以组织变革的确定性应对市场与环境的不确定性

——广州迪芃企业管理有限公司董事长孟宏伟先生在广州人力资源论坛暨地产人力资源峰会上的分享

该峰会汇聚了全球*企业的CHO，以及来自全球及国内*人力资源机构的专家带来高质量的主题演讲分享，为全球HR精英呈现一场数字化领域的知识盛宴！与关注全球前沿动态、洞悉行业发展趋势的人力资源管理精英们共同开启中国人力资源管理全面数字化的时代。

引言

众多的大、中、小地产公司正在经历着非常严重的危机。在当前地产大势下，HR怎么积极参与到公司的发展和变革当中来，并有所作为？抓住现象背后的本质以及找到HR怎么在其中要有所作为，我想这是我们今天一起来分享和探讨的共同价值所在。

01【当下的形势】

如何以组织和人力资源变革的确定性来应对地产行业当下市场和环境的不确定性，希望HR都聚焦到我们该怎么办、能做什么这样的一个具体的、有价值的点上来。但是要讨论地产企业和我们HR应该怎么样，首先要看懂大势和环境，在大势下精准施策、精细化地做事，我们才可能把事情做对，把事情的本质抓住。怎么看当下的地产行业？关于行业分析、各个地产企业的报道，有铺天盖地的信息，在此就不再赘述。但是需要跟大家分享的是，当下的地产行业、地产企业是不是还是从行业内部来认识就能够看清楚，就能够抓住问题的实质呢？我想明确给大家讲，已经完全不是这样，要看当下地产行业所面对的系统环境。

要从两个角度来看，一个是从上要往下看，一个是从外向里看，为什么这样？首先从上往下看，要看到国家的战略、国家的顶层政策的部署究竟是什么样，而这种国家战略和核心政策对地产行业已经或即将产生什么样的深刻的影响，这一定是要从顶层的国家战略来穿透到地产行业的具体情况。只是从地产自身的视角来讲，做出判断和决策，目前是非常危险的。再次，要从外向里看，还要从跨行业来看，辐射和穿透地产行业，就能找到现在为什么地产行业这么恼火、这么被动！你会找到背后的真正的、内在的原因。举例来讲，我们说地产行业最终还是资本驱动，现在所有地产企业难，基本上都难在缺钱。原来为什么不缺？现在为什么会缺钱？说三道红线加金融监管的两道红线，为什么会有这种红线？我们就要从上往下、从外向里理解透。国家在资本市场实施注册制，成立了北交所，这是非常清晰的在构建多层次的资本市场的布局。为什么会这么布局呢？因为国家想把资本市场做活。做活要发挥什么价值？就是要为中国的供给端的产业结构改造升级进行资本赋能，以应对中美贸易和未来大国竞争，奠定坚实的国力。所以国家一定要支持高端制造业、支持黑科技、支持新兴产业。而不允许大量的资金再流入到以房地产为代表的产业当中来，或者是要严格的控制，这就是背后国家的政策背景和跨行业的背景。那么怎么做到呢？因为中国原来一直是以间接融资市场作为主要的资本市场手段，银行和金融机构的间接融资越发达，它背后要求的抵押物也越多，抵押物靠什么？主要就是靠房、地。而这些资产高科技企业、创新型企业是极度缺乏的，它们有什么？只有创新精神和技术专利。如果不开放以股市为代表的直接融资资本市场，让钱到这里来，通过一级市场、一级半市场和二级市场，那么资金很难去得了新兴发展的产业中，这就是背后深刻的原因。不沟通这些，我们就搞不清楚今天的地产的困境究竟是哪些原因造成的。结论是什么？中央涉房政策坚持长期主义，是有“定”性的，让地产再回归到过去的逻辑中，永远不会再有。

从行业看和企业自身看，我们也能得出结论，地产行业正在进行深度的分化和调整，已经进入了“四低”的新阶段：低增长、低利润、低预期、低容错。尤其中小房企，你拿错一两块地，一不小心踩错节奏，高价的时候拿的地，就有可能被噎死。大批的大、中、小房企陷入了严重的危机，这就是当下的现状。

02【我们的任务】

在这样的行业背景下，在企业面对这样的困境下，我们HR的任务是什么？现在行业焦虑，企业焦虑、老板焦虑，HR究竟该做什么？怎么做？这应该是要通过深度思考和交流，每一个HRVP、HRD这些核心的岗位、角色的人，要有清晰的认知、判断和工作切入点。作为HR的负责人，在这时该扮演的角色就是发挥价值，而不是无所适从。

