一切如复出时承诺般美好，柳传志三个字就像充满魔力，一年之内就让2008-2009财年巨亏2.26亿美元的联想集团（0992.HK）恢复了生机，业绩直线飙升。
11月最新发布的联想集团2010-2011财年二季度报告显示：联想集团继续保持了一季度的高速增长，二季度净利润达7658万美元，同比增长 44.2%，销售额达到了57.59亿美元，同比增长40.9%，已超出联想集团2007年的历史*水平。据今年7月分析机构IDC发布的2010年第二季度数据，联想集团的全球市场份额首度超过10%，达到10.2%。对此，柳传志用了“三个满意”表达了对杨元庆等管理层的充分肯定。
自去年复出以来，就不断有媒体来采访联想控股有限公司董事长柳传志，不断地有新的报道见诸媒体。对此，柳传志告诉《英才》记者：“我觉得企业越透明越安全。”
然而，事实却并非报道那样轻松。在被问及：“为何必须复出，而不能幕后指挥”的问题时，柳传志用“惊心动魄”来形容当时的情况：“国际并购哪有那么容易，我哪有能力在后台坐着，让Jim Coulter （JamesG. Coulter，TPG的创始人之一）听我的话。”从中，《英才》记者能够感受到其间的难度。
就在《英才》记者采访柳传志一个月后，11月15日通过大宗交易方式，合作五年多的三个战略投资者：TPG、美国新桥投资集团（以下简称新桥）和General Atlantic LLC（以下简称GA）三家私人股权投资机构，进行了第四次套现，共向香港市场投资者配售2.8%的联想集团股份，已悉数沽清所持联想集团的股份。粗略计算，本次套现金额应在15亿港元左右。
对于联想集团的巨亏，很多报道都谈及中外的管理冲突和企业文化的难以融合，但如果深入了解整个事件之后你会发现，资本意志的选择可能也是背后的重要因素。在经济全球化的今天，中国企业海外收购会越来越多，也势必会出现更多与国际资本的合作，如何处理与国际资本的共生关系，如何处理与国际私募基金的利益冲突，可能是很多中国企业家需要思考的问题。
2005年，借助资本的力量，联想集团完成了对IBM PC业务的收购。联想集团向TPG、GA和新桥三家私募基金定向增发了联想优先股和可转换为普通股的认股权证，融资3.5亿美元，并对外资股东增加了三个董事会席位。这令迈向全球的联想集团拥有了一个实力强大的国际化董事会，不仅在资金，使公司品牌、国际化视野和经验方面亦有所获益。
但以财务投资为目的的三家私募基金注定拥有其财务属性，除了借助此次收购扩大在华影响之外，投资处于升值期的人民币资产并希望联想尽快拉升业绩从而套现退出，是三家外资股东最实际的利益。从2007年开始，三家私募基金经三次大规模减持后，所占联想集团的股份从当初的12.4%锐减至2010年7月的 2.8%，共套现约44.5亿港元。以现有信息来看，分四次套现后，三家机构的总投资回报率超过200%。
而以柳传志、杨元庆为首的中国管理团队则更看重企业长远的发展，希望持续资金投入，在继承IBM商业客户优势的同时开发个人消费市场。
资本选择的不同也让董事会成员在CEO的选择上出现过讨论。中方认为原CEO缺乏更长远的战略规划，这导致联想集团失去了进军全球个人消费市场的*时机，在柳看来：“次贷危机”中业绩“巨亏”只不过是一条导火索，引爆了积存许久的诸多问题。
在解救联想集团危机的同时，柳传志仍然要忙于联想集团母公司联想控股股权的变革。而柳传志这次选择了多年老友——中国泛海集团董事长卢志强。
当时，联想集团业绩的巨亏让母公司联想控股引入战略投资者更加困难，而驰骋资本市场多年的卢志强却凭其敏感的嗅觉，看到了参股联想控股中难得的商机。在最危急的时刻，对柳传志无比信任的卢志强通过旗下的泛海集团接手了中科院持有的联想控股29%的股权，这为联想控股未来的IPO铺平了道路，也将为卢志强带来更大的收益。
中国把灾难称为“劫”，此次“历劫重生”，让联想整个管理团队提升到一个更高的层次，柳传志的角色不只精神*这么简单，一个新的联想正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。
联想集团——与资本对话
接任CEO一年以后，杨元庆给出了一份满意的答卷。2010-2011财年，联想集团连续两个季度保持高速增长，如果按照这一势头增长，全年业绩将超200亿美元，增幅25%以上。
如果把时间回溯到2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥担任CEO的时候，却很少有人相信联想能如此迅速的摆脱窘境。
在更换CEO前的数月之中，柳传志费尽心力与外资董事沟通，希望他们能够听取他的意见，让杨元庆出任CEO，但联想业绩的下滑以及巨额的亏损，让外籍董事们对此颇有顾虑，也因为此，当决定换帅时，外籍董事依然提出了由柳传志来担任联想集团董事长，“杨柳配” 再次登上历史的舞台。
“让国际董事信任管理层，支持管理层的工作，这是比较难的。如果不信任，很多东西未必能够给予那么大的支持。”柳传志告诉《英才》记者。
在柳传志心中，“在中国打的就是国际战争”，联想集团能够在中国市场一直保持*，同时能够并购IBM PC业务，说明联想集团管理层本身对行业就有深刻的理解和认知。
