在战争中学习战争
“所有的人都是打着仗来上学，都有自己的经验，然后集合在一起。有一个老师能够把经验系统总结起来，完全互动的教学相长，然后大家回去再接着打，就这样一个方式。跟任何一个军校都不一样。”
*期学员入学的时候，每个学员都得撰写一份商业计划书：你的项目将来怎么产业化？
答案五花八门，非常有意思。很多都是从各种网上找来的数据，说市场空间有多大，中国人口基数有多大，如果占了多少比例我们的规模就有多大。至于怎么达到那个“如果”，几乎没有人能讲明白这个过程，也不知道那个“如果”是怎么一步步推导出来的。
到毕业答辩的时候，每个学员还是要求重写这个计划书，写清楚自己的三年计划。答辩总共要用三天的时间，然后每一个答辩根据他这个项目所做的内容来请主评委。
这些评委就是上课的老师，除了两个是原来联想集团的高管以外，全部都来自联想投资。他们会针对这些产业化的思路“开炮”，告诉你还有什么没有想到，你这个模式还存在什么问题。
这群科学家能变成创业家吗？他们有创业的激情，但商业能力还严重不足。“这期学员中间真正具有市场感觉的，恐怕连一半还不到。”联想控股的投资经理周自强坦言。他也是“联想之星”*期特训班的班主任。
科学家要变成创业家，他首先要学会的就是把做事和做生意分开来。
*堂课，柳传志讲“如何做总裁”。他认为当企业受到资源、能力制约时，必须专注，企业的价值就是 “赢利”。而科研人员办企业常常会有这样的问题，因为有技术背景，自认为什么都会做、什么都要做，结果什么也没有做好。
培训结束后不久，来自中科院理化所的学员、海尔科化公司的总经理李文东不再犹豫，他将5年都没有做好的导电涂料项目终止了。一下子，感到公司轻松了许多。在随后召开的月度考评会上向员工宣贯“公司必须专注、必须以赢利为目标、必须销售为王”的思想。
此外，柳传志最希望这些“门徒”理解的一点是，科技成果到商品的转换是由若干环节复合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板决定。
“我们干过这样的傻事，为了有市场竞争力，有一次拿订单时报价很便宜，做了3个月后发现报价比成本还低，亏了，但答应人家的事情又不能不做，所以等那个单子过了赶紧不做了。” 来自中科院上海微系统所研究院的学员、嘉兴中科亚美合金技术有限公司总经理陈秋荣说，“有时客户报价4块钱，我给他报到8块钱，因为我产品的性能*，但客户不接受，所以我慢慢明白要在市场能够接受的4块钱的价格下做到*，这是最重要的。做生意的目标是赚钱，和搞技术不同。”
在镁合金的产业链条中，他们的工作更接近最终产品端。“刚开始做公司的时候，我觉得哪个方面都有可能，但是得有资源、有生产线、有市场人员，方方面面配套下去，150万的初期投资就不知道到哪儿去了。”陈秋荣说。
但是从市场的反馈来看，原本不重视的镁合金表面处理反而接了大单子，而认为强项的矿石冶炼成镁合金、镁合金做成型材潜力很大，却迟迟没有形成规模化的市场。
“这说明了什么？”陈秋荣问自己，“技术是好技术，但是要做公司、要产业化，还是要看市场接不接受。”过去公司里面是技术部、财务部、综合管理部这样“五脏俱全”，现在陈秋荣重新把公司划成了三个事业部，各由一个“小老板”承包，有任务指标。虽然公司目前还只有50个人，800万的年销售额，但他在毕业论文中这样规划：3年内做到1000万的注册资本，5000万的销售收入。
“科研院所里出来的技术还不成熟，就像鸟类生下来的蛋，还必须经过一个漫长的孵化质变的过程。而企业里需要的技术，*就像哺乳动物下崽，一出生就可以长了。”二期学员冯自平说。
他是中科院广州能源所的研究员，是蓄能、区域供冷、产业制冷等前沿技术的专家，在今年9月参加“联想之星”特训班之前3个月，刚刚创建公司，还完全没有找到商业感觉，正处于一种“混沌状态”。
冯自平觉得收获*的是如何设计商业模式，“以前我只是想着我们有自己的技术，去给客户做技术改造，然后收钱，这种方式吃力还赚不到多少钱。听了联想投资的课之后，我发现根本不用这么做，我把客户的能源这块全部承包下来，假如它原来的费用是500万，我现在450万承包，客户可以省下50万，但是我承包下来通过技术改造，可能只要300万的成本就可以达到要求了，那我还有150万的利润，用这种商业模式要做下去那就厉害了，一年做几十个亿都行。”
完全针对技术型企业的成长，针对院校型企业的转型，这是“联想之星”与MBA课程*的不同。课堂上讨论的案例很可能就来自身边的同学，老师是从“商业战场”上临时下来的，而学员这边上着课，那边就得考虑“军火粮草”。
事实上，也有3名学员在课程中发现自己不适合创业，不适合当CEO，在王建庆看来，这甚至更有价值，“他理解了当一个CEO有多难，将来他可以当CTO，一定会跟CEO好好配合。这远比把一个课题组组长生生地按在企业决策者的位置上要好得多。”