那么在行业整体下行期间，我们如何以组织和人力资源变革的确定性来积极应对市场与环境的不确定性？当下再做一些选育用留常规的HR工作，这都属于基础工作范畴，并不能对企业下行期带来重要的关键应对。HR能够在行业的下行期、企业的艰难期给企业、给老板带来直接价值的，只有以积极有为的心态和担当，坚定推进组织和人力资源的深度变革。而这变革的着眼点、落脚点在哪里？大体上包括但不限于以下几个方面：

√*，要帮助老板和企业打破组织惯性，积极推进变革

因为原来有些企业变革非常难推，一看都是跟老板一起创业的老臣子，再看组织架构非常繁杂、层级多，养了很多冗员，人力成本高、管理效率低。老板说不能变革，也变不动，阻力很大！原来是老板不想变，或者被很多的现实情况拖住，变不动，现在*的机会来了，大环境支持，公司困难重重，老板这时候已经想变，你是不是这个变革坚定的推动者、坚定的执行者？你是不是能够跟老板和公司的核心高管达成深层次的共识？你是不是那个推动或者主导打破僵局、打破惯性的人？这时候，既是对我们HR的核心人员来说*的挑战，也是成就公司和成就我们自身职业生涯的非常难得的宝贵机遇期。你想不想有所作为，是不是一个脱颖而出的优秀HR LEADER，这是考验我们个人的时候。

√第二：减人提质

减员现在地产企业基本都在做，温柔一点的老板，说减20%，力度大一点，说先砍30%、40%。是这样吧？作为高水平的HR来讲，你要减员，减掉非核心价值、非核心业务，减掉非当下直接现金流贡献的这些相关的人员。但是同时一定要减人和提质同时进行。行业上因为裁员和成本压缩，有很多优秀的人才在市场上再找工作，你会以较低的成本，找到更优秀的人进来进行人员替换，在你收缩团队、降低成本时，提高你团队的能力和质量。那么我们是不是这么在做，还是说行业下行、日益艰难，大家都惊慌失措、不顾一切，盲目的上来就是僵化裁员？还是说你是具专业性，基于有规划、有策略，哪里该减哪里反而还要补强，是在做精准的施策。这就是我们在人力资源变革上，当下考验大家水准的地方。

√第三、降本增效

降本提效，既有行政成本，也有全口径的人力成本。基本上一个企业做得好的人力行政费率，能够做到销售收入的2%，那看看你企业是多少。当然除了这种直接的管理成本之外，现在很多地产公司被绑架的营销渠道费用，怎么往下降？怎么还同时能够提升营销的战斗力等，以及其他相关的一些费用，都是HR应该这时候跟公司共渡难关，有所价值工作的切入点。

√第四、组织精简

不是大公司组织才复杂的，我看了很多的中型公司、小公司，组织也非常复杂，层级也很多，高管都很有个性，一言不合就成立一个机构，都想独立搞一个小摊摊。麻雀虽小，五脏俱全，组织结构上一个大麻雀，旁边挂了很多的小麻雀，彼此之间没有真正意义上的价值协同。然后再把它打开看，作为一个独立的经营单元，你赚钱吗？不赚。那你是市场化业务吗？不是。都是集团主业的关联交易，请问你存在的理由是什么呢？说不清楚。如果我们的组织是这样，在这样地产的挑战和危机当中，说我们能活下来，各位，怎么活下来？你凭什么活下来？优先淘汰的是不是这样的公司啊。

√第五、业务整合

原来地产行业好的时候，发展出很多的衍生业务来，大部分的衍生业务对很多公司来说就是关联业务，关联业务他自己不能面向市场化，如果只是内部结算，就是公司的寄生虫，寄生在地产主业之上的，因为你不面向市场不创造真正的营收和利润，所需资金都是内部关联交易转移支付的。你这公司除了增加成本，是没有带来经营上的价值，当然专业上可能有支撑和保障，财务上却是另外一回事。所以你有没有推动进行大量的业务的整合和关停并转，是不是和企业真正的在面对这样的问题，认真的在处理这个问题？各位HR负责人，你是不是这个问题的推动者、牵头者和核心的、最坚决的执行者？