当时，之所以用外国人当CEO，一是考虑跨国公司的形象，二是让杨元庆能有时间“了解国际市场上水的深浅”。“虽然杨元庆对业务很娴熟，但跟那些大资本打交道的时候，对如何把控董事会，有些经验不足。”
但这或许并不应该是杨元庆的承担的责任，在联想集团引入外资股东的时候，出于投资目的的迥异，早就埋下了日后可能存在的问题。
即使有柳传志作保，业绩已经有大幅改善，2009年9月9日，TPG、GA和新桥三家联想外资股东依然选择了财务性出售，以每股约3.56港元出售了2.915亿股联想集团股票，套现约10.4亿港元。受此影响，联想股票当日大跌5.7%。
在市场日见起色的今年2月，联想集团股东TPG依然以每股5.35-5.45港元的价格出售1.008亿股联想集团股份，套现额约为7000万美元。
其实，外资股东套现也并非针对中方对管理层的调整，三大外资股东最早的一次套现是在2007年11月，那时正是原CEO阿梅里奥执政联想集团的业绩鼎盛期，TPG等三家私募基金以每股8.16-8.33港元的价格出售了3.5046亿股联想股票，套现约28.56亿-29.15亿港元。此后联想集团股价受到次贷危机的冲击，在2008年累计下跌达到了70%。
财务投资者退出并无可厚非，但是对于中国企业的国际化之路来说，如何能够更好的借助国际投资者的力量，拓展国际市场，则成为未来更深入的话题。
和“野蛮人”握手
当年竞购IBM PC业务的不止联想一家，TPG也是其中之一，甚至势在必得。
TPG全称是TEXAS PACIFIC GROUP，中文译为德州太平洋集团，成立于1992年，是美国知名的私募基金，其资产管理规模达到480亿美元。TPG的创始人有三人：David Bonderman、JamesG. Coulter、William S. Price，其中的James G.Coulter就是联想集团的董事之一。
与知名的KKR和黑石相似，作为驰骋美国资本市场的知名国际私募基金之一，TPG喜欢冒险，特别喜欢在市场低迷时进行收购，其目标往往盯住高风险的棘手公司。一旦收购成功，TPG往往引入新的管理团队，对公司进行“换血”式改造，当公司运转良好以后，再高价卖掉，这种收购型私募基金也因此被称为“野蛮人”。
对于IBM PC业务的收购，TPG非常感兴趣，据其他媒体报道，当时TPG的最初报价为2亿美元。但是由于联想的加入，TPG低价收购的计划未能实现。作为联想集团的竞购对手，TPG最后报价抬高至10亿美元，最终无力再出更高的价格，而联想集团以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。之所以联想可以报更高的价格，在当时联想集团的谈判代表马雪征看来：作为战略投资人，联想集团购买IBM的PC业务具有协同效应，但是TPG没有，联想集团并购后，从采购成本中每年就能省下1.3亿美元。
虽然TPG没能收购成功，但是作为深谙资本市场运作规律的老手，TPG并没有放弃，TPG立刻通过中间人找到马雪征，希望进入联想集团的这项收购，即参股联想集团，借联想集团来获得收购IBM的溢价效应。所以，竞购出局后，谈判对手一下变成了合作伙伴，这种迅速的转变正体现了资本的利益诉求。之后，TPG的创始人 David Bonderman和James G.Coulter专程从三藩市飞抵北京，目的就是会见柳传志，据马雪征回忆：“在谈判间隙的午饭中，董事长级别的David Bonderman对其他人说：我看就是他了，柳传志这个人不简单，是值得合作的，下面你们慢慢谈吧。”
柳传志也没有参与下午的谈判，但临走时，柳传志留给马雪征一句话：“雪征，谈判你照谈，但是别给我谈跑了。”
从联想集团的利益来说，能够通过股权融资，获得收购资金，这对于缓解联想集团的收购压力，不失为明智的选择。因为，联想的报价为12.5亿美元，其中6.5亿美元现金，6亿美元的联想股票，但此外需承担5亿美元的债务，同时未来三年还要支付给IBM共计7.05亿美元的服务费用。从现金流的角度来说，通过增发股权融资，获得并购资金，能够保证日后整合充足的现金供给。此外，借助TPG在美国的影响力，并购IBM也更容易通过美国政府的审批。
当时除了TPG之外，美国的GA私募基金也有意参与此次融资，但TPG不仅在声望和资金实力上超过GA，而且TPG作为全球科技领域主要的私募股权投资机构，其投资的企业还包括硅谷晶元厂商MEMC Electronic Materials、安森美半导体、希捷技术公司等。对于联想集团在美国市场的拓展和获得美国商业订单，会有更多的帮助。
在马雪征看来：“TPG成了3.5亿美元投资的Leader，GA就跟了”。
而同时进入的另一家私募基金——新桥，其实也受控于TPG。新桥成立于1994年，由TPG和另一个私募基金Blum Capital共同发起，管理的资本约为17亿美元。
作为中国公司成功收购美国公司*宗案例，私募基金特别是TPG的进入，美国媒体给予肯定，称之为“信心的一票”。而且事后证明，TPG的经验对于改善联想供应链和降低成本也发挥了作用。
