对于成熟期企业和初创期企业，他们的理解是一样的。“凡客还在赔钱，他们就不赔钱了吗？我们考虑考虑吧。”

　　过去十几年我一直在做互联网，我个人觉得电子商务是个非常复杂的事情，很多投资者其实并没有了解地很透彻。但这也许正是这个行业的价值所在，一眼能看清的，也没什么未来的价值。

　　为什么这么说？电商很多企业还没上市，数据无法披露，对于为什么亏，很多数据是不透明的，这直接导致投资领域对电商不能公开公正了解，水中望月，雾里看花。

　　与此同时，电商企业也处于复杂阶段，鱼龙混杂，但机会非常大，需要创业者尽量公正客观地把情况描述清楚，也需要投资者放下“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心态，以客观公正心态看待行业发展。

　　我不是凡客学徒

　　有人把我们叫做“凡客学徒”，我看了后很愤怒。我不是凡客学徒，只是生不逢时。如果环境好，我们不会比凡客差。如果非说是谁的学徒，更愿意是宝洁的学徒。

　　谁敢说单品策略不能成功呢？怎么会是凡客学徒呢？凡客没有去天猫、京东上卖东西。很多人给我们乱扣帽子。

　　最近我们对公司的人员进行了调整，对一些员工来说很痛苦，我本人也很痛苦，大家曾经一起战斗过那么长时间。对于已走的员工，我说一声对不起，虽然这话说起来很苍白。不是他们对公司没有价值，而是处于现在的阶段，人员调整是很无奈的一个选择。

　　其实，人员调整这件事情我们做晚了、动作慢了，因为考虑到员工感受，把时间尽量往后拖。现在已经没有办法，如果继续拖，就会对股东不尊重，对还在岗位上拼命工作的员工不尊重，也对购买我们产品的用户不尊重。公司不能生存下去，创造的用户价值体系就不存在了。

　　按市场的判断，今年年中、年底将是第二个重要的电商死亡期。面对这样严峻的时刻，我们必须做出正确的动作，不惜一切压缩可以压缩的费用和成本，包括所有的人员开始，行政办公费用，业务差旅费，宴请费等，直至最后打印纸的数量都需节省。

　　作为一家企业，会经历很多困难，包括负面新闻、资金链问题、产品本身问题，如果不经历，可能很难最终成为被社会认可的企业。