“火种”
“联想学院评价检验的标准，不是看这个学院出了多少院士，主要还是要看他的学员有多少能够成为中国的高新科技企业之星，有多少能够创办在国际上有竞争力的、有自主知识产权的企业。能够为中国的产业结构调整跟发展方式的转变，做出多大的贡献。”
今年是中科院建院60周年。前不久，院属的《科学时报》来采访柳传志。有记者问他：“现在的这批科研人员，跟25年前您在计算所时候的人相比，观念变化大不大？”柳传志琢磨了半天，最后憋出一句“说实话没什么变化”。
“学院在改革开放30年当中，包括在知识创新工程的10年当中，积极努力地想推动科学院的知识、技术还有人才转移转化和产业化，但是成效甚微。”路甬祥院长在一个内部讲话中用了比较悲观的词汇来形容。
正因为如此，柳传志特别看重“联想之星”学员的创业决心，能不能彻底脱离原来的母体环境，能不能如过河卒子，勇往直前，在整个科学院系统内形成示范效应。
在“联想之星”项目的内部考评中，有一条硬指标就是每期学习结束的时候，一定要有五个以上的项目，被天使投资人看中，能进行投资。*期结束，拿到投资的共有7个，其中有两个是联想控股投的。这意味着什么呢？这些原来的院所办企业迈出了社会化、民营化的重要一步。 “如果科学家不肯出来，联想是*不会投资这样的项目。”柳传志称。
但这批科学家不得不面对的现实问题是，其科研成果多属于职务发明，如以此技术为基础成立公司，院所如何评估科研成果和科研人员的价值？国有资产的保值增值与引入社会资源之间的平衡如何把握？
*期学员、沈阳生态所的石元亮早在2001年就创办了沈阳中科新型肥料有限公司。他的初衷很简单，只是希望自己的研究成果长效复合肥添加剂NAM应用到实际生产中去——使用这种添加剂之后，可以将氮肥利用率提高10%~12%，在同等条件下，节省氮肥20%，并且避免污染环境——这无疑可以在农业中产生巨大的效益，“不用太可惜了”，石元亮说，但既然要提供产品，就得开一个公司，“人家付了钱，总得给人家发票吧”。
当时石元亮和他的团队凑了一点资金，加上石所在的沈阳应用生态研究所奖励了部分无形资产，共持有20%的股份，而研究所则持有80%的股份。很长时间，石元亮一身跨两职，科研照做，公司按部就班发展，研究所也并不干涉公司经营。
上了“联想之星”特训班后，石元亮想把公司认真做大。今年7月，沈阳中科新肥引入山东复合肥生产企业施可丰，研究所的股份降至40.5%。
明年石元亮计划进一步提高后期进来的管理人员的股份，“想让大家玩命地干活，总要有点激励措施，给他们一点股份，大家志同道合地为了未来的目标去努力。”
2001年，柳传志和他的团队小心翼翼地用8年1.6亿元的分红购买35%的国有股，拐了个大弯，才真正成为联想的所有者。相比，现在的中科院科技人员创业确实已经要幸福得多，但是，障碍依然存在。
“我们希望公司是一种纯粹的法人治理，在不违背原则的情况下，公司的发展由董事会、管理层来决策，但是有的所领导习惯了多年的行政思维，有时会用命令来干涉公司的经营，这是最让人头疼的事情。”一位已经创业、但还没有完全脱离研究所的学员说。
即便院所领导足够开明，但整个国家管理体制，特别是多部门的政策并不匹配，比如说科技部鼓励高新技术产业化，奖励科研人员股份，但是要从税务总局来看，这个奖励的股份属于收入就要交税，而对于科研人员来讲实际上并没有拿到真金白银，还只是一个虚的股份。
“在中国搞高科技企业，你得变成一个外交家、政治家，然后你还是商人，最后才是半个科学家，而且这个科学家还是排到最后的。”一位“联想之星”学员感慨地说。
当年柳传志为了做成事的牺牲精神和“拐大弯”的耐心，并不是今天这些创业者都能具备的。“你是不是真的想清楚了要创业？”徐科对柳传志提的这个看似简单的问题印象深刻，“你做它的真正目的是什么？是实现你的人生价值，还是有什么别的追求？只有把这个东西想清楚了以后，你遇到困难才会心平气和。”他的苏州纳维科技有限公司将在明年初搬出纳米所。
现有体制下的院所办企业，难以解套。有没有另起炉灶的办法？在“联想之星”的课程表中，专门设有“中科院内创业机制讨论”的课程。而对于多名上课之后才打算创业的学员，联想之星还有辅导老师帮助其设计更合理的公司架构。
通过这种所谓的“企业基因早期介入法”，在项目发展前期，即在技术的实现验证已经基本完成，但尚未进到产品开发阶段，就由企业与研究所共同组成公司。企业方与技术方共同讨论产品的市场和具体的产品设计要求，以公司名义来获得国家资金的支持和进行资本募集，在公司内部完成产品开发，并逐步推进产品的销售和业务的拓展。
这样，就可以在一定程度上解决院所科技成果产业化中通常会遇到的各种问题。