而由此，通过并购IBM，通过与TPG的*次握手，联想和柳传志也开始与国际私募基金结下了不解之缘。
养猪还是养孩子
对于今天已经成为中国资本市场不可小觑的柳传志来说，恐怕不难理解当初TPG等私募基金加盟联想时的想法。
对于联想控股来说，未来弘毅投资和联想投资两驾资本马车所投资的数百家企业，大部分都会通过股份卖出的方式实现资本的增值获利。关于财务投资和战略投资的不同，柳传志有很形象的比喻：“这就是养猪和养孩子的区别”。
对于联想集团来说，柳传志只有一个选择，不仅仅是养“孩子”，那更是他的“命”。
在2008-2009财年联想集团巨亏2.26亿美元的最危急的时刻，柳传志再次扛起了联想的大旗。对此，柳传志举了一个简单而又形象的例子：如果你的孩子在马路上玩，汽车开过来，你是冲上去拉他一把，还是先考虑清楚万一自己被撞死怎么办？
联想集团就是柳传志的命根子，已经65岁的柳传志甚至不顾身体的疾病，义无反顾地复出了。对于曾经创业起家的地方，谁又能割舍和放弃呢？
但是对于TPG等私募基金来说，联想集团并不是孩子，而是一笔投资，业绩改善之后，终归要获利了结，这也无可厚非。
根据投资协议，联想集团向三家私募基金发行共2，730，000股非上市A类累积可换股优先股，以及可用作认购237，417，474股联想股份的非上市认股权证，总计3.5亿美元。这些优先股共可转换成1，001，834，862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元。
按照当时的市场价格，2.725港元一股的价格并不低。截至2005年3月24日（包括该日）止连续30个交易日联想普通股平均收市价2.335港元溢价约16.7%。但也正像马雪征所说：如果没有钱赚，TPG也不可能进入这笔交易。
整合后的联想集团具有一个庞大而多元化的董事会，董事会成员为：柳传志、杨元庆、朱立南、马雪征、阿梅里奥、JamesG.Coulter、GA执行董事WilliamO.Grabe以及JamesG.Coulter替任董事张桐以（JustinChang）。独立董事则包括香港科技大学创校校长吴家玮、前霍尼韦尔国际CFO约翰·巴特（JohnW.BarterIII）、前惠普全球副总裁丁利生以及中国宽带产业基金董事长田溯宁等人。这些董事会成员代表着2005年以来新联想所形成的股东组合：中科院、联想创始人、美国的私人股权投资者以及公众投资者。
按照国际私募基金一般的惯例来说，3-5年是一个投资周期，之后就要套现。因此对于联想和三家私募基金来说，其间几次减持套利的动作也在情理之中。投资者获得了资本回报，那么联想获得了什么？
联想得到了什么
谈及联想集团收购IBM PC业务，清华同方总裁陆致成对老友柳传志的评价是：“我佩服他有长远的战略性眼光，这一点我不如他。”
陆致成此言并非帮老友“抬轿子”的话。
“即使经历了2009年初的业绩阵痛，联想集团依然从一家中国公司成为了一家世界级的公司，联想集团从并购之初的年营业额30多亿美元，跃升至160亿美元。
更为重要的是，联想品牌在中国人心中的地位，在政府心中的地位，收购前后有着天壤之别。
收购还给联想以更为广阔的事业平台，同时，收购也逼着联想团队不断提升自己的能力，无论柳传志和杨元庆。
即使国际私募基金从中赚了钱，能够为别人获得价值也说明了自身的能力。如果从这个高度上来看，联想不仅没亏，而且赚了很多。
这或许就是资本的魔力所在，也是对被称为“野蛮人”的私募基金存在合理的解释。
对于联想集团至今仍然较低的毛利率来说，规模变大难道就是收益？“联想可以把利润率做高，比如在新型市场，但是根据我们多年的经验，这个时候，市场占有率是*位的，有了一个大的市场份额，产生规模效应，利润率跟着就会提升。”柳传志如是说。
除了联想集团规模的扩大之外，在联想控股平台上，柳传志也与TPG有过深入的合作，甚至也包括人才的融合。
2007年，在双方在商讨的基础上达成一致，58岁的马雪征加盟了TPG。而在2009年8月，TPG领衔，携手弘毅和联想控股共同注资物美商业2亿美元，占物美总股本的10.9%，其中TPG独占6.17%。而这桩生意是马雪征介绍给柳传志的。
在注资物美的新闻发布会上，柳传志还开玩笑地说：“你们看，Mary（马雪征的英文名）不是还在替我们工作么？”
除了与TPG更广泛的合作之外，柳传志领导下的联想控股在中国资本圈里风生水起，旗下弘毅投资和联想投资两驾马车更成为联想控股的先头部队，也成为整个联想控股的现金奶牛。而在经历过2009年联想集团的重振之后，柳传志还要把更多的精力投入联想控股的变革之中。2009年9月，联想控股召开盛大发布会，宣布了公司的新站略，未来几年，联想控股将以资本为平台，通过价值创造，在多个行业内打造出类似于联想集团那样的核心运营资产。
联想控股——产融怎么结合
柳传志希望能坚持每天抽出两个小时的时间打打高尔夫球，他还希望能够有富余的时间在“打完球后，做做按摩”。但是因为有时候有工作要处理，时间没法保证。
作为联想控股的董事长，摆脱了2009年联想集团的亏损之后，柳传志2010年的精力主要用在联想控股上。在他的计划中，未来5-7年，要带领联想控股上市。