√第六、公司转型

地产行业年初到现在，平均每天破产一家企业，今年的四季度和明年全年会比现在更严重、比现在的挑战更大。但是中国的5万家地产企业以最后消失多少家，地产行业的这种下行才会结束呢？估计可能是40%到50%。所以今天能坐在这里以地产企业HR身份来这里参会，是幸运的。也许到了明年、后年，你还可以来，但你跟地产已经没关系了。很多地产公司消亡，不是现金流断裂、破产，是这个公司以后不再有新项目，慢慢就消亡了。大量的地产企业未来不见了，它是消亡不是破产的，破产的企业一定还是少数，大量的企业是消亡。比如说一些中小型的地产公司，你现在没有资金，没有品牌能力、运营能力、产品能力，没钱拿项目，拿了项目你也做不出利润来，是亏本的。那老板想想就不做了，不做了就没有了，对吧？所以这样的公司现在干什么？很多公司涉及到业务转型的问题。很多有所作为的企业，如果你真的不适合在地产发展，从现在就开始在组织能力上，在新的业务的切入上开始进行公司转型的布局。如果不做这些事情，你的未来在哪里？你公司未来在哪里？

作为HR、作为公司真正的核心岗位，你应该跟老板、同公司一起要有所思考、要积极承担、要积极推动的。如果做不到这些，客观讲你这个HRD和HRVP，就是一个非常常规的、传统的角色，而不是面向未来优秀的人力资源管理者。因为你并没有真正的切入到战略和核心的业务当中去，你并不是公司的大脑中的一员，你只是手和脚的一员。

03【当躬身入局】

今天上午的分享很有意思，各位嘉宾演讲，HR到底是入业务的局，还是要入老板的局？肯定要既入业务的局也要入老板的局，但是当下地产，首先要入政策的局，你不跟着大势走，不跟着国家的政策走，哪个局都和你没有任何关系。

地产发展的3个阶段，土地红利阶段拿到地就赚到钱。金融红利，能融到钱，就能拿上地再放贷，再加上高周转，前几年地产的高速的发展就是这么来的。而现在所讲的管理红利，是一个非常复杂的事情。我认为2020年到2022年将是中国地产行业的至暗时刻。我所说的意思就是说今年的四季度到明年，地产行业会更艰难，会更窘迫，但是未来的房地产它不会是一个夕阳化的产业，未来的10年，每年还会保持在10万亿以上非常大的规模。但地产行业不会再回到过去，而是将进入成熟、自律和创新的新阶段。请问在当下深度调整的时候，因为我们积极的变革和应对，我们能让自己的企业成为成熟的企业、自律的企业和有创新能力的企业吗？如果没有，在明年、后年2到3年的深度调整之后，按照新秩序构建了新能力，能够在新的游戏规则当中的这些企业跟你有什么关系？所以当下企业在艰难时刻降本增效、组织精简，都是必须的。但同时我们要想到，在做这些成本的降低和深度变革的时候，我们是不是对未来的部署同时在做准备。要积极的做应对行业下行的一切有效动作，但同时也要为未来进入平稳期的时候，积极的开始做好能力的部署，这样你才是一个成熟的、有战略见地的HR，否则你就是HR的一个劳动者。最后在工作中怎样将具体的动作落下来？就是说通过人力资源的变革、组织的变革，来增加公司在复杂情况下的确定性。

最后来总结一下，现在地产行业在一个下行期，作为企业的HR的核心负责人，一定以积极的心态要有所作为。行业下行期的时候，我们一定按照下行期的、精准的应对办法来解决下行的挑战。我们要放眼未来，你现在精简机构也罢、裁员也罢，还要为未来筹划。如果条件允许，你现在是一边是去臃肿、去高成本，一边是积极的在部署核心的人力资源和提高组织的竞争力。只有这样，你才是抓住事物的本质，在精准施策，在做一个优秀HR的核心价值。还是那句话，既要入业务的局，也要入老板的局，更重要的是要入政策的局，要入大势的局，HR应该有这样的思维、眼界和方法。行业到了今天，是对我们这个队伍是提出了共同的挑战，我们也要颠覆自己过去，通过积极的、共同的努力来构建HR面向未来的竞争力。

04【圆桌交流问答】

01.结合您下午的分享做一个自我介绍，还有您抽到的卡片里面的话是什么意思，得到什么感悟？

A1：我是职场的一名老兵，二十几年在企业的风风雨雨，见证了华为的成长过程，经历新世界中国长期在大陆的发展，有顺风顺水的时候，也经历撤出大陆投资的风潮过程，也经历过蓝光从百亿上市之后发展过千亿，又面对的重重危机的这样一个过程。

