表面看，你情我愿，合作就可以开始。但实质上，初衷、结果，有时候并不是那么如愿。
往往，光鲜亮丽的一团和气，掩盖的却是种种利害冲突、阴谋诡计、尔虞我诈、甚至你死我活……
有的人想求同，有的人要存异，各方强调的重点不同。那么，怎样才能将各方聚拢，并引导大家走向最终的目的地。尤其是在利益关系错杂的商业社会，“和而不同”需要很高的境界。
五位企业家关于“合作”的感悟，希望能让正走在合作道路上的读者产生共鸣。
合作案例：万通与泰达7年的合作
冯仑 僵局规则
口述|万通集团董事局主席 冯仑
合作不好，不外乎两种状况。*，假定别人比自己傻，于是背地里偷着藏东西、挪东西。这种事情一旦被发现，直接影响合作。第二，挣了钱不想分别人，找各种理由搪塞、推脱。只要把这两条处理好，合作基本不会出问题。
其实，人生本身就始终处于合作的状态。最基本的莫过于自己跟自己的合作，这包括灵与肉的合作、自身的赚钱能力和物质欲望要有妥协、身体健康程度与工作强度要匹配。
总体来说，我觉得商业合作中有两件事最重要。
首先，这件事必须是真实的。合作中，你不能拿个假的、编的故事去跟别人合作。甚至各环节、每一处细节，都不能有编造的成分。其次，要按游戏规则办事。合作中不可能没有矛盾，最重要的是要在合作中建立一套应对危机、处理危机、解决危机的机制。
在商场上的合作，万通强调三条规则。*，必须遵守第三方指定的规则；第二，必须规范；第三，必须透明。有了这三条，万通与任何单位合作都不在话下。
通常意义来讲，泰达被外界认为是一个比较特别的合作对象——因为他的国企性质。但到现在，万通跟泰达已经合作了7年，双方的合作没有任何问题。
细细分析，按照合作的三原则，首先，万通要找一个战略投资人，并且要找一家国企。因为1999年以后，从中央政策、文件等各种迹象都表明，混合经济会在中国未来的经济发展中更具主动性。万通当时判断：国企是有约束没动力，约束滋生懒惰和贪污；民企是有动力没约束，动力表现为贪婪和疯狂；这两个结果都不好。如果双方合作，既有约束又有动力是*的模式。同时，万通的合作对象又不能过于涉足传统行业——像类似首钢的企业。这类企业的传统文化太强大，另外，当时这类企业中的很多对现代市场经济不熟悉，双方容易形成冲突。选来选取，最后相中了泰达——一家市场里折腾起来的国企。
接下来就是透明的问题。作为战略投资人，国企进入要对万通进行审计、评估。很多民企长期不透明，不习惯这些做法，说的挺好，结果一审计，问题就暴露出来了。而万通从1992年开始，所有报表都是公开印刷的，所有数字一目了然。泰达一看这一摞印成书的报表，心就先放了一半。自身的透明度是万通吸引泰达进入的一个绝好前提。现在更是这样，合资公司的监事长，7年来始终由泰达的财务主管担任，这就意味着公司的财务等一系列事情，对泰达完全透明。
透明度有了，接下来就是规则。对于商业来说，规则就是现代公司制度。经营中的规则之外，一些事务性的规则也很重要。比如董事会怎么开——我们3个月开一次董事会；股东会怎么开——从创办开始，每年5月28日上午10点，准时召开股东大会。
到现在近20年，除两年外，其余年份万通都是现金分红。万通与泰达合作部分的现金分红，占了泰达集团每年收到的现金分红的很大比例。这也是规范的一种，不但是做事要规范，挣了钱也要给合作方。这种在透明之上的规范，使得7年后的今天，万通与泰达的合作仍然处于蜜月期。
其实，在资本层面的合作，投资人一般就担心两点：*，你是不是能人，能不能挣钱；第二，你是不是好人，挣了钱给不给我。因此，手艺好之外还要良心好。万通给泰达的分红，上午开完股东会，下午就把支票给人家送去，就为让对方尽快见到现钱。股东见到了钱，对于下一年的支持也会加快。其实，仔细想想，尽快给股东分红也是一种商业规则。