“未来联想控股上市融资，如果市盈率高，有10%—20%的股份转让出去，就会有比较大的资金回报。有了资金回报，联想控股还可以再往里投入。”
在柳的设计中，联想控股的上市计划中有两步非常重要，*是进行战略架构的调整，第二就是引入战略投资者，形成产业多极化，股权多元化的公司治理结构。到今天为止，柳传志的设想进行的很顺利。
三大投资体系
12亿人民币控股神州租车，180亿人民币布局枣庄煤化工……自今年9月以来，联想控股动作不断，涉及诸多行业和领域，在联想集团进军国际化之后，国内产业投资多元化的格局已现。
在《英才》采访中，柳传志起身，在写字板上勾勒出未来他心目中的联想控股的整体架构——联想控股目前有三大业务部门：战略投资部、资产管理部、孵化器投资部。
战略投资部承担了联想控股核心运营资产打造的重要任务，重点关注五大领域：IT产业（以联想集团、神州数码为主）、现代服务业（神州租车）、化工产业（枣庄项目）、房地产业（融科智地）、以及未来可能会发展的大农业。
资产管理部是联想控股旗下主要的投资部门，包括弘毅投资和联想投资，主要以财务投资为主，投资项目按照私募基金的运作方式，为联想控股提供充足的资金来源。
孵化器投资部是联想控股旗下的天使投资部门，用以投资创业型企业。目前主要包括联想之星项目（联想之星是联想控股与中科院合作的一个项目，希望通过联想多年的实业和投资经验，培养更多的科技创业企业CEO，为中国的高科技产业化探索道路），以及天使创投。在今年联想设立了一个4亿元人民币的天使投资基金，未来会寻求联想之星或外部的创业型投资项目。
通过以上公司架构，柳传志希望构筑一个完美的产融结合模式。
联想控股旗下不断产生和发展的核心运营资产会作为持续发展的行业持续投入，而弘毅和联想投资则可通过退出，为联想控股提供丰厚的资金回报，补充核心运营资产所需要的资金，而这些核心运营资产在发展成为行业领军企业之后，也会令联想控股获得巨大的投资回报。而孵化器投资部，则是柳传志“产业报国”、“回馈中科院”的理想代表，同时也希望通过联想的资金和经验，发现一些早期项目。成功的早期项目可以获得更高的投资回报。
为何是卢志强？
与联想控股架构调整同时进行的就是引入战略投资者。
在2009年，对于柳传志来说有两件大事，一件是复出重新担任联想集团董事长，另一件是联想控股成功引入战略投资人——卢志强的中国泛海集团。特别是第二件事，中科院愿意转让出29%的股份给泛海集团，很不容易，同时也为联想控股未来的上市之路铺平了道路。
根据披露的规划，联想控股倾向于在香港上市，柳传志称内地不允许子公司和母公司共同上市，而目前香港股市允许。但是香港股市对上市公司公众股东持股比例有不能小于25%的要求，在上市之前必须分散股权。香港联交所的规则正是联想控股必须引入战略投资者的原因。
2009年9月8日，联想控股宣布，中国泛海集团以27.55亿元的价格受让中科院下国科控股持有的联想控股29%的股权。目前联想控股的股权结构为国科控股持36%的股权，继续保持*大股东地位；联想控股职工持股会持有35%的股权；泛海集团持有29%的股权。不过其中还存在一个变数，根据中科院 “企业股权社会化计划”，其持股比例还可能进一步降低。
新的联想控股董事会将由柳传志、邓麦村、曾茂朝、卢志强和朱立南组成，尽管柳传志接替曾茂朝出任联想控股董事长和卢志强进入联想控股董事会都是必然的结果。但在改制路上经历多次蜕变的联想，留给柳传志的腾挪空间越来越大。
对于此次并购，外界质疑颇多的有两处：一是股权转让的价格，二是为什么是卢志强。
柳传志告诉《英才》记者：“泛海集团早在2009年初就开始与中科院进行股权转让事宜的协商，那时联想股价正处于*的每股1港元附近，很少有人愿意在那时候出手，只有卢志强敢于在那时候出手。”
其实很早之前就有消息传出联想控股要进行股权多元化的改造，淡马锡、泰康人寿等多家公司都与联想控股有过“绯闻”，但最后为什么选择了卢志强？柳传志认为他的老朋友是一位具有战略眼光的投资家。
柳传志和卢志强是1994年相识的，两人都是国内知名的企业家俱乐部泰山会的成员，当年泰山会曾组织企业家们合办企业，因为缺乏专注投入，这家公司不久之后就严重亏损。当时泰山会的一些成员其实并不算资金宽裕，而卢志强最终站了出来，表态说愿意接下这家企业，并在未来连本带息还给所有人。“我觉得他的好处就是非常诚信，说一是一，说二是二”，当年卢志强就给柳传志留下了非常深刻的印象。
而在此次合作中，卢志强“大气”的举动更让柳传志信服。“由于怕中科院不了解泛海，卢志强还特意请了统战部的领导做介绍。而在联想集团股票最不好的时候，别人都不敢进，他敢进，因此就减少了竞争的对手。再有一个，我们让卢志强先做详细的尽职调查，卢志强坚决不做，他一句话：‘这么多年，老柳你说的，没有一句说了不做，或者做不到的。’可实际情况是人家越不做，我们越觉得要格外谨慎，这就是人与人之间的了解，和有些外国公司谈不知要谈多长时间。其实老卢想得特别明白，他愿意和联想的员工绑在一块，他是算大账不算小账，最主要的精明还是对人的深刻理解以后，信任是最重要的，他信任联想，也信任我。当年并购IBM的时候，主要的都谈完了，为了那些万分之一的可能，几百个律师在那磨蹭，花大量的钱，不知道在干什么？中国成功商人的方式永远不可能为了局部小经济的利益，使信誉受影响。”