总结为几点，*，我认为做企业就是走上一条不归路，你只能往前，没办法停下来驻足或者是走回头路，这是企业和企业人的宿命，是你必须要去面对和解决好的。第二，面对着行业竞争和大势的上升、平稳或者下降，作为人力资源核心的责任和使命，你就是要让组织的形态、组织的能力要动态匹配公司战略和业务发展的过程。通过持续的管理、变革和动态的能力构建，来适配公司的发展阶段性的要求，所以它是一个解构和建构并存的这样的一个过程，而能够成熟的驾驭和处理这个过程，实际上是非常不易的。第三，我去年底从甲方出来创办管理咨询公司，我希望保持一个初心，这个初心是虽然我人在乙方，但是看问题的角度，做事的方法永远是作为甲方的一员，实实在在的面对企业的实际问题，以务实的手段和有效的方法去帮助企业解决实际问题，这是我的一个初心。

抽了一张卡片，上面写的“与宇宙合一的想法赋予我力量，并在这不断变动的现实世界里鼓舞。”我总结8个字：顺势而为、做好自己。就是你必须是要认清大势，抓住大势，然后必须知道在这个大势里你自己要干什么，然后通过不懈的努力去干好它，我想我的内心就会宁静、喜悦、平和。

02.地产企业哪些能力是未来组织能力的打造关键，HR在其中如何精准发力？

A2：这个没有标准答案，这是一个思考的逻辑和原理的问题。因为不同的企业不光说面向未来，就在当下不同的地产企业，实际上所选择的战略和业务模式以及管控的机制和逻辑不完全一样。但是可以清楚的是，目前发展得好的企业，它从战略到业务的选择，到组织和管理架构的匹配，以及内在的机理和文化、价值观，它是高度结合和系统达成一体的。没有内在严重的冲突、对抗，所以这样的公司发展就会很顺利。

幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。对于当下更多的地产公司来说，是处在各有各的不幸的这个阶段。那么怎么样通过逐步的调节来走出困难？就像这里面要构建的能力，实际上是非常多的，从点上来说，从地产本身来讲，好产品、好运营、好服务这是最起码的吧？然后你要有很强的人力资源的能力、跟业务匹配的架构能力、很精准的投资能力、安全稳健的财务能力等，这些都是必备的能力，是必不可少的要素。面向未来的效率提升，还要有科技和数字赋能的能力，所以说哪些能力很重要。认为这些能力都重要，但更重要的是什么，是这些能力背后它形成的系统能力和集成的能力。形成了一个完整的、有竞争力的整体能力，我认为是地产企业未来要打造的核心能力，只靠其中的某几点是不行的。我们现在看安全、稳健，在逆势中表现很好又能够后续张力很大的企业，都是地产的五好学生。什么是五好学生？德、智、体、美、劳，你发现哪项都不能缺，碧桂园、龙湖、旭辉，还有国企保利、华润等，都是五好学生。如果指望着说通过一两招的必杀技，以此来不断的去放大杠杆来做机会性的胜出，这会对你造成致命的问题。所以在这些重要的、必备的要素能力点上，系统的去提升和构建，尤其是形成你的战略、业务模式的选择和组织、机制、文化、人才，以及数字化的、内在的统一的打造。那么这应该是地产到这个阶段探底之后，面向未来成为一个稳健、可持续公司的内在真正的动力。不走这条路的企业，我估计慢慢就会淡出未来的地产的发展。

对当下在座的HR高管来讲，真正要去跟老板和公司的核心层来讨论。在一边解决当下危机的时候，一边还是要想清楚战略布局的问题、业务选择的问题、管理适配的问题，以及到底选择什么样的机制，或怎么看待文化、看待人才、看待财务资本逻辑。还是要把这些事情在一个长周期内逐步的调整，让它这个公司的内在变成一个逻辑合理、可持续、稳健发展的过程。你看地产但凡走正步的企业，现在都挺健康的，但凡走捷径、弯道超车的、放*杠杆的，无论这种杠杆是管理杠杆、财务杠杆、人才杠杆，会发现当下都非常不舒适。所以还是要回归到常规的逻辑当中来做地产的五好学生，但五好学生不是说你什么特点都没有，而是说你的模式、你的战略是很清晰的，你的管理、机制和文化是跟你的业务意图和业务指标是非常适配的，这样才是一个健康、可持续的企业。HRD、HRVP在这里面是重要的参与者和重要的构建者，这里坐的高管应该有所作为。

