2010年12月15日到2011年1月5日20天里，*亚马逊连续推出四轮让利促销，总价值高达1亿元。该公司总裁王汉华承认，这是*亚马逊历史上*手笔的一次市场推广。
对外界“少说多做”的策略是缘于美国亚马逊贝索斯只喜欢闷头干事的“DNA”，但低调内敛的风格在中国显然有些不合时宜。
如果说2005年时中国只有*亚马逊和当当，到了2010年排在前面*梯队的早已变成淘宝商城和京东商城——按照易观国际2010年第三季度对B2C市场的监测，仅这两家的销售额占比就到了47.6%。
留给*亚马逊慢条斯理地布局时间已不多，如果不能迅速推进自己的业务规模，从批零电子商务转型为“技术”公司，那么等待它的将可能是永远的“第二”。
理想国
*亚马逊的最终目标并非要做一个靠批零来盈利的电子商务公司。用王汉华的话来讲，无论美国还是中国亚马逊，都是一家“技术”型公司。
如果按照美国亚马逊给全球电子商务大佬树立的成功IT服务提供商范例，*亚马逊也需要建立一套适合中国的“聪明”的IT系统，让千百万个小电商入驻到这个系统中，甚至连货物都能放到*亚马逊的仓库里，可以共享亚马逊的仓储、物流、配送、客服呼叫中心等等设施，*亚马逊从中可以收取服务费。
2010年的11月中旬，中国的*亚马逊刚刚开始步入这个阶段，除为商家提供“我要开店”服务，还提供“*亚马逊配送”及售后一站式服务”。
而这个时候淘宝商城已经做成了美国亚马逊那样的B2B2C，京东商城总裁刘强东正在尝试开放的第三方平台的最终目标也正是朝这个方向走。这两家依靠巨大的流量，可以给入驻的第三方带来生意。
一位知情者表示，要达到第三方平台的理想状态必须有巨大的流量支持。目前互联网电子商务的流量现在正迅速向淘宝和京东商城集中。
另一个关键问题在于，能够吸引众多小商家汇聚在一起的流量获得成本正在越来越高。
刚刚拿到2亿元投资的B2C网站乐淘网副总裁陈虎透露，2011年的网络推广渠道都在涨价，360的网址导航开始采用竞价模式，关键字搜索的涨幅甚至可能达到30%——这对几乎所有B2C企业都已经构成了致命的挑战。
这个问题正在困扰2011年打算大干一场的*亚马逊产品副总裁郭朝晖。2010年7月，郭朝晖提出了要比上一年多1.5倍流量、新用户增长200%的要求。但*亚马逊的原则是，如果系统进行成本核算时每100元销售额的摊销成本超过20元这个成本线，系统就会自动停止购买该关键字或者推广。
“实在逼得没办法，我们也会去投线下。”郭朝晖说。但是这就又遇到了一个问题，与美国亚马逊对接的系统是否能够支持。
利润与速度的较量
就在2010年12月6日——当当网为上市开始回馈用户大降价之前几天，王汉华的意大利籍老板DiegoPi－acentini（迭戈·帕森提尼）刚刚参加了中国全体员工大会，他在11月15日刚刚敲定了美国亚马逊对中国的投资计划：比2010年再翻一番。
是的，贝索斯不缺乏战略眼光，2005年他收购*的时候可谓看准了一个*的时机，当时能够与其竞争的只有当当网一家，而且还是在整个行业的懵懂阶段，*亚马逊占有先天的资本和经验优势。
在过去的2010年中，在中国投入包括建仓储物流供应链在亚马逊美国公司内部最重要的三个项目中排在第二位，仅次于排在*的AmazonWebService亚马逊云计算。
王汉华也把这些钱全部用来做了供应链等基础建设：2010年一口气建了5个仓库（全国共9个），并且自建物流体系，在前端尽量多地扩展商品品类，达到150万种——在他看来，这个远超对手的商品品类数，无疑是与京东等B2C公司“马拉松赛跑”的核心竞争力。
看起来，美国亚马逊也不缺耐心。郭朝晖现在每周和自己的老板沟通汇报的顺序上，客户投诉永远排在*，其次是备货是否及时、充足、合理，价格是否便宜，扩展选品是否顺利，最后才会涉及业绩是否有所“改善”。
为什么*亚马逊不再是行业的领头羊？
一位知情者透露，2008年原本是*亚马逊能够超越当当网的一年，那个时候通过低价促销原本已经基本在销售额上盖过了当当。然而*亚马逊在看到了这个趋势后却又掉头回来追逐利润，结果让当当网缓过劲来，现在成了中国*的图书经销商。
此外，*亚马逊的宣传不够本土化。该人士透露，*亚马逊至今不做线下广告，其中一个原因就是因为线下的效果不好计算。但是那个时期正是圈地的初期，*亚马逊的这些顾忌都严重阻碍了发展的脚步。
美国总部不允许中国打超低价来和对手竞争，而且沟通成本较高，决策周期也长，一周作出决策就已经算快的了。“而当当网那边却很可能是上午说了，中午就开始做了。”该人士透露。
现在，*亚马逊给外界的印象仍然还是一个以卖书为主的电子商务网站——尽管这家公司的销售额中50%以上已经来自百货，远远高过当当。而淘宝和京东给外界传达的信号则清晰明确：低价、B2C、百货。
褒贬不一的美国DNA
已经与美国亚马逊对接的系统或许既是*亚马逊的优势，也是它的劣势。
美国亚马逊相信，它的系统很完善，例如可以在备货的策略上，用系统去进行调整：如果一个产品畅销系统就会提示多备货，如果不畅销是长尾产品，就会提示少备货甚至不备货。
“这一切都由系统告诉你。你要把这个系统训练好了以后，你的库存的风险就会降得比较低。电子类产品有点像海鲜，早上的新出来，刚出炉的贵，但是到了下午海鲜有点开始发臭了，有时得赔本给甩了，烂在手里一分钱不值，系统就会告诉你。”
但这同时也有个问题，就是系统更改麻烦。
中国方面在训练这个系统的过程中颇费周章。郭朝晖办公室外面的开放工作区坐的都是程序员，但如果中国区要改系统却还需要与美国那边的项目主管沟通，然后再反馈给他门外的程序员们——这些人负责的也可能不只是中国。
对接平台，建仓库，扩品类，这些都是让*亚马逊费了不少时间的工作。但是就在*亚马逊想稳扎稳打按照步骤进行的时候，京东商城却用了一种近乎希特勒二战时攻占欧洲的策略——先圈地后治理，迅速在B2C市场攻城略地。
现在，京东商城开始准备补足过去那些落下的 “功课”——扩品类、建仓储、完善物流、增加配送、升级客服等等。如果两年之内京东商城把这些功课补上，那时*亚马逊是否又有足够的规模与京东来拼呢？一个最关键的问题是，现在已经今非昔比，不再是*亚马逊与当当网之间的楚汉争霸，而是群“狼”环伺的战国时代。