柳传志说未来联想控股的股份还会发生变化，不会一成不变。
为什么要上市
谈及联想控股的上市之路，柳传志希望未来能用5-7年左右的时间推动联想控股IPO成功。理顺股权结构后，联想控股的*阶段愿景则是以上市为标志。
“通过上市，可以募集到更多资金，能够更好运作，而且对管理层团队长期激励能够产生直接影响。”柳传志希望能够通过上市，将联想的事业传承下去。
对于联想的未来，柳传志有过很深入的思考和研究，“怎么样让联想能够变成一个没有家族的家族企业，就是所谓我退下来以后将来怎么管理？这带有体制性的问题。联想内部一致认为体制性的问题一定要是一个股份制的公司，才便于这么做。下面就是怎么保证将来的管理层能够获得长期激励，二代三代老有承继，这个怎么实现？将来卢志强和科学院人家把股份都卖了，卖了以后怎么保证有一块股份作为镇山之宝，保证这个公司有大股东的？这些都考虑完了，我们才想应该引进谁，怎么引进，*个是院里领导同意不同意的问题，院里非常同意很支持，后面的事就一步一步这么展开做了。”
柳传志的镇山之宝指的是联想控股员工持股会，“我相信有一件事我是要管的，就是联想控股的员工持股会，将会变成一家公司，因为将来联想控股上市，不改制是不行的。这家公司的领导人，除非我糊涂了，大概永远是我当着了。因为这样，现在控股里的这些领导人拥有这家公司一定的股权，他们的股份将是镇山之宝，使得公司不管将来有其他的合作者，其他股东们卖了多少，这块总是一块的，使得公司的大方向能有所保证。”而实际上，曾有人估算柳传志在联想控股的股份也不过1.4%。
在柳传志心中，“家族的传承就是事业的传承，而未必是文化的传承，家族的文化本身也应该改。明朝那么多皇帝，都是朱家子孙，为什么没有传承下去？我觉得理想的状态就是事业的传承，选*的人来做，让他当成事业来做。一个是物质激励，一个是文化培养，他们是自己从企业里杀出来的，自己感到承继了这份光荣。他付出了，所以他就特别看重，请空降兵行不行？也不是不行，但必须要在里面滚一段时间，再让他上去，上来就当一把手总是少一些什么。”
联想国际化的妥协——犯心知肚明的错
为了并购IBM PC的顺利推进，联想集团开始一段时间任用了IBM推荐的个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬·沃德。柳传志后来回忆说：其实这是一个不得已的决定，联想与TPG等私募基金对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。
就这样，斯蒂芬·沃德继任一段时间之后，并无起色，高额的运营成本让董事会很快更换了这位首任CEO。
谁能接替沃德？柳传志后来也遗憾地承认：犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”。这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。
曾在戴尔和IBM工作过的阿梅里奥，深知IBM的问题是成本太高，于是上任后就选择了整合公司最常用的手法——降低成本。
西方媒体把阿梅里奥形容为“像刀子一样的人物”：锋利、敏捷、效率。在接受采访时，阿梅里奥自称：“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，没有别的。”
阿梅里奥上台后，联想集团连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%（共约2000人，主要集中在人力成本较高的欧美地区）。据联想集团公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后就能为联想集团分别节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。
为了降低成本，联想集团还将总部由纽约郊区迁至北卡罗纳州的罗利（通过为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺），并且在税率*的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。
此外，联想集团还逐步把欧美人力成本高昂地区的公司牵往人力成本较低的地区。比如在欧洲，联想集团就决定将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。
对于阿梅里奥上任后的一系列动作，杨元庆也表示过赞许：阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。杨当时预测，IBM台式电脑在2007财年应该能扭亏为盈。
其实，董事会压在阿梅里奥身上的担子并不轻松，拿着1700多万美元的年薪，阿梅里奥需要尽快完成董事会交给他的任务——提升业绩。