很幸运，到目前为止，万通和泰达的合作中，几乎没有分歧，这正是因为我们已经事先充分做好了有分歧的准备。在泰达进入之初，双方就约定了几项特别条款。其中，最主要的一项就是：如果双方在经营方面发生分歧，且谁也说不服谁，那么就采用“僵局规则”，每人做一次主——这次听你的，下次听我的。但前提是，如果这次听了你的，那么下次无论对你多么不利，都要听我的。有这一条制约，谁也不敢先用自己的那一次优先权，因为谁也不敢保证下一次会发生多么严重的事。这样，双方遇事都会主动选择耐心协调的方式处理分歧。
解决僵局的*办法，就是沟通。每次开董事会前，我都有一项必做的功课——到泰达，把所有议题预先讨论一遍。有什么分歧，预先商量好解决办法，这样，董事会开起来就非常简单了。“协商加票决”现在是我们董事会一个很成熟的经验。
这种在合作中的姿态，也许跟万通“追求理想，顺便挣钱”的理念有关，多年来，万通一直都是前半夜想想别人，后半夜想想自己，总是在合作中给对方留有很大余地。
合作案例：首钢与日本电气的合作
赵玉吉 细节学习
口述|中赫集团总裁、中赫置地董事长 赵玉吉
合作不仅是互利的方法，也是学习的机会。在合作中，不仅可以学习技术、管理和理论，还可以了解一些对方比较独特的优点。在几次与日本企业合作、接触的过程中，我发现，日本企业确有其独到之处，值得学习。
1990年，首钢开始和日本电气讨论合作，准备成立首钢日电合资公司。当时是中国*的中外合资高科技项目之一，涉及金额两亿多美元。1991年项目在人民大会堂签约时，李鹏总理带着十几个部长都出席了。
当时，我是首钢总公司的总经理，身为中方代表，负责整个谈判、合作过程。经过一年多的谈判，1991年的春节，双方在东京草签了一个合同。记得当时我带着一个助手，日方负责人是日本电气的常务董事，他也带了一个助手。签约时发生的一件算是谈判之外的事情，让我印象特别深刻，甚至超过了谈判的其他经历和细节。
签约时，双方签字代表要在每一页上都签上名字。当时的合同文件很厚，有将近200页。我俩签完之后，我的助手看都不看，直接就把合同放进书包里了；而日方的助手则拿过文件一页一页的翻看，检查有没有漏掉的，确保无误后才收了起来。
这个细节让我感触很深。在我看来，整个谈判，甚至之后的合作过程中，中方的干部和日方的干部在技术水平、专业学识、管理能力、外语水平等方面一对一的看着差距并不大，真正的差距就是这种认真的态度、这种对细节的重视。
显然，认真不是一句空话，认真很大程度表现在对细节的重视。
很明显的道理是：人往往不会在原则问题上做妥协，大义所致，往往更容易意识到，更容易坚持。但不容易做到的是，怎么处理每天做事过程中的细节。对于这些事，很多人就放过了。对细节反而容易妥协。可是，如果今天的五个细节，你放过三个，明天的四个细节，你妥协两个，长此以往，后果可想而知。
其实，对细节不妥协，不仅仅是认真的态度，也不只是挑剔苛刻的风格，而是一种境界：是对合作方、客户和事业负责，更是对自己负责。
后来，我进入房地产行业，对细节不妥协成了我的坚持和习惯，也是不断自我鞭策的追求。跟我合作的供货商和客户，可能对我是又讨厌又喜欢。讨厌我是因为我过于苛刻、过于重视细节；喜欢我是因为我的这种苛刻，使得合作更加完善，让大家获得了更多利益。比如，钓鱼台七号院这个项目，入户门用的是12万一套德国*的，厨房设备是意大利*设计感的，全铝合金的，电梯厢的内壁都采用真皮。我还特别叮嘱供应商，“皮子要参照爱马仕皮包的规格去缝”。
也许有人说，不用真皮，不用那么贵的门，不用全铝厨具，未必影响10万元的售价。而我以为：一两个细节的妥协，就意味着全部细节都有妥协的危险。10万的价值是全部细节累积之后的价值。