03.孟总在华为做了11年，是华为的高速成长和深度变革的时期。华为其实跟房地产不太相关，华为带给您在新世界、蓝光大放异彩的是什么？

A3：转行到新世界和蓝光，我没有感觉到华为带给我的高光，职业生涯中二十几年跌跌撞撞，虽然职位做到了董事，CHO这样的核心高管岗位，真的没有过高光，一路上都是战战兢兢、如履薄冰，非常辛苦，身体长期亚健康，这是切实的感受。当然自豪感肯定是有的，成就感也有，但是所谓的高光时刻没有过。职业经理人跟企业一样，是一条不归路，永远到了明天早晨起来，昨天的这个功就要清零了，但过会继续给你记上，还是要想办法去解决。

如果说华为带给了我什么，我觉得带给我的价值还是蛮多的，但是不是光环，因为在华为学到的是一套做优秀企业的基因、模式、成长规律，以及职业化的、科学化的一种认知和打法。使我在后面这两家都是大型的优秀公司中工作的时候，学会了用积极正向的价值观，用科学的方式方法，去按规律办事。去办一个长远的、好的企业，这可能是华为带给我的从认识到价值观方面的价值。另外在做事的过程中，因为我在华为总部少，基本上都是在一线，我从一进入职场就知道你的专业必须要过硬。但是这个专业不是说懂几个指标定义、会几个模板工具、自说自话，而是说业务遇到了需要你去解决的问题的时候，能用专业的方法体现自己专业视角和价值，能够把业务的事情解决好，我认为这叫HR的专业过硬。HR必须要有真正的过硬专业，所以大家要好好的学专业，但是专业是用来解决问题，通过解决问题来验证你的专业到不到位。

04.让我们每个嘉宾还是一句话，总结一下今天您获得感悟，或者您对未来的希望，好不好？

A4：时代和行业对我们HR提出了切实的问题和挑战，我们需要用自己的主动、积极、乐观和专业把它回答好。

【分享嘉宾 孟宏伟 先生介绍】

孟宏伟先生是广州迪芃企业管理有限公司创始人，目前担任北京大学、西南财经大学特聘讲师。1997年从中国人民大学毕业后加入华为公司，任职11年，历任华为制造总部人事处长、云南代表处管理代表（即总经理）；华为大学创建的关键人之一，并任华为大学人才评鉴中心主任等职务。亲历华为从二十多亿到三千亿的业务快速扩张阶段，并先后参与了华为全球化发展及研发/供应链/人力/财务等领域的全面深度管理变革。是华为组织变革与人力资源体系构建的关键成员、全过程深度践行者。

2010年，孟宏伟先生跨界履职香港新世界中国，任华南副总，有效完成组织与业务的整合，解决了国内分散的组织与团队状态并促进了业务与品牌的快速提升。

2015年，孟宏伟先生加入TOP30上市房企，任集团内A股董事兼首席行政官（CMO）及首席人力资源官、H股非执行董事。主导推动组织变革、人力资源变革、数字科技转型，为集团快速进入地产行业30强，完成业绩从130亿到1035亿的高速发展过程做出了重大贡献。

2021年1月，孟宏伟先生创立广州迪芃企业管理有限公司，公司总部设在广州，并在成都设有分支机构。公司现有咨询事业部、猎头事业部、培训事业部三大业务部门，以及办公室、财务部等职能部门。迪芃源自英文Development Partner*字母谐音 ，即迪芃管理以成为客户可持续发展的价值伙伴为坚定使命，启迪陪伴，助力成长。迪芃管理是一家专门为各类大、中、小企业提供董事长个人顾问、管理咨询及落地、猎头服务、培训发展一体化服务及解决方案的管理咨询公司。

广州迪芃企业管理有限公司成立以来，董事长个人顾问、管理咨询及落地、猎头服务、培训发展四大业务全面发展，业务涉及全国多个省市，主要客户涵盖智能制造、医药连锁、电子、金融、大健康、互联网、文商旅、现代服务业、大地产（含建工行业、建筑设计等）、产业运营等行业，服务客户包括大型国企、大型民企及各类中小型企业。公司专职合伙人均来自国内各行业标杆企业的资深上市公司董事、中高管、高级专家。同时，强力整合来自各行业标杆企业具有多年成功实战经验的董事、高级经营管理人员，目前在库高端专家顾问30余人。

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