除了成本的压低之外，阿梅里奥裁掉了很多IBM的高管，引入得心应手的戴尔老同事。2006年8月，5名戴尔高级经理人加盟联想，并担任供应链整合要职，同时阿梅里奥把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快的决策、更快的执行”。
在阿梅里奥寻找一切可能性削减成本、优化供应链之时，杨元庆也没有闲着，从2006财年开始，杨元庆开始摸索如何把联想在中国的成功模式复制到世界。由杨元庆亲自在德国、印度推广的联想的“交易型业务模式”取得了很好的效果。
杨元庆和阿梅里奥一系列大刀阔斧的变革，终于在2006-2007财年的年报中得到了体现，当年联想集团净利润达到1.6亿美元，进后在 2007-2008财年，净利润达到4.6亿美元，当然其中包含出售联想移动获得的6500万美元净收益（为了弥补当时业绩的下滑，阿梅里奥主导以1亿美元出售亏损的联想移动给弘毅投资，而后来联想集团战略调整，进军移动互联，又花2亿美元回购了联想移动）。
然而在业绩高速增长的同时，阿梅里奥在处理战略问题上的短视，也为后来的巨亏埋下了种子。
事实上，成本的削减和整个大经济形势的强劲增长是2006、2007两年利润猛增的重要原因，但利好的同时，市场却在潜移默化地变化着。
当时的市场由商业客户向消费类客户转型的大趋势已经出现，特别是以上网本这种产品为代表，杨元庆等中方管理层早就希望董事会和阿梅里奥能够上马更适合消费类产品的IT系统。
IBM原来以做商业客户擅长，产品是根据客户需求定制。而要做消费类产品，就必须洞察市场的需求，自己先行生产然后再拉动消费。两种模式的供应系统是不一样的，需要的IT系统也是不一样的。
但这个系统的改造要花费高达5亿—7亿美元。这些费用都是要从公司的利润里分期扣除。这是一个具有长期效益的战略投资，但从短期利益来看，会对公司的年报产生很大的负面影响，财报的表现又会牵动资本市场股价的波动。
而在这一点上，外资董事和外籍CEO的利益是一致的。作为公司的高层，阿梅里奥的薪酬是由业绩判定，显然这与国际私募基金财务投资的目的相同。
消费类产品的IT系统的投资在阿梅里奥担任CEO期间由于各方面的原因，迟迟没能执行下去。在大环境改变的情况下，联想在向消费类提供商转型的过程中步伐相对迟缓，使得联想错失了一个大好的发展时机。
由此可见，在战略问题上，杨元庆虽然是董事长却很难获得外资董事的理解。“可能外国人给外国人反映问题他们能听得进去。他们以为这个大灾难就是金融危机造成的，其他的董事们都认为他说的不错。”柳传志说。
其实，完全依靠外籍CEO并非柳传志的初衷，“建班子、定战略、带队伍”是柳传志长期挂在嘴边的经营方略，收购之初，柳传志就暗自下了决心：“一定要让中国的团队尽快成长起来，等我们羽翼丰满了，具备了充足的海外经验时，我就要让中国人担任联想CEO的角色。我当时为联想换将定下了5年的期限。”
阿梅里奥任内，中国旧部在高管层的比例日趋下降，到2008年初，已经不到三成，这势必带来对战略理解和执行的不畅。
“从联想的角度来看，一个不能够从情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工荣辱与共的CEO，是一个标准的职业经理人，但并不是联想所需要寻找的理想*。”柳传志虽然看到了问题，但他还是保持了自己的耐心，“我也试图同阿梅里奥进行长谈，希望他能够进行改进，但事实证明这样的沟通非常困难”，于是当时柳传志决定再给中国的管理团队1-3年的培养时间，此后一定要换上有联想血脉的人，愿意关注联想长远利益的CEO。但金融危机的加剧，以及业绩的亏损，让时间缩短到了1年。
2008-2009财年（联想新财年开始于每年的4月）第三季度业绩显示，联想在该季度亏损高达9700万美元。除了大中华区之外的美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区的所有市场全面亏损。即便在最稳固的大中华区，销量也同比下降了7%。这正是此前杨元庆等中方管理层一再强调的调整逻辑，联想欧美市场的下滑凸显以中国为代表的新兴市场和消费市场的重要性，而这正是杨元庆的强项。
即使在这样的情况下，TPG和GA的董事对人事调整可能带来的负面影响依然非常紧张，怕被西方舆论解读为联想又将变成一个中国公司，从而影响企业客户。
但柳传志认为“元庆在磕磕绊绊中已经成熟了起来。我个人认为他完全有能力担任好CEO的角色。这也是我在并购时候所想到的5年后的结果。”
2009年2月杨元庆上任后，以前没有推行下去的IT系统改造立即按部就班地执行了。联想集团现在新品开发的周期也从以前的18个月缩短到现在的4个半月。并且，联想集团在2009年11月又以2亿美元回购了联想移动。
2009年3月，柳传志在联想集团复出后，提出了“说到做到，尽心尽力”八个字，又提拔了几名中国高管。阿梅里奥离开后，国内高管信心十足，觉得他们的机会来了。
*高端*对话——柳传志 民企受限还远着呢
关于复出
《英才》：现在再看你当时的复出，还是*的选择吗？
柳传志：当然了，我不复出，杨元庆上不来。
《英才》：其实在后台你依然能牢牢控制着权力？