我这个人，在每个细节上都有明确要求，即使在生活中也偏于严谨，喜欢井井有条的感觉。但我并不要求别人都和我一样，只希望我的员工在做事时，要认真负责，苛求细节，追求*。生活上就不必那么“较真”了，宽容一点，粗放一点，可以更轻松、愉悦。
总之，做人，越豁达越好；做事，越精细越好。
合作案例：360与卡巴斯基的合作
周鸿祎 点中对方要害
口述|360公司董事长 周鸿祎
对于当年360与卡巴斯基的合作，坊间传言很多。不少人认为360是靠着卡巴斯基才做起来的。其实，外人并不了解此事的起源，这种说法是不准确的。
谈到360与卡巴斯基的合作，还要从我在雅虎工作时说起。2005年，雅虎要推出一个上网安全软件“上网助手”，我那时已经有了“安全软件+免费杀毒”的想法。
于是，我找到一些国内杀毒厂商：瑞星、金山、江民——当时这三家基本垄断了国内杀毒市场，试图说服他们提供一个免费或者半免费的杀毒软件，哪怕是简要版、试用版，跟“雅虎上网助手”捆绑在一起推出。但是，三家都没有理解我的想法，反应无一例外是一口拒绝。原因应该很容易理解：当时他们的软件都卖得很好，一年有几个亿的收入。收钱都收不过来，干吗要尝试免费呢？
至于国外厂商，虽在中国的个人消费市场做得一般，但企业客户做得不错，也算是既得利益者，一样难以说服。
最终之所以找到卡巴斯基，是因为它在中国市场的状况比较特殊。当时，在一些小众高端用户群里，卡巴斯基比较受欢迎——它的杀毒技术确实不错。但正因为技术好、对机器性能要求高，所以它在大众用户中没什么市场。
于是，我代表雅虎找到卡巴斯基大中国区总裁张立申，表达的核心意思是：反正卡巴斯基暂时也不可能打得过瑞星、金山、江民，所以，不如死马当活马医，跟雅虎合作免费推广，先把知名度打上去。免费试用后，人家觉得好，自然会有一定比例的用户掏钱买正版。此外，我还建议他同时借助雅虎的平台搞线上销售，可以省掉很多成本。
虽然他觉得我的提议不错，但始终犹豫不决。我猜想，他有自己的考虑：现在再不济，一年也能卖几万套软件，有几百万元的收入，万一推出了免费版，大家都不掏钱买正版了，怎么办？
谈了很多次，基本没有进展。不得已，我找人去各大电脑城做了调查，估算出卡巴斯基当时一年的销售收入大约不到1000万人民币。于是我跟张立申说：这样吧，我们各自承担一半风险，我每年固定给你500万元人民币作为补偿。这样，合作得以开始。
但事情后来的发展出乎我的意料。在报批预算的程序中，我兴冲冲地跑到美国雅虎总部，给公司高层描绘了未来网络安全市场的前景。谈到与卡巴斯基的合作，甚至建议雅虎收购卡巴斯基，这样，雅虎就能在安全上形成差异化竞争优势，在跟谷歌竞争时，甚至可以打“雅虎是安全的”这张牌。
很遗憾，当时雅虎高层们完全听不明白我在说什么，甚至怀疑“周鸿祎这小子是不是跟张立申有什么猫腻？”雅虎这么好的品牌，帮卡巴斯基推广软件，不但不收费，还得倒贴？于是，雅虎亚洲总部很快收到指令：终止跟卡巴斯基的合作。
2005年7月，我离开了雅虎，开始做投资人。张立申给我打电话，说你答应我的事，怎么办不成了呢？我只好表示无奈：雅虎不是我的公司，老板不同意，我也没办法，算我欠你的，以后如果有需要，肯定还找你合作。
2006年中，我开始做360安全卫士。张立申又找到我，要求延续上次的合作。毕竟360刚成立，没有雅虎财大气粗。最终的协议是：360每年拿出两三百万元购买卡巴斯基为期半年的激活码，卡巴斯基与360共同进行推广，如果用户到期后选择续费使用卡巴斯基，线上销售收入大家按比例分成。
在当时市场上免费杀毒软件还很少的情况下，带着免费杀毒软件一起推出，的确对360安全卫士很有帮助。但要说“360就是靠了卡巴斯基起来的”，并不准确。如果卡巴斯基本身很有影响力，他为什么不自己推免费呢？事实上，他自己是推过的，效果并不好。