柳传志：假如这个公司没有国际化，董事都是由中国人或我能影响的人参加，或者是杨元庆能影响的人参加，那自然是一回事。并购IBM PC以前，我虽然当董事长，实际上是一个很弱势的董事长，主要是CEO在主管公司。可那时候你控制得了人家吗？国际CEO跟董事长意见不合，董事会跟元庆看法未必就是一致，在这种情况下，我出来都未必能控制的了局势。
国际并购不容易，我哪有这个能力在后台坐着，让Jim Coulter听我的话？他是TPG的创始人，TPG是美国六大私募基金之一，我在后台坐着就能控制他，那怎么可能？其实还是很惊心动魄的，总体来说这个过程不是很简单的一个过程，因为业务滑到悬崖边缘上，为什么滑？看法不一致。董事对要不要进行大组织的调整，与管理层看法上不一样，尤其对中国人上来，国际舆论怎么样？现有管理团队的国际人士会不会走？都不确定。这里面存在着很大的风险性。
《英才》：你觉得复出这20个月，调整哪部分比较难？
柳传志：让国际董事信任领导班子，支持领导班子的工作，这是比较难。因为在这之前董事会未必信任中国的团队，以杨元庆为领导的到底行不行？如果不信任，很多东西未必能够给予那么大的支持。
《英才》：分歧在哪？
柳传志：分歧就是以前国际CEO在做的时候，跟我们的看法是不太一样的。比如这里面涉及到长期利益和短期利益，不同目的的做法是不同的。
金融危机一出现，问题爆发出来了，其实这些问题杨元庆他们早就不停地在提，就会与国际CEO有矛盾。这个矛盾国际董事会的人们理解吗？可能外国人给外国人反映问题它能听得进去。CEO认为就是金融危机造成的，其他的董事们都认为他说的不错。
《英才》：他们占的票数多吗？
柳传志：票数不多，你也不能拿到董事会表决去，那是内部的问题。
《英才》：其实咱们的判断没有错？
柳传志：之所以今天讲并购能够成功，是因为对这个行业真懂真了解，所以才敢这样的决策，才敢说这样的话，要不然很危险。
关于创新
《英才》：苹果的营业额是咱们的2.2倍，市值是6倍，从某种意义上咱们创新和盈利能力上与苹果还是有差距的？
柳传志：那当然了，太大的差距。
《英才》：缩小是不是要相当长的时间？
柳传志：要相当长的时间，这个道理也是非常明显的。因为你在拿苹果跟联想比的同时，应该拿出100个类似苹果但最后死了的公司，一起拿出来比，这就会让一个经营者知道怎么做了。不然，大家全和一个*的比，按照人家的路子走，根本不考虑自身条件和外部环境，结果可能就全死了。
《英才》：会不会是我们本身的创新文化不足？
柳传志：有不足，但更多的公司都是因为积极创新，希望走另外一条路，结果他就活不了了，典型的像王安、DEC，包括摩托罗拉当年要走铱星的道路。当然，科技创新对于一个国家来说，大家一块上，有一个出来就行，其他的死就死。但对企业来说，要把创新成功的一些必要条件考虑进来。
关于民企
《英才》：你会不会觉得民营企业到一定的程度有一个增长极限的问题？
柳传志：在中国要看国家的政策怎么办了。
《英才》：你觉得联想会有这种问题吗？
柳传志：没有觉察出来。联想要发展到1万亿市值可能会有，我们现在是千亿市值的目标，民营企业受局限的事还远着呢。
《英才》：像吉利并购沃尔沃，你会给他什么建议？
柳传志：我跟李书福谈过几次，一个就是它的并购方式我觉得挺好，他是先物理并购，不像我们先上来就化学并购，这个事做起来比较难。他是不是真想清楚了我不知道，但是他确实在这方面一直想。
关于生活
《英才》：你觉得什么样的生活是幸福的？
柳传志：工作量减少50%，我就会幸福多了。
《英才》：你现在每天的精力是怎么划分的？
柳传志：我觉得有时候还是太辛苦。
《英才》：辛苦主要是指哪些？
柳传志：辛苦就是我不想开会了，还要再开会，那就是辛苦。
《英才》：你对联想投资这边投入的精力更多，还是联想集团？
柳传志：当然投资，联想集团基本不怎么太管。
《英才》：闲暇的时间怎么挤出来？
柳传志：每天早上秘书必须给我安排好打两个小时的高尔夫球才上班，只是有时候不能保证。我希望能时间更多点，让我看点我爱看的闲书。
《英才》：你最近看什么闲书？
柳传志：我最近看的《仓惶》，你们可能没有听说过，是王跃文写的，是官场小说，正好讲的事让我有感触，使我有兴趣顺着这个路子看下去。
《英才》：我记得你上次正在看《明朝那些事》，这也是换脑的一种方式？
柳传志：生活的乐趣，不光是换脑子。前些日子看《媳妇的美好时代》，其实那都很现实，很实际，像《蜗居》都不忍看下去，觉得挺痛心，我们联想员工肯定不应该受这个罪。
独立观察——柳传志是世界级企业家吗？
11月4日，法国里昂商学院与毕马威会计师事务所把“世界企业家”大奖发给了柳传志，前两届得主分别是罗技公司创始人丹尼尔波里尔和日本“经营之父”稻盛和夫。
获得这样一个奖励，是不是就足以说明柳传志是一个世界级的企业家？或者说，柳传志能够与稻盛和夫相比吗？柳传志自己对这个奖项有着清醒的认识，他用“有中国特色”的语言，表明了他的态度：“这个奖项颁给我，说明了评审方对中国企业和企业家的重视。”
我觉得柳传志获得这个奖其实并不十分重要，因为类似的奖励，张瑞敏、李东生们也曾经获得过，重要的是他获得这个奖的时间：在《时代》周刊两次把中国工人列为年度人物之后，在中国经济经历金融危机的考验之后，国际上对中国经济泡沫争论不休，此时，柳传志获得这个奖，表明了全球商界认可了柳传志所代表的中国企业家的努力。
评审团认为柳传志获此奖的理由是：联想在柳传志的领导下成为一家国际公司，这一过程展现了柳传志的创业能力、领导素质，以及全球视野。更为重要的是，联想是正在全球崛起的“中国企业”的一个*代表。
放在这样一个国际化背景之下，再来看柳传志对记者坦荡而稍显偏执的回答，就特别值得中国企业家关注。因为国际化是21世纪中国企业最重要的主题，过去几年我写了很多文章呼吁中国企业家要集体关注TCL李东生在国际化中的经验与教训，因为李东生所经历的是中国一流企业家未来必然要经历的。这个结论是不是正确，对比一下日本与韩国企业的历程就知道了，没有国际化的本土企业，无论多么强大都会被时间淘汰，因为未来只有一种生存方式：全球化生存。
按这种逻辑，现在最值得中国企业家集体关注的，就是联想柳传志以及华为任正非了。联想作为中国一流企业国际化的代表，并购IBM的PC业务，其中所经历或所得出的“知识体系”，远比目前很多企业的成功或失败重要得多，而柳传志正是对这个知识体系贡献了大智慧的那个人。
既然如此，中国企业家阵营似乎就应当停下脚步，去思考一下问题：柳传志与联想的智慧之源是什么？哪些是我们可以共享的中国智慧？哪些却只是柳传志与联想个别化的“艺术化”*。
我认为“事业经理人”这个概念就是我们可以共享的中国智慧之一，这个词是柳传志的发明，从逻辑上讲，这个概念是“中西”结合的产物，这一产物让不少本土企业家觉得“过于理想”，却让崇尚西方管理的学者觉得“过于中庸”。我觉得，这是柳传志对中国企业走向国际化的一大贡献，因为它回答了一个问题：中国企业家靠什么动力来支撑他们在国际舞台上拥有“敬畏之心”与“自我超越”？
企业的业绩表面上是企业家与职业经理人对商业规律与时代趋势的把握，但在更深的层面，却是企业家与职业经理人对自我生命的态度与认识，因为商业规律与时代趋势是以极其困难复杂与*权力诱惑的方式体现出来的，如何不被困难所击倒？如何不被诱惑所迷惑？我想，只有“事业”这个包含了丰富内涵的词，才能让中国的企业家内心产生敬畏，敬“天命”然后方知“成事在天”。
从这个意义，我们也对柳传志的复出有了些许新的理解，这一理解的出发点，不再拘于柳传志本人的复出或是退出，而是从时代的角度看联想的第二代领导集体，如何去获得这种包含着“天命”的“事业感”。
以杨元庆为首的联想第二代完全可以比柳传志更大气，柳传志的复出会影响，但却并不能构成阻碍或推动这一代人成功的关键要素。关键的要素是独立于环境的“事业天命”，正如一句话所说的：拥有使命的人，一切都会为你让路。这个让路者当然也包括柳传志本人。
21世纪既不是西方的世纪，也不是东方的世纪，而是中西交融的新世纪，在这样一种文化大背景下，融汇了中西方特色的“事业经理人”因为中国企业而具有了国际意义。
我们可以对比一下日本世界级公司丰田创始人丰田佐吉，索尼创始人盛田昭夫，韩国世界级企业三星集团创始人李秉哲，他们为什么是世界级企业家？不完全是因为企业规模，而更多是因为他们的经营智慧，代表着非西方传统的企业走向世界级水平时所需要的“创新与突破”。
比如丰田佐吉*的智慧贡献是“造物即造人”，意思是造优秀产品的前提是先打造优秀的人，这代表了具有儒家文化传统的东亚国家对“得人心”的重视，而显然这一思想同样为西方企业所接受与学习。
当然，在强调指出柳传志的世界级之后，我们同时也要看到柳传志身上的中国特色。应当说，柳传志身上有着这一时代大部分中国企业家共有的束缚，那就是从计划到市场过程中的制约与诱惑。
从联想MBO过程到联想的多元化投资业务结构，都有着这种时代的烙印。联想的MBO代表着一个时代的终结，没有这个MBO是无法想象会出现联想事业经理人团队，这是一个成功的典范，但如果说在早期是事业天命的体现，那么在后期的利益博弈过程中却会出现对“事业天命”形成威胁。
同样，联想的多元化投资体系，也代表着中国市场机会的价值，这样一个舞台对联想第二代领导人，并不是一个好舞台，因为这个舞台至少到目前为止，时兴的游戏规则仍然是“资本的游戏”，而不是“客户的游戏”，而作为一家中国一流公司的代表，联想的使命只有在“客户价值游戏”中才能够完成，这就是致力于做德鲁克所说的“创新的企业”。
无论丰田，索尼，还是三星，都是这一类致力于客户价值的“创新企业”的代表，而过多的把精力用在资本层面，搞控股式多元化，我觉得那至少是一种对现实利益的“中庸”。
我从内心深处，特别希望联想像丰田，索尼甚至像三星一样，专注于从业务与团队本身去突破“天花板”，即使是多元化，也像三星一样有着明确的战略远景与重点。
而作为一个致力于研究中国企业发展历程的学者，我内心深处一直有一个愿望，那就是在未来十年、二十年，写一本《改革开放的中国企业史》，那时我如何写联想，写柳传志？从这个意义上讲，联想与柳传志更多的不是对现在的业绩负责，更是要对中国企业的历史负责，毕竟，联想是一家参与并领导了中国企业史的公司，柳传志是一个参与并领导了中国企业历史进程的公司创始人。