而360安全卫士从一诞生，就跟众多江湖大佬爆发了口水战，成功把“流氓软件与反流氓软件”的问题变成了公众关注的焦点。
张立申近期在谈到当年的双方合作时说：“当年是周鸿祎给我钱，而不是我给他钱，是他给我很多钱才能免费送我的软件。”他说的是真的。当年卡巴斯基杀毒软件的半年免费政策是360在买单，也说明从一开始360就致力于做免费的互联网安全。
有句老话叫“可以共患难，不能共富贵”，遗憾的是，我们的合作恰恰就是这样。一年合同到期后，卡巴斯基没有再跟我们续约。在没有合同的情况下，我们又坚持做了半年，合作才慢慢终止。
这个故事虽然曲折，但说明的道理却很简单：合作的共同利益点是什么？如果这个点击中了对方的要害，一定是事半功倍。此外，谈合作时，要站在对方的角度看问题，要经常这么想：如果我是他，能不能接受这样的条件？因此，我会把好处给足对方，一定不让对方吃亏。我离开雅虎后张立申还不断找我，其实就证明了这一点。
回头来看，我觉得当年360跟卡巴斯基的合作算是双赢的。在当时特定的历史阶段，大家已经各取所需了。
合作案例：安信伟光与巴西木材商的合作
卢伟光 永远只是甲方乙方
口述|安信伟光地板有限公司董事长 卢伟光
对安信伟光来说，最重要的一次合作始于1999年，至今仍在继续。11年来，合作奠定了安信地板快速发展的基础。
1999年之前，安信地板的生产原料——木材，都是从台湾中间商手里进货。台湾人是从巴西进货，但他们将巴西供应商的联系方式视为机密，绝不会告诉我。而我则一直想直接打通和巴西供应商的渠道。
一次偶然的机会，我在一箱木材的包装胶带上发现了一个巴西电话号码，便暗自记了下来。电话号码是巴西商人路易斯的，偶然的机缘让我们开始了长达10年的合作。
合作的开头并不顺利。路易斯听不懂英文，我又不会西班牙语，双方连最基本的通话都无法完成。可我不想轻易放弃这个得来不易的线索，于是坚持不懈地给对方打电话、发传真。终于，一个多月后，路易斯发过来一张报价单。
与台湾中间商的价格相比，那张报价单上的价格便宜得超乎我的想象。于是，我忍不住发传真询问路易斯：价格这么便宜，是不是搞错了？路易斯后来告诉我，正是这句话让他对我产生了信赖，觉得可以合作。因为，买东西向来只有嫌贵没有嫌便宜的，我能这么问，说明我很诚实。
事实上，我当时之所以那么问，也有现实的考虑：*，那个价格比之前通过中间商买的价格便宜太多，质量会不会有问题？会不会是巴西人故意报低价骗我？第二，如果是对方弄错了，真到交易时，对方也不会照低价买卖，不如直接告诉他弄错了。
与人合作时，不要想着能占便宜就占，有时候占一点小便宜可能会带来大损失。反之，如果你愿意放弃一点蝇头小利，说不定会得到更大的机会。
跟路易斯的*单生意总价为30万美元。双方约定，不走国际贸易通用的银行结算体系，而是我直接打钱给他，他再发货给我。说实话，我当时不是没有害怕、没有犹豫，毕竟对方是刚认识的人，之前甚至没有见过面，只靠传真往来。而且，那个时候中国对巴西的了解，与巴西对中国的了解一样少。为打消双方顾虑，我采取的方法是分三批交货：我先打10万元过去，他交一批货过来，等货收到了，验收正常，我再打第二笔10万元……这样，风险就被降低到三分之一。
合作了半年之后，我希望路易斯能给我增加供应，但是他不愿意，因为给安信地板增大供应，就意味着他要放弃其他客户。路易斯表示，欧美客户很稳定，合作已经几十、上百年了，而中国的经济才刚刚起步，中国人有那么多钱买昂贵的实木地板吗？再加上之前中国企业和银行也有一些不好的信用纪录，所以他不想冒这个险。
为了解除他的疑惑，当安信的一个上海工厂开业时，我邀请路易斯来参观，让他亲眼目睹中国的发展现状。当时，路易斯住在亚马逊河边的一座小城，办签证很不容易。但我觉得此行很必要，所以说服他不怕麻烦，一定要来一趟。路易斯来的时候，还带了一些其他的巴西木材商，当他们看到上海、北京的发展，觉得很惊奇，根本没想到中国发展得这么好。
后来，他们的生意重心开始逐渐向中国倾斜。现在的事实证明，当初的这个决定是多么正确，正是因为重视中国市场，巴西木材商获得了很好的发展。10年过去了，现在的路易斯已经从一个默默无闻的普通木材商，变成了巴西的知名企业家。
我并不是一个很强势的合作伙伴，有时候甚至会因为在合作中投入太多感情而吃亏。比如，2007年时，安信的生意很好，赶上巴西供应商发一些有质量问题的货，我就自己承担损失；有时候，他们开发的新品不好卖，我也硬着头皮买过来。尤其是到了2008年金融危机时，那些质量参差不齐的货，全砸在我手里了。而巴西人，虽然心里明白我是个优质合作伙伴，但供应紧张时，并没有优先、便宜给我供货。
中国人常常在生意中投入太多感情，而对巴西人来说，生意就是生意，合作伙伴永远只是甲方、乙方。
所以后来我吸取教训，开始用职业经理人。对职业经理人来说，感情上的羁绊要少得多，不会出现老板们在一起“碍于面子”、“一掷千金”这样的情况。对老板来说，职业经理人像是一道防火墙，能有效地帮自己减少非理性判断的错误。
合作案例：七匹狼与小企业合作
周少雄 拿出优势资源
口述|七匹狼实业股份有限公司董事长 周少雄
福建商人一直被称作“闽商”。闽商之间，向来有相互合作的传统。
七匹狼的主营业务是服装，所以对于七匹狼来说，最重要的就是有效地整合渠道资源，整合供应商、代工商的资源。
1998年，七匹狼的销售额达到两亿元，但是，增长幅度明显变慢了——产能增长跟不上。此前，七匹狼和代工商的合作模式主要是O E M：由七匹狼掌握设计和产品标准，代工商负责加工，最后九一分成，代工商拿10%。这个模式的好处是，七匹狼可以根据品牌的风格统一产品的风格。缺点是，七匹狼需要拿出大量的资金，并承担全部的库存风险，这就使七匹狼难以在短期内扩大生产规模。
那时候，福建有很多服装企业。除了代工商之外，还有一些有品牌、有一定设计能力的企业，同样因为资金等因素，普遍比较弱小。于是，我决定“就地取材”，和这些闽商合作，借助大家的力量，加速七匹狼的扩张。
我当时采取的模式是：在七匹狼品牌下，让这些企业也加入到七匹狼的产品设计、后期销售中来，最后，双方按比例分成，他们可以拿到30%，甚至更多。这样做的好处是，七匹狼不必拿出太多资金，库存压力也有人分担；风险是，七匹狼的品牌可能会被各式各样的产品搞得似是而非。
谁知从1998—1999年，七匹狼实现了100%的增长。后来，我还把服装周边的配饰产品：围巾、帽子、鞋……等等都照此办理，同样收效很好。
这一次经历让我感受到，人在与别人合作的过程中，想什么都不付出，“空手套白狼”，结局一定是竹篮打水一场空。合作成功的必要条件是，我也要拿出自己的优势资源来。
这些年来，除了主业的合作，七匹狼也做了其他的合作尝试，加入“云峰基金”就是其中之一。
事实上，加入云峰基金是一个偶然。2009年中，我和长江商学院EMBA班的同学一起喝茶。闲聊中，中国动向的陈义红说起，马云和虞峰要搞一个基金，正在找各个行业懂行的人合作，问我有没有兴趣？我觉得挺有意思，后来，经过和马云、虞峰的短暂接洽，我就决定与他们合作了。
这次合作的选择，除了利益考虑之外，首先是因为我认同他们的模式理念。马云说，搞这个基金不只是想赚钱，另一层想法是希望把各方面人的力量整合起来。这与我一贯的想法不谋而合。然后，他们还希望与别人分享经商多年的经验和资源，在各个行业扶持一些有价值的企业。这更是一件有意义的事情